شارك
الرئيسية
8 دقائق 
قد لا يكون عادلاً وصف عام 2019 بأنّه كان عام سوء سلوك الشركات (كان عام 2008 استثناء)، ولكننا بالتأكيد رأينا الكثير من الشركات التي تسيء التصرف بسبب مشكلة الثقافة في الشركة. في الواقع، أبلغ موظف واحد من بين خمسة موظفين عن أزمة ثقافية في مؤسساتهم في العام أو العامين الماضيين، ونعني بالأزمة الثقافية أي حادثة هامة تدل على المواقف والسلوكيات المزعجة في مكان العمل.
والأهم من ذلك أنّ نسبة أكبر من الموظفين (30%) يتوقعون أن يواجهوا أزمة ثقافية في العامين التاليين بناء على تصوراتهم لسلوك صاحب العمل، مثل التحرش الجنسي، أو التمييز بين الجنسين، أو سوء الإدارة المالية، أو خداع العملاء، أو إهمال الأمان والسلامة، أو سوء السلوك في صفوف القيادة. ويُظهر بحث أجرته "يونايتد مايندز" (United Minds) في خريف عام 2019، بالشراكة مع "مركز أبحاث كيه آر سي ريسيرتش" (KRC Research)، أن نسبة الموظفين الذين يوافقون على أن تصرفات شركتهم تتماشى وقيمها المعلنة لا تتعدى 28%، وهي نتيجة يجب أن نتوقف عندها.
مشكلة الثقافة في الشركة
الحقيقة أن الثقافة التي يُنظر إليها غالباً على أنها أثمن أصول الشركة، أصبحت تُعتبر من المسؤوليات التي لا تلتفت الشركات إليها بما يكفي. حملة المناصرة المستمرة #أنا_أيضاً (#MeToo)، ومستويات التدقيق الجديدة التي يفرضها المستثمرون والجهات الناظمة، والنشاطية المتزايدة على وسائل التواصل الاجتماعي، كلها أمور تُجبر مجالس الإدارة والرؤساء التنفيذيين على تحمل مسؤولية الثقافة على نحو لم يسبق له مثيل.
في هذا الإطار، يسأل الكثير من عملائنا أنفسهم "ماذا لو كانت ثقافة شركتنا تعرضنا للخطر؟". وقد أخبرَنا أكثر من نصفهم أنهم ملتزمون "بتقوية" ثقافات شركاتهم و"تطويرها" باعتبارها أولوية لشركاتهم في عام 2020. ويعود الفضل في ذلك إلى اتباعهم نهجاً استباقياً لهذا النوع من إدارة المخاطر، وهو نهج نسميه "اليقظة الثقافية".
اقرأ أيضاً: أسئلة القراء: ماذا أفعل إذا كانت ثقافة الشركة قائمة على الإرهاق الدائم للموظفين؟
إذن، كيف تتحول المؤسسات من التنظيف الثقافي المبني على رد الفعل إلى اليقظة الثقافية الاستباقية؟ طرحنا هذا السؤال على أنفسنا في وقت سابق من هذا العام، فبدأنا باستطلاع المجتمع العالمي لشركة "ويبر شاندويك" (Weber Shandwick) من الذين خبروا الأزمات، وطرحنا عليهم أسئلة مثل: ما الظروف التي تؤدي إلى أزمات ثقافية سبق لك أن عملت عليها؟ ما الذي تراه في الخطوط الأمامية؟ أوصلنا ذلك إلى مراجعة عميقة للنظرية وإنجاز استبيان وطني شمل ألف موظف بدوام كامل ممن يبلغون 18 عاماً وما فوق ويعملون في شركات تضم 500 موظف أو أكثر. تمثل هدفنا في جمع أكبر عدد ممكن من مؤشرات المخاطر الثقافية القائمة على البحوث واختبارها لتحديد أكثر المؤشرات التي تمتلك قدرات تنبؤية، كما أردنا معرفة العوامل الأكثر أهمية بين جميع المؤشرات التي تقيسها المنظمات وتتبعها وتقيّمها.
ستة مخاطر ثقافية في الشركات
وحصرنا العناصر بستة تمثل مجتمعة أغلب المخاطر الثقافية، وذلك باستخدام تقنية إحصائية لتحليل بيانات الاستبيان. وبالتالي، عندما يتفق الموظفون على أنّ شركتهم تغفل أحد هذه المجالات (المذكورة أدناه ومرتبة وفقاً للقوة التنبؤية) أو أكثر، فهذا يعني أن ثمة أزمة ثقافية قادمة.
الخطر #1: استثمار غير كاف في الموظفين:
هذا العامل هو أكثر العوامل تنبؤاً بالمخاطر الثقافية، ولذلك يمثل الاستثمار في موظفيك استثماراً في ثقافة صحية ويؤدي في النهاية إلى حصيلة أفضل للأعمال. عندما ينضم الموظفون إلى الشركة فهم يدخلون فيما يُسمى عادة "صفقة الأشخاص"، حيث يحصلون على تعويضات وتطوير مهني ومزايا مختلفة مقابل العمل الذي يؤدونه. وحينما يرون أن أصحاب العمل لا يلتزمون بما يجب عليهم من الصفقة، فقد يميلون إلى فعل المثل بحيث يقل تفاعلهم أو يظهرون بسلوك عدواني وسلبي أو يهملون جودة العمل. وبالتالي، عندما تنتشر هذه الظروف في الشركة ستصبح بسرعة أكثر عرضة للتأثر.
ينبغي لفرق الموارد البشرية والتواصل أن تتشارك في تحديد القيمة المتصورة للموظف بشكل واضح - تجميع البرامج والعلاوات التي تجيب على السؤال "ماذا الذي تتضمنه بالنسبة لي؟" - ثم جعلها معروفة وحقيقية. وفي هذا السياق، يوافق ربع الأشخاص المستطلعين في الاستبيان على أن "صاحب العمل لا يفعل الكثير لدعم موظفيه أو رعايتهم".
الخطر #2: الافتقار إلى المساءلة:
حيث يرى ثلث المشاركين في الاستطلاع أن شركاتهم لا تحمل المسؤولين سوء السلوك في كل الأوقات. عندما يتكون لدى الموظفين انطباع بأن الشخص المعني لا يتحمل عواقب أفعاله أو أن العواقب تُحمّل لأشخاص آخرين عن غير عدل، يمكن أن يستخدموا ذلك لتبرير الامتناع عن التبليغ عن أي سلوك سيئ (لماذا قد أهتم لذلك؟) أو للحذر في تصرفاتهم. وبعد ذلك تسود شكوك بشأن التزام الشركة بقيمها، وغالباً ما تفشل عقلية "إذا رأيت شيئاً ما فقل شيئاً ما" التي تفسر الإشراف الثقافي الجماعي.
ولهذا يعمل الكثير من الشركات على تحسين هذا المجال باتخاذ عدة خطوات، مثل حماية المبلغ عن التجاوزات والتعريف بالإجراءات التأديبية (مع الإبقاء على سرية الأسماء والتفاصيل). عندما أدرك أحد عملائنا الذين خضعوا لتدقيق تنظيمي أن الامتثال أصبح مفهوماً مخيفاً بالنسبة لموظفيه، أطلق حملة لأنسنة أقسام الموارد البشرية والوظائف القانونية والموظفين الذين يعملون فيها. ساعدت هذه الحملة العالمية المبتكرة، إلى جانب التدريب الموجه، على توضيح عملية إعداد التقارير والتحقيقات، ومنحت الموظفين فرصة التعرف إلى زملائهم في أقسام الموارد البشرية والشؤون القانونية، كما هدفت إلى جعل التبليغ عن الانتهاكات جزءاً طبيعياً من عمل الموظفين، وانتهى الأمر بتذليل مخاوف الموظفين لتحل محلها الثقة بالشركة والتزامها بالنزاهة.
الخطر #3: الافتقار إلى التنوع والإنصاف والشمول:
كانت حركة #أنا_أيضاً (#MeToo) دعوة للاستيقاظ بالنسبة للشركات الأميركية. فبعد صعود مسائل التحرش الجنسي والتمييز بين الجنسين إلى الواجهة، عمد أكثر من نصف الشركات إلى مراجعة سياساتها، في حين وظفت شركات أخرى أعضاء متنوعين في مجالس الإدارة وأنشأت مجالس للتنوع والشمول وعززت موارد الموظفين لديها وعالجت طرق العمل غير الشاملة. لا نعلم عدد الأزمات التي تجنبتها الشركات بفضل هذه الجهود، ولكننا نعرف أن الافتقار إلى التنوع والإنصاف والشمول في مكان العمل يمثل ثالث أكبر المؤشرات التي تنبئ بمخاطر على ثقافة الشركة، وتدل على أنه لا يزال هناك الكثير مما ينبغي فعله. في الآونة الأخيرة وحتى صيف عام 2019، بقي قادة التنوع يعتبرون الثقافة التنظيمية على أنّها التحدي الأبرز الذي يقف في وجه أهدافهم.
من جهة ثانية، تشتهر بعض القطاعات بثقافات تساهم في إيجاد بيئات غير شاملة بسبب قلة التنوع في الموظفين، ومن بينها قطاع التكنولوجيا. فقد كشفت إحدى الدراسات القليلة حول سبب مغادرة العاملين في التكنولوجيا لهذا القطاع أن 40% من الذين "تركوه" أشاروا إلى أن الظلم أو سوء المعاملة والتنميط والتحرش والإزعاجات الصغيرة قد لعبت دوراً كبيراً في اتخاذهم لقرارهم بترك هذا القطاع. عانى الرجال والنساء الممثلون تمثيلاً ناقصاً من التنميط أكثر من الرجال والنساء البيض والآسيويين بمعدل الضعف، وقد رأى هؤلاء الموظفون أن التركيز على الثقافة كان ليحدث فرقاً كبيراً: أشار ثلثا الموظفين تقريباً إلى أنهم كان يمكن ألا يغادروا لو بذل أصحاب العمل جهداً لإصلاح السلوكيات غير الصحية.
الخطر #4: سوء السلوك في القيادة العليا:
جميعنا نعرف أن الموظفين يتلقون التعليمات من الأشخاص الموجودين في السلطة، ولهذا لا يعود مستغرباً أن يكون السلوك السيئ في القمة مؤشراً لخطر على ثقافة الشركة. يتعرض المسؤولون التنفيذيون لضغوط كبيرة من أجل تقديم نتائج جيدة، ومن ثم يُكافأ عدد كبير منهم على ما حققوه من دون إيلاء أي اهتمام للطريقة التي حققوا بها هذه النتائج. وعن هذا الأمر، يقول ثلث الموظفين تقريباً إن قادتهم لا يتصرفون وفقاً لقيم الشركة، بحسب الاستبيان الذي أجريناه.
شهد العام 2018 على مغادرة عدد من الرؤساء التنفيذيين لشركاتهم بسبب أخطاء ارتكبوها، مثل رؤساء شركات "بارنز آند نوبل" (Barnes & Noble) و"سي بي إس" (CBS) و"لولوليمون" (Lululemon). كان ذلك توجهاً بارزاً، إذ للمرة الأولى منذ 19 عاماً، لم يكن سبب إقالة الرؤساء التنفيذيين أداءهم المالي الضعيف بل هفواتهم الأخلاقية، وفقاً لـ "برايس ووترهاوس كوبرز" (PWC). وجدت شركة الأبحاث أن 39% من الرؤساء التنفيذيين الذين تركوا وظائفهم في عام 2018 تركوها "لأسباب تتعلق بسلوك غير أخلاقي ناجم عن مزاعم بالتحرش الجنسي، أو بهفوات أخلاقية مرتبطة بأمور مثل الاحتيال والرشوة والمضاربة من الداخل. ولذلك، ينبغي أن تكون خطوات مجالس الإدارة موضع تقدير لاتخاذها قرارات صعبة من أجل وضع القيم فوق كل شيء عندما يسيئ الرؤساء التنفيذيون التصرف.
الخطر #5: بيئات عالية الضغوطات:
تُعتبر البيئات عالية الضغوطات من المؤشرات الأخرى على الخطر الذي يطال ثقافة الشركة. وفي هذا السياق، قال 37% من المستطلعين في الاستبيان خاصتنا إن شركاتهم ليست متيقظة دائماً لإدارة هذا النوع من البيئات، ما يؤدي غالباً إلى تحقيق الأرباح وزيادة النمو على حساب القيم والأخلاق. في الواقع، هذا هو المجال الذي يصنف فيه الموظفون أرباب العمل في أدنى المستويات وفي الوقت نفسه يرونه على أنّه يشكل أكبر فرصة للتغيير. فمواعيد الاستحقاق النهائية وأهداف المبيعات الخيالية وأنظمة الحوافز سيئة التنظيم، كلها عوامل يمكن أن تدفع الموظفين إلى القيام بأمور متطرفة، وغير قانونية في الغالب، من أجل تحقيق نتائج جيدة للشركة.
هذا هو المجال الذي يصنف فيه الموظفون أصحاب العمل لديهم على أدنى مستوى ويحددون أكبر فرصة للتحسين. ولإيجاد حل لهذه المسألة، تعمل بعض الشركات على تنظيم توزيع الأعباء الملقاة على عاتق الموظفين، وإلى زيادة مرونة موظفيها لكي يحسنوا التعامل مع المواقف الصعبة. وتشمل هذه الجهود تقديم الدعم على الأرض خلال فترات الازدحام، وتعيين مشرفين صحيين يتولون الاهتمام بسلامة الموظفين الجسدية والنفسية، وتقديم تدريب يساعد الموظفين على صنع القرارات بحيث يستفيدوا منه لاتخاذ خيارات أخلاقية خلال الأوضاع الحساسة.
الخطر #6: المعايير الأخلاقية غير الواضحة:
تمثل المعايير الأخلاقية غير الواضحة المؤشر الأخير للخطر على الثقافة التنظيمية. أظهر بحثنا أنّ قيم الشركة، وهي التي يجب أن تشكل قدوة لسلوك الموظفين، غالباً ما لا تكون موجودة أو لا تكون مفعلة عن طريق الأنظمة والعمليات. كما بين أن ثلث الموظفين الذين تضع شركاتهم قيماً لها لا يثقون في شرحها، علماً أن الموظفين لا يستطيعون التعايش مع أمر يجهلونه.
بعد الخروج من فضيحة كبيرة، احتاجت إحدى الشركات من عملائنا إلى تغيير توقعات الموظفين ومواكبة نظام عالمي للقيم يتجاوز الحدود الجغرافية والمعايير الثقافية المحلية، فاعتمدت نهجاً يقوم على إشراك موظفيها من جميع أنحاء العالم في إنشاء خمس قيم أساسية قد تساهم في إحداث تحولات هامة في السلوك يتردد صداها في أسواق الشركة العالمية.
لا شك أن وضع القيم والمبادئ والمعتقدات هو مجرد خطوة أولى، ولكن تفعيل هذه المبادئ وإنفاذها هو ما سيؤدي في النهاية إلى التقليل من المخاطر المحدقة بثقافة الشركة. أما الشركة فقد استطاعت أن تبقي معتقداتها المشتركة في قمة الاهتمامات بفضل شبكة من سفراء ثقافة الشركة من الموظفين، وتخصيص أسبوع سنوي وعالمي لقيم الشركة، واعتماد التواصل المستمر المدفوع بالقيم.
الوقاية من المخاطر التي تحدق بثقافة الشركة
تستغرق يقظة الشركة ثقافياً وقتاً ليس بقليل، مثلها مثل أي شكل آخر من أشكال إدارة المخاطر. فيما يلي خمس خطوات تساعد الشركات على التحضير لليقظة الثقافية استنتجناها من عملنا الذي يساعد الشركات على الاستجابة للأزمات والفضائح البارزة.
1. انتزع التزاماً صريحاً من القيادة العليا
تظهر الأبحاث أن الرعاية النشطة والملحوظة التي يوفرها المسؤول التنفيذي تُعتبر المساهم الرئيسي في نجاح أي جهد للتغيير، ولذلك ابدأ بالتأكد من أن مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي يفهمون القيمة التجارية لليقظة الثقافية ويتحملون مسؤولية الإشراف عليها.
2. ابنِ فريقاً لليقظة الثقافية
ينبغي أن يضم هذا الفريق رؤساء أقسام الاتصالات والشؤون القانونية والموارد البشرية والتنوع والشمول وإدارة المخاطر، بالإضافة إلى تمثيل من مختلف مجالات الاختصاص والمستويات في المؤسسة. يجب أن تكون هذه المجموعة مسؤولة أمام الرئيس التنفيذي المسؤول مباشرة أمام مجلس الإدارة حول هذا الموضوع، إذ ينبغي ألا تُفوض شؤون ثقافة الشركة للموارد البشرية وحدها.
3. حدّد توقعاتك بشأن السلوك (أو جددها)
في حال كان لدى شركتك قيم تعتدّ بها، اعمل على تقييم مدى معرفة الموظفين فيها ومدى تعاملهم بها، ولا تخف من تغييرها أو تجديدها أو حتى الاستغناء عنها (مع الإبقاء على القيم الأساسية). وإذا لم يكن لدى الشركة قيم خاصة بها، أطلق عملية شاملة لتحديد هذه القيم، واحرص على أن تكون داعمة للثقافة التي تحاول تعزيزها وكذلك استراتيجية العمل التي تحاول تحقيقها.
اقرأ أيضاً: اجعل لشركتك ثقافة عظيمة بمساعدة التكنولوجيا
4. صمم استراتيجية مستمرة لليقظة الثقافية وتصرّف وفقاً لها
حدد بالتعاون مع فريق اليقظة الثقافية لديك طريقة مراقبة ثقافة الشركة، واعتمد تشخيصاً للثقافة يمكن أن يُطبق بانتظام، وضع عملية مراجعة روتينية تفضي إلى اتخاذ إجراءات فورية حيال المسائل المعروفة. اعمل على إشراك مجموعات مثل "أبطال الثقافة" (داخلياً) أو مجالس العملاء الاستشارية (خارجياً) بحيث تساعدك في اكتشاف المخاطر الثقافية وإيجاد الحلول المناسبة لها، واستفد من أدوات مثل التواصل والتدريب وأنظمة الحوافز من أجل التعامل مع النتائج وتحسين السلوك إلى الأفضل.
5. اغرس ثقافة الشركة في قلب عملية تطوير الاستراتيجية وعمليات التخطيط السنوية
يعمل القادة في الكثير من الأحيان على تطوير استراتيجية أعمالهم في الفراغ من دون أن يسترشدوا بالمبادئ الأساسية، أو النظر في ما إذا كانت المعايير التنظيمية تساند أهدافهم أم تعرقها. ولكن الاستراتيجية والثقافة يجب أن يُقيما بالتوازي كدوافع متلازمة للأداء التجاري القوي.
أصبح من الضروري للشركات اليوم أن تؤسس ثقافة لها وتعمل على صيانتها لحل مشكلة الثقافة في الشركة، بحيث تجسد قيم الشركة المعلنة وطرق عملها وتتحمل بيئة الأعمال المتقلبة في عالم اليوم. والمؤسسات التي تتيقظ لهذه الأمور يمكن أن تكتشف نقاط ضعفها الثقافية قبل الآخرين وأن تتخذ إجراءات لوقف الأزمات قبل أن تبدأ.
اقرأ أيضاً: