كيف تركّز على النتيجة بدل التركيز على الكيفية عند تصميم منتج جديد؟

ياروسلاف دانيلشينكو/ستوكسي

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: إذا سبق لك أن طورت منتجاً، فمن المرجح أنك واجهت مشكلة تمدد النطاق، حيث تتضاعف الميزات، وتصبح الأولويات غير واضحة، وتتأثر جداول المواعيد والميزانيات. بصفتك قائداً، كيف يمكنك اكتشاف تمدد النطاق وإعادة فريقك إلى المسار الصحيح؟ المفتاح هو تحويل التركيز من على ما تبنيه (التسليمات) إلى سبب بنائه (النتائج). سأوضح في هذه المقالة كيف يمكنك الحفاظ على توافق جهود فريقك مع الاحتياجات الحقيقية لجمهورك.

غالباً ما تستثمر الشركات قدراً كبيراً من الوقت والجهد في تحديد نطاق مشاريعها ومبادراتها، وهو جانب بالغ الأهمية لتخصيص الموارد وتحديد الميزانيات ووضع جداول المواعيد. ومع ذلك، فإن مصطلح “النطاق” يمكن أن يكون مضللاً، إذ يمكن أن يشير إلى تسليمات محددة أو نتائج أوسع نطاقاً، لكن الفِرق غالباً ما تركز اهتمامها على التسليمات لأن إكمالها يعطي شعوراً بالتقدم السريع. لكن هذا التركيز المفرط على الأساليب بدلاً من الأهداف النهائية قد يؤدي إلى توسع غير منضبط في المهام والأنشطة يمكن أن يزعزع جدول المواعيد والاستثمارات. لاحظتُ هذا النمط مراراً وتكراراً خلال تجربتي في التعامل مع العملاء في شركتي، التي تعمل على تصميم استراتيجيات لمساعدة المؤسسات على التميز في البيئات التنافسية. يبذل القادة التنفيذيون وفرقهم وقتاً وجهداً كبيرين للغاية في مناقشة أساليب تنفيذ المشروع المختلفة، في حين يتجاهلون باستمرار النتائج الأكبر التي يهدفون إلى تحقيقها أو يقوضونها أو حتى لا يأخذونها بعين الاعتبار. إذاً، كيف يمكننا معالجة هذه المشكلة المتكررة بفعالية؟

بصفتك قائداً، يجب أن تبقي تركيز فريقك على النتائج والمشكلات المهمة. الخطوة الأولى لتحقيق ذلك هي تحديد منشأ تمدد النطاق ومعالجته على الفور. ينطوي ذلك عملياً على تحويل عقلية فريقك بأكمله من التركيز على ما يبنيه إلى سبب بنائه، ما يضمن تحديد نتائج المشروع بوضوح. سيساعد ذلك في إبقاء تركيز مناقشات الفريق وجهوده على حل المشكلة المطروحة. في هذه المقالة، سأشارك استراتيجيتين أساسيتين لتسهيل هذا التحول في العقلية داخل مؤسستك.

أولاً، من المهم أن نفهم أين ينشأ تمدد النطاق في المشروع.

قد نعزو “تمدد النطاق” في مشروع ما، إلى تغير متطلبات المشروع وميزاته عما كانت عليه في البداية. مع ذلك، لا يحدث تمدد النطاق بسبب عدم تحديد تسليمات المشروع بوضوح، بل غالباً بسبب عدم الاهتمام الكافي بتحديد النتائج، أي مشكلات العملاء الفريدة التي يجب حلها ومقاييس النجاح المقابلة. دون فهم واضح لهذه النتائج، من الطبيعي أن يتغير نطاق المشروع ويتوسع من تلقاء نفسه بطريقة غير متوقعة.

على سبيل المثال، لنفترض أن الفريق قد كُلّف بتصميم آلة جديدة لصنع القهوة وطرحها في السوق. على الرغم من أن الوظائف الأساسية لآلة صنع القهوة واضحة، لكن نطاق الميزات المحتملة التي يمكن تضمينها لا حدود له تقريباً. هل يجب أن تتضمن جهاز إنذار؟ هل يُفضل أن يكون جسمها مصنوعاً من الفولاذ المقاوم للصدأ؟ هل يجب أن تتضمن وضع التنظيف الذاتي؟ يكاد يكون من المستحيل تقييم هذه الخيارات ومناقشتها بفعالية دون فهم واضح للمشكلة الأساسية التي يجب حلها.

يشمل نطاق المشروع عادة جميع التسليمات الملموسة الناتجة عن المشروع، مثل المستندات أو البرامج أو التصاميم أو الاختبارات. من السهل جداً تحديد هذه التسليمات، فعادةً ما تكون لها حدود واضحة وثابتة. على سبيل المثال، إذا كان الفريق يطور آلة لصنع القهوة، يمكن أن يتضمن النطاق تسليماتٍ مثل مواصفات المنتج وخطط تحديد مصادر المواد والحصول على موافقة مختبرات السلامة المعنية.

من ناحية أخرى، تمثل نتائج المشروع مفاهيم مجردة أكثر ويمكن تفسيرها بطرق مختلفة. على سبيل المثال، التسليم النهائي البديهي لمشروع آلة صنع القهوة هو الآلة نفسها، لكن تحديد النتائج المثالية للمستهلك مسألة أصعب، وذلك لأن تحديد ما هو “مثالي” يختلف من شخص لآخر. يمكن أن تؤدي وجهات النظر المتنوعة هذه إلى مناقشات مستمرة ضمن الفرق حول الميزات التي يجب تضمينها، ولا تنتهي هذه المناقشات إلا عندما تكون مقيدة بالميزانيات أو الجداول الزمنية. ينشأ هذا الموقف لأن نطاق المشروع غالباً ما يفشل في توضيح الأساس المنطقي وراء المشروع أو النتيجة المتوقعة له.

إذا ركز الفريق فقط على التسليمات، فقد تبدو عملية تطوير المنتج وكأنها مجرد خط تجميع للميزات، ما يتسبب في فقدان تركيز الفريق على النتائج الفعلية. ستواصل هذه الفرق بإصرار التسليم وفقاً للنطاق ولو لم تسهم الميزات التي تنتجها في تحقيق الهدف الأكبر. إليك بعض الإجراءات الأساسية التي يمكنك اتخاذها بصفتك قائداً لضمان تحقيق فريقك للنتائج:

الاستراتيجية الأولى: حدد النتائج بوضوح بناءً على المشكلات.

يتضمن توجيه المشاريع بالنتائج تحديد النجاح بناءً على حل المشكلة وتقييم التقدم من خلال مدى فعالية هذا الحل. وبالتالي، النتيجة هي مشكلة يواجهها الجمهور ولم تُعالج أو عُولجت على نحو غير كافٍ، وليست التسليمات المحددة للمشروع أو ميزاته. ينطوي تحديد النتائج على تجاهل الافتراضات المتعلقة برغبات الجمهور، والتركيز بدلاً من ذلك على تحديد المشكلات المستعصية الموجودة والإجراءات المطلوبة للتخلص منها.

على سبيل المثال، بدلاً من البدء بتسليمات النطاق مثل “الجسم المصنوع من الفولاذ المقاوم للصدأ”، ينبغي البدء بتحديد المشكلة الأساسية التي يواجهها الجمهور ويحتاج إلى حلها. إذا كانت مشكلة الجمهور الأساسية تنظيف الجهاز، فسيكون الجسم المصنوع من الفولاذ المقاوم للصدأ عرضة لبقع الماء وسيؤدي إلى تفاقم المشكلة. يمكن صياغة النتيجة القائمة على المشكلة في هذا السيناريو على أنها “التخلص من الحاجة إلى تنظيف الجهاز”. يوفر ذلك مساحة للفريق لاستكشاف حلول أفضل للمشكلة. في هذه الحالة، يمكن أن تتضمن الحلول الممكنة إضافة “وضع التنظيف الذاتي” واستخدام مادة بديلة لغطاء المنتج مقاوِمة أكثر للبقع.

يساعدك التركيز على النتائج أيضاً على حشد فريقك لتحقيق غاية موحدة أو أهداف مشتركة. من خلال تحديد ما يجب إنجازه بوضوح، تحفز فريقك وتمكّنه من التعاون لتطبيق أساليب مبتكرة لحل المشكلات. دون فهم واضح للنتائج، من السابق لأوانه تحديد إذا كانت هناك حاجة أو ضرورة إلى أي أسلوب أو تسليم محدد. باختصار، لا يمكن تحديد نطاق مجدٍ من الميزات والتسليمات إلا بعد تحديد النتائج القائمة على المشكلات.

عند تحديد النتائج، احرص على ألا تكون عامة أو غامضة جداً. على سبيل المثال، إذا حددت نتيجة ما على أنها “تعزيز هامش الربح للمنتج”، فمن غير الواضح ما هو الهدف الفعلي لهامش الربح. لمعالجة هذه المشكلة، ركز على تحديد نتائج ذات حدود مرنة. على سبيل المثال، يتيح تحديد نطاق هامش الربح مساحة أوسع للتفسير الإبداعي.

الاستراتيجية الثانية: حوّل التركيز من التسليمات إلى تحقيق النتائج.

بصفتك قائداً، تتحمل مسؤولية عمل فريقك ولديك الحافز لتحقيق النتائج. قد يؤدي ذلك غالباً إلى الانهماك في التفاصيل والمبالغة في الانخراط في نطاق العمل وحتى تحديد التسليمات الفردية أحياناً. لكن هذا النهج يمكن أن يقودك عن طريق الخطأ إلى مزلق الاعتقاد بأن إنجاز التسليمات يساوي تحقيق النتائج.

لتجنب هذا المزلق، يمكنك إعادة توجيه تركيزك نحو حل المشكلة (أو المشكلات) المطروحة، لتضمن بذلك تركيز معظم جهودك مع فريقك على مناقشة النتائج وتحديدها بناءً على هذه المشكلات بدلاً من الانشغال بالتفاصيل الصغيرة. من المهم أن تتذكر أن مجرد وجود فكرة جديدة لدى القائد أو قدرة المؤسسة على إنتاج منتج أو خدمة جديدة، لا يعني بالضرورة أنها تلبي حاجة محددة لجمهور معين. الاعتماد على الفكرة القائلة بأنك إذا أنشئت شيئاً ذا قيمة، فسينجذب إليه الناس تلقائياً، نهج محفوف بالمخاطر في سوق تتسم بالمنافسة الشرسة وحيث العملاء ذوو معرفة ومتقلبون.

أخيراً، للحفاظ على تركيز فريقك، يجب عليك معالجة أي نتائج غير متسقة أو متعارضة مع النتائج الأخرى. من المفيد في هذا الصدد إنشاء تسلسل هرمي للنتائج لتجنب ما قد يبدو وكأنه أولويات متضاربة. على سبيل المثال، قد يواجه الفريق صعوبة في معرفة إذا ما كان لـ “تعزيز هوامش ربح المنتج” الأولوية على “التخلص من الحاجة إلى تنظيف الجهاز”. في مثل هذه الحالات، اختر نتيجة واحدة قائمة على المشكلة لتكون بمثابة علامة إرشادية للمشروع، وتأكد من موافقة فريقك على أن هذه النتيجة غير قابلة للنقاش تحت أي ظرف من الظروف. يجب على الفريق بعد ذلك ترتيب بقية النتائج بناءً على أهميتها بالنسبة للجمهور المستهدف والمؤسسة.

من خلال التركيز على النتائج القائمة على المشكلات بدلاً من تحديد نطاق التسليمات الفردية، تضمن توافق جهود فريقك مع الاحتياجات الحقيقية لجمهورك. يحفز هذا النهج أيضاً فريقك على التفكير فيما هو أبعد من مجرد إنجاز المهام، وفي كيف يمكن لعمله خلق قيمة ملموسة للمستهلك النهائي. يتيح تحديد النطاق من حيث الحلول المرغوبة (النتائج) بدلاً من المهام المحددة (التسليمات) سبلاً مختلفة لتحقيق النجاح.