5 أسباب لعدم فهم موظفيك لرؤية الشركة

ملخص: "ليس لدينا دليل مرشد"؛ على الرغم من العمل لساعات في تطوير رؤية الشركة ورسالتها واستراتيجيتها، غالباً ما يفاجأ المدراء التنفيذيون بسماع هذا التعليق من موظفيهم، فيهرعون على الفور لعقد الاجتماعات الخارجية في محاولة لضبط البيانات وتوضيح الأمور ليكتشفوا بعد ذلك أن المشكلة لا تزال قائمة. تقوم شكوى الموظفين هذه على 5 مشكلات أساسية متعلقة بموضوع عدم فهم الأفراد لرؤية الشركة تحديداً. أولاً، نقص التواصل. لا يكفي شرح الرؤية مرة واحدة، بل يجب توضيحها مراراً وتكراراً وبطرق مختلفة. ثانياً، تخصص بعض بيانات الرؤية والاستراتيجية للمستويات الرفيعة العليا في الشركة بدلاً من الحرص على تكييفها لإيصال رسالتها إلى كافة الموظفين على اختلاف مستوياتهم في المؤسسة. ثالثاً، قد لا تتماشى القرارات والإجراءات الفردية مع الالتزام المُعلن عنه. رابعاً، قد لا تعجب الرؤية أعضاء الفريق أو قد يختلفون معها. أخيراً، التغيير مزعزع بطبيعته، ويخشى الموظفون العمل الإضافي الذي قد يترافق مع الرؤية الجديدة.

تمضي فرق القيادة غالباً ساعات في صياغة رؤية شركتها ورسالتها واستراتيجيتها، لكنها لا تسمع من موظفيها سوى الشكوى "ليس لدينا دليل مرشد". يتفاجأ المسؤولون التنفيذيون بهذه التعليقات عن الافتقار إلى الرؤية الملهمة، ويسارعون إلى قضاء مزيد من الوقت في صياغة البيان المثالي. هذا النهج الخاطئ لا يحرز أي تقدم في توضيح ما يعتبره الموظفون مساراً واضحاً للمضي قدماً.

خذ مثلاً رامي، الرئيس التنفيذي لشركة خدمات استشارية، فقد كان في غاية الحماس بشأن رؤية الشركة وغايتها لدرجة أنه وضحهما في اجتماع خارجي للفريق القيادي. إذ أجرى فريقه أبحاثاً عن الشركات المنافسة وفكر ملياً في الكفاءات الأساسية والمستقبل، وأمضى ساعات في صقل كل نقطة وتحدث إلى أفراد الشركة عن نتائج عمله. لكن في غضون عام، بدأ كثير من كبار المدراء بقول إن الشركة لا تملك دليلاً مرشداً، فشعر رامي بالإحباط وأراد أن يجمع فريقه القيادي في اجتماع خارجي آخر بهدف تحسين العمل الذي قاموا به سابقاً. لكنه قرر مع فريقه أولاً الاستعلام عن أسباب عدم وضوح الرؤية في نظر الموظفين، ودُهشوا عندما اكتشفوا عدداً من المشكلات المختلفة بدرجة كبيرة.

أسباب عدم فهم الأفراد لرؤية الشركة

بعد العمل مع مئات الفرق ومشاهدة الرؤساء التنفيذيين يهرعون إلى تقديم أجوبة فورية لاحظت 5 أسباب محتملة لهذه الشكوى الشائعة. عندما يطلب الموظفون مساراً ليمضوا به قدماً، خذ الوقت للتفكير وتشخيص سبب طلبهم قبل أن تقدم الجواب لهم، وما إن تعرف المشكلة التي بنوا طلبهم عليها ستتمكن من معالجتها بفعالية أكبر.

الافتقار إلى التواصل هو أحد أسباب عدم فهم الأفراد لرؤية الشركة

يعتقد المسؤولون التنفيذيون عادة أن ذكر الرؤية مرة واحدة في اجتماع عام واحد أو التحدث عنها في رسالة إلكترونية واحدة يكفي لإيصالها إلى جميع الموظفين. لكن كلما ابتعد الموظف أكثر عن المناصب التنفيذية العليا، كان بحاجة أكثر إلى سماع رسالتك على نحو متكرر، وإيصال الرسالة بطرق متنوعة يساعد في ذلك. مثلاً، قد لا تعلق الرسالة في أذهان مستمعيك عند قراءتها عليهم، وقد يكون مفيداً أن ترسلها إليهم في رسالة مكتوبة أو تسجيل فيديو، أو كليهما معاً. وبالإضافة إلى منحهم وقتاً لفهم ما تحدثهم عنه، يضمن التكرار أن يسمع القادمون الجدد الرسالة أيضاً ويفهموا أن وجهة النظر هذه باقية وثابتة وليست مجرد بدعة إدارية أو لمسة لتمييز الربع السنوي.

عندما تعمل على إيصال رسالة ثابتة على مدى فترة من الزمن ستتمكن من تقديم أمثلة محددة عن تحقيق الرؤية على أرض الواقع. على سبيل المثال، لم يتحدث رامي عن رؤية الشركة من دون إرفاق حديثه بأمثلة جديدة عن نجاحها العملي. كان التعامل مع كل عميل كأنه العميل الوحيد للشركة أمراً محورياً في رؤية الشركة، ولذلك كان رامي يسلط الضوء على الموظفين الذين قدموا رعاية موسعة ومذهلة للعملاء بغض النظر عن حجم قيمة الدولار للحساب. وسرعان ما ترسخت الرؤية في ثقافة الشركة لأن الموظفين كانوا قادرين على ربطها بأمثلة عملية محددة.

مستويات مختلفة

تخصَّص بعض بيانات رؤية الشركة واستراتيجيتها للمستويات الرفيعة العليا في الشركة، وقد تبدو جيدة لكنها تترك مجالاً كبيراً لمخيلة الموظفين الذين يعملون في المستويات الأدنى من الشركة ويحاولون ربط أعمالهم اليومية مع غايتها المزعومة. لذا، احرص على تكييف الرسالة لإيصالها إلى الموظفين في جميع المستويات، وعندما يكمل أحدهم مشروعاً أكد ارتباط عمله بالصورة الكبيرة.

لكن لا يمكن أن تكون مهمة إيصال هذا النوع من الرسائل حكراً على المدير التنفيذي الذي يقف في موقع متميز ومختلف، بل يجب أن يكون للمدراء الأفراد دور فيه أيضاً. مثلاً، عمل رامي على إشراك جميع مرؤوسيه المباشرين في وضع عبارات ترويجية للرؤية الشاملة تتوافق مع مساهمات كل قسم من أقسامهم، ثم قام هؤلاء المدراء بإشراك مرؤوسيهم المباشرين ليضيفوا بعض التفاصيل بهدف جَسر الفجوة بين المناصب التنفيذية العليا والموظفين في مساحات العمل. عندما تنقل الرؤية من غرفة اجتماعات مجلس الإدارة إلى أروقة الشركة ستعرف الفرق كيف تنقل أفكارك إلى الواقع.

ولاء ضعيف

تسلط الإدارة بسلوكها الضوء على غاية المؤسسة الحقيقية، وستبوء البيانات الملهمة على الورق بالفشل إذا وافق المدراء على كل شيء. في هذه الحالة يكون ما يعنيه الموظفون من قول: "ليس لدينا دليل مرشد" هو أنه على الرغم من وجود بيان مكتوب فالقرارات والإجراءات الفردية ليست متوافقة مع الالتزام الذي يوضحه البيان. في حالة مؤسسة رامي، أصيب الموظفون بالإرهاق بسبب محاولة تحقيق عدة أولويات في آن معاً وتخصيص وقت كبير لعمل ثانوي يبدو غير أساسي بالنسبة لأولوياتهم المهمة المفترضة. يقول المؤلف أنطوان دو سانت إكسوبري: "لا يتحقق الكمال عندما لا يبقى شيء تضيفه، بل عندما لا يبقى شيء تستفيد منه". اربط الرؤية التي اتضحت لديك مؤخراً بإطار عمل لصناعة القرار يحدد معايير أنواع العمل التي تدعم الرؤية. تخلص من الأمور غير الأساسية وادعم من لا يقبلون بأداء أعمال تتضارب مع الغاية الكلية كي يتمكنوا من أداء مزيد من الأعمال الأهم.

النفور

قد يقول أحد أفراد الفريق إنه لا يعرف الرؤية لأن ذلك أسهل من الاعتراف بكرهه أو معارضته لها لا سيما عندما يكون فارق القوة أكبر أو عندما تميل الثقافة أكثر نحو تفادي الخلاف أو تبدو غير آمنة. إذا كنت قد أوصلت رؤية الشركة بوضوح ولا تعاني من الأعراض المذكورة أعلاه، فتحقق من درجة اندماج الموظفين في العمل. ابدأ هذه العملية ببحث متعمق في المخاوف الأساسية. لفهم ما سيعطل التقدم بالفعل، قد تحتاج إلى إجراء استطلاع للآراء من دون الكشف عن الهوية تسأل الموظفين فيه عن الأمور التي يخشون خسارتها أو نقاط القصور التي يخشون ظهورها. سيكون تحليل مخاوف موظفيك وخسائرهم وما يثير قلقهم استثماراً أفضل للوقت بدلاً من بذل جهدك عبثاً للتوصل إلى صيغة براقة وتوضيح الرؤية بدرجة أكبر.

تفادي العمل

التغيير مزعزع بطبيعته ويتطلب منا التوقف عن فعل ما هو مريح وإعادة برمجة أساليبنا في التفكير والعمل، ولذلك يفضل الكثيرون تحمّل الوضع الراهن المعتاد على استكشاف المجهول. كما قد يعني التوافق مع رسالة الشركة مزيداً من العمل بالنسبة للبعض، لذلك من الممكن أن يتخلوا عن هذه المسؤولية ويرموا عبئاً إضافياً على عاتقك لتوضيح الرؤية أكثر. إذا كانت مؤسستك تعاني من هذه المشكلة، فابحث عن طرق لتحفيز الموظفين من أجل تبني برنامج الشركة وكافئ نجاحاتهم التي تتجه في الاتجاه الصحيح مهما كانت صغيرة. تشارك رامي مع رئيس قسم الموارد البشرية من أجل ضمان تماشي المكافآت والحوافز الأخرى مع النجاح في تنفيذ الاستراتيجية الجديدة، كما أجرى رئيس أحد الأقسام جلسة فرز شهرية لدراسة الممارسات القديمة، وكان على الموظفين العمل بجد لتوضيح سبب استمرارها، وفي نفس الوقت عملوا على تضخيم الممارسات الاستراتيجية الملائمة للتمويل.

فوجئ رامي وفريقه حين اكتشفوا الأسباب الخمسة التي تنغل تحت السطح وتسبب مقاومة لرؤية الشركة ورسالتها. وبعد النظر إلى الوضع من زاوية جديدة، وضعوا خطة تواصل متكررة ومتسقة، وطلب مرؤوسوه من فرقهم المساعدة في ربط الرؤية بأنشطة يومية محددة، وأنشؤوا نظام مراقبة لمكافأة الموظفين الذين حولوا تركيزهم إلى الرؤية الجديدة ومتابعة الذين لم يفعلوا ذلك، وقدموا الضمانات والتدريب للموظفين الذين يخشون فقدان أهميتهم، ودعموا الموظفين الذين قلصوا الضوضاء في سبيل التركيز على الأولويات. بعد 6 أشهر طلب رامي من كلّ موظف قابله أن يشرح رؤية الشركة واطمأن عن قدرته على تقديم سرد واضح ومتسق. عن طريق أخذ الوقت للتفكير وفهم المشكلات الحقيقية التي تواجه تبني رؤية الشركة، تمكن رامي وشركته من تحقيق هذه الرؤية بسرعة أكبر بكثير لأن فرقه كانت تسير معه نحوها بدلاً من أن تسير في اتجاه معاكس.

يتمتع امتلاك رؤية بأهمية كبيرة في معرفة سبب عدم فهم الأفراد لرؤية الشركة تحديداً، وذلك من أجل منح الفريق القدرة على تحديد النتائج المرجوة وتحقيقها، وكذلك الأمر بالنسبة لفهم أن عدم قدرة الموظفين على تبني هذه الرؤية هو نتيجة لعدم توضيحها لهم بأكثر من كلمات رسالة الشركة نفسها. وما إن نفهم المخاوف الحقيقية لدى موظفينا سنتمكن من ربطها برؤيتنا بدلاً من بذل جهد مضن في مراجعتها وإعادة صياغتها.