شارك
الرئيسية
9 دقائق 
أصبح العمل أكثر تعقيداً منذ أن بدأت اختصاصات إدارات وأقسام العمل في الشركات تتداخل وزاد مستوى التعاون بينها، واستبدل نموذج الإدارة من القمة إلى القاعدة بالتسلسل الإداري غير المباشر، حيث الخضوع للمساءلة والمحاسبة مشوش وضبابي. إذ يعمل معظمنا طوال اليوم، وكل يوم، في تلبية الطلبات، وهي تشمل مهمات رسمية وغير رسمية، كبيرة وصغيرة. هذه الطلبات ليست من المدراء المباشرين والزملاء في الفريق فحسب، وإنما من "العملاء الداخليين" على مستوى جميع أنحاء المخطط التنظيمي أيضاً، بالإضافة إلى طلبات المساهمين الخارجيين، من العائلة والأصدقاء والمعارف وحتى من الغرباء أحياناً. كيف بإمكاننا تعلم طريقة إدارة طلبات العمل اليومية دون التأثير على فعاليتنا وصحتنا؟ حيث تنهال علينا الطلبات باستمرار، في المكاتب وعبر شاشة "زووم" وعبر الهاتف والرسائل الفورية.
هذا السيل مرهق، والآن، أصبح نجاحك المهني وراحتك الشخصية معتمدين على طريقة إدارتك لهذا السيل أكثر من أي وقت مضى. لا يمكنك قبول طلبات الجميع والقيام بكل هذه الأعمال. وعندما تأخذ على عاتقك أعمالاً أكثر مما ينبغي أو أعمالاً لا تناسبك، فأنت تهدر الوقت والطاقة والمال وتشتت نفسك عما يهمك حقاً. ومع ذلك، لا أحد يرغب في إغضاب الزملاء وغيرهم أو ردهم خائبين، أو الأسوأ الذي يتمثل في رفض فرص مهمة في الحياة المهنية والشخصية.
لذا، يجب أن تتعلم الوقت والطريقة المناسبين لرفض الطلبات وقبولها على حد سواء. فالرفض المدروس يحميك، والقبول المناسب يمكّنك من مساعدة الآخرين وتحقيق أثر جيد والنجاح في التعاون وزيادة نفوذك. ويجب أن تكتسب سمعة أنك ترفض في الوقت المناسب ولأسباب وجيهة، وأنك في كل مرة تقبل طلباً تصنع منه شيئاً مهماً.
كيف ستفعل ذلك؟ عبر عقود من الأبحاث في مئات المؤسسات حول ما يُكسب الموظفين أعلى درجات التقدير ويجعل المؤسسة غير قادرة على الاستغناء عنهم، توصلت إلى إطار عمل أؤمن بنجاحه. وهو يتألف من ثلاثة أجزاء، وهي تقييم الطلب والرفض لأسباب وجيهة والقبول الذي يهيئك للنجاح.
معظم الطلبات تستحق طرح بعض الاستفسارات. ستجد أن بعض الطلبات الصغيرة ستتطور لتصبح كبيرة، أو سيتبين لك أن ما كان يبدو غير ممكن في البداية هو في الحقيقة أسهل بكثير مما ظننت.
تقييم الطلب
عند القيام باستثمار مالي، يتخذ معظمنا بعض الإجراءات من باب الفحص النافي للجهالة، كالسعي للحصول على مزيد من المعلومات من أجل إطلاق حكم سليم. وعندما تقبل طلباً أو ترفضه، فأنت تقرر ما ستستثمر فيه مواردك الشخصية، لذا يجب أن تتمعن في قرارك كما تتمعن في استثماراتك.
ويبدأ ذلك بالإصرار على أن يكون الطلب المقدم إليك محدداً بدقة. ففي بعض الأحيان يكون الطلب غامضاً فتسيء فهمه، إذ قد يبدو أصغر أو أكبر من حقيقته، أو قد تفهمه بطريقة مغايرة تماماً. لذا يجب أن تساعد نفسك وصاحب الطلب من خلال مطالبته بتقديم تفاصيل مهمة عن طلبه. والاندماج بهذه الطريقة سيبني لك سمعة بأنك تستجيب بدرجة كبيرة. هذا لا يعني أنك تقبل الطلب، وإنما يبين أنك تأخذ حاجة الطرف الآخر على محمل الجد، سواء كنت قادراً على مساعدته أم لا.
يجب أن تطرح الأسئلة وتدون الملاحظات وأن توضح جميع أوجه الطلب، وهذا يشمل التكاليف والفوائد. تماماً كما يدون المحامي والمحاسب والطبيب ملاحظات عن المعلومات التي تقدم إليهم، لتشكل هذه الملاحظات وثيقة يرجعون إليها من أجل فهم تفاصيل حاجة كل عميل أو زبون. وأنت بهذه الطريقة تساعد صاحب الطلب في إعادة صياغة طلبه ليصبح عرضاً. يجب أن تجيب الملاحظات التي تجمعها عن الأسئلة التالية:
- ما هو تاريخ تقديم الطلب ووقته؟ (سيساعدك على متابعة تطور الطلب).
- من هو صاحب الطلب؟
- ما هي النتائج المطلوبة؟ حددها بدقة.
- متى يجب إنجاز المطلوب؟
- ما هي الموارد اللازمة؟
- من هو مصدر الصلاحيات في هذه المسألة، وهل تملك موافقته سواء كان شخصاً أو مجموعة؟
- ما هي الفوائد المحتملة؟
- ما هي التكاليف الجلية والخفية؟
يزداد حجم المعلومات التي يجب عليك جمعها مع ازدياد حجم الطلب أو تعقيده. وفي بعض الأحيان، تكون تلبية الطلب غير ممكنة إطلاقاً، أو قد يبدو الطلب تافهاً جداً لدرجة أنك قد لا تجد ضرورة لتدوين الملاحظات، أو تجد أن تدوين الملاحظات سيستغرق وقتاً أطول من وقت تنفيذ الطلب فحسب. وبالفعل، إذا حاولت تسجيل ملاحظات عن كل طلب صغير، قد يتهمك الآخرون بأنك تخلق بيروقراطية لا لزوم لها، وهم محقون في ذلك. لكن الأغلبية العظمى من الطلبات ستكون جديرة بمزيد من الاستفسار على الأقل قبل أن تتخذ قراراً بشأنها. ستجد أن بعض الطلبات الصغيرة ستتطور لتصبح كبيرة، أو سيتبين لك أن ما كان يبدو غير ممكن في البداية هو في الحقيقة أسهل بكثير مما ظننت، وقد تجد أن الطلب الذي بدا لك سخيفاً هو في الحقيقة ذكي، أو العكس. لذا، يجب أن يصبح تدوين الملاحظات عادة راسخة لكل شيء عدا الطلبات الصغيرة جداً والعاجلة.
احرص على مشاركة القائمة مع صاحب الطلب لتؤكد على أنكما متفاهمان على كل ما فيها. تخيل الثقة التي ستتولد لدى الطرف الآخر بوعودك ومدى استعداده لتقبل قرارك بالقبول أو الرفض إذا رأى أنك أنشأت سجلاً لما يحتاج إليه منك.
خذ مثلاً زين، (تم تغيير اسمه حفاظاً على خصوصيته) وهو أخصائي ذو خبرة كبيرة في تحليل الأنشطة التجارية في شركة كبيرة لتصنيع الإلكترونيات الاستهلاكية. حتى وقت قريب، كان يعاني من صعوبة في رفض أي طلب في العمل، وخصوصاً من مديره وغيره من كبار الإداريين، لأنه كان شديد الإصرار على إثبات قيمته.
وفي ظل الطلبات الكثيرة، كان غالباً ما يجد نفسه ملتزماً بأمور أكثر بكثير مما يقدر عليه، ويبذل جهداً أكبر فأكبر، يتنقل بين الأولويات التي تتنافس في أهميتها بأقصى سرعة ممكنة لديه. لم ينو قط أن يفرِط في وعوده، لكنه غالباً ما كان يضطر لتأجيل مواعيد التسليم مع قبوله طلبات جديدة. سرعان ما بدأت الأمور تخرج عن سيطرته، وبدأ يرتكب الأخطاء ويستفز زملاءه. بدا له كل طلب جديد هجوماً يجب عليه صده، لذا بدا له الرفض هو الجواب الوحيد الممكن، لفترة محدودة على الأقل.
وأخيراً، تدخلت كوثر، مديرة زين، وطلبت أن تمر جميع الطلبات الموجهة إليه من خلالها. على الرغم من أنه فقد قدرته على الرفض مؤقتاً، فإنه تعلم الكثير من أسلوب مديرته، وفي نهاية المطاف، عاد زين ليتولى الأمر بنفسه.
يشرح لنا زين ذلك بقوله: "أصبحنا نطلب معلومات من خلال الأسئلة التالية: من الذي يقدم هذا الطلب ويجيزه؟ هل هذه هي كل البيانات المتاحة لنا أو اللازمة لبدء العمل أو فهمه؟ هل تحتاج إلى تحليل، وهل يمكننا عمل ذلك؟ ما هو الهدف من العمل؟"
وحتى بعد الإجابة عن هذه الأسئلة، قد يكون ترتيب الأولويات في التعامل مع الطلبات المتنافسة صعباً في كثير من الأحيان. في إحدى المرات، كان زين يعمل على إنشاء تقرير لمديرته كوثر، وطلب منه مديرها إعداد نظام جديد لجمع البيانات "بأقصى سرعة ممكنة". كان إنشاء التقرير مشروعاً يحتاج عملاً على مدى يومين، وكان بناء النظام الجديد سيستغرق أسبوعين تقريباً. هل يجب عليه التركيز فوراً على الفرصة الأكبر، أم عليه أن ينجز العمل الأسرع؟
تحدٍ آخر واجهه زين تمثل في ترتيب أولوياته فيما يتعلق بالطلبات المتنافسة التي يقدمها نظراؤه واثنان من مرؤوسيه المباشرين وأشخاص آخرون في المؤسسة وخارجها. لكن مع اتباع العملية المنظمة لتسجيل الملاحظات، أصبح زين يتقن المقارنة بين درجات الضرورة والإلحاح أو الأهمية بين المشاريع أكثر فأكثر، ويتخذ قرارات ذكية ويثبت للجميع عقليته الحقيقية التي تتمثل في خدمة الآخرين من دون تحميل نفسه أكثر من طاقته.
الرفض لأسباب وجيهة
يمكن أن يكون الرفض المدروس الذي يأتي في الوقت المناسب نعمة كبيرة، إذ يوفر وقت الجميع وجهدهم.
أما الرفض غير المناسب والمتسرع فيتسبب بمشكلة للجميع، ولك أنت على وجه الخصوص. يكون الرفض غير مناسب عندما لا تقيّم الطلب كما يجب؛ وعندما تتخذ قرارك متأثراً بتحيزك الشخصي، وذلك يشمل عدم محبتك لصاحب الطلب أو رفضك شخصاً لا يبدو لك أنه يتمتع بالقدر الكافي من الأهمية؛ وعندما ترفض الطلب ببساطة لأنك قبلت كثيراً من الطلبات الأخرى ولم تعد لديك الطاقة الكافية. يؤدي الرفض غير المناسب عادة إلى تفويت تجارب مفيدة عليك، كما أنه غالباً ما يقابل بالمعارضة والرفض، فيولد مشاعر الضغينة لدى الطرفين.
يتعلق الرفض المناسب بالتوقيت والمنطق. إذ يجب أن ترفض الأشياء غير المسموح بها، أو الأشياء التي لا يمكن تنفيذها، أو الأمور التي لا يجب القيام بها، وكل ذلك بصورة متوازنة. أطلق على هذه الأمور "بوابات الرفض"، وهو مفهوم استلهمته من تقنية في إدارة المشاريع تسمى مراجعات "البوابة المرحلية" حيث يتم تقسيم المبادرات إلى مراحل منفصلة ثم تخضع كل مرحلة لقرار "التنفيذ" أو "عدم التنفيذ".
البوابة الأولى يسهل فهمها. إذا كانت هناك إجراءات أو مبادئ توجيهية أو قوانين تمنعك من القيام بأمر ما، أو إذا كان شخص ما قد وضح من قبل أن هذه الفئة من الأعمال تقع خارج حدود صلاحياتك، الآن على الأقل، فعندئذ يمكنك الرفض مباشرة. (إذا كنت ترى أن العمل يخالف القوانين بالنسبة للجميع، رجاءً حاول التحدث مع صاحب الطلب وإقناعه بعدم متابعة الأمر).
ما الذي يجب عليك قوله؟ "لا أملك حرية التصرف في هذا الأمر. هذا الطلب يخالف السياسات (أو القواعد أو القوانين). لذا أعتقد أنه يجب عليك عدم تنفيذه أساساً. ربما كان بإمكاني مساعدتك في إعادة صياغة طلبك ليكون موافقاً للقواعد، وعندئذ يمكنني التفكير بتلبيته".
رفض طلبات الآخرين عند البوابة الثانية مباشر أيضاً (في بعض الأحيان على الأقل). إذا كان الطلب غير قابل للتنفيذ، تقول: "أنا ببساطة لا أستطيع تنفيذه". إذا لم تكن لديك إمكانية تنفيذ الطلب، تقول: "آسف، هذا الأمر خارج نطاق مهاراتي، إنه بعيد عني تماماً".
لكن، ماذا لو كنت لا تملك حالياً الخبرة والمهارات اللازمة لتنفيذ الطلب بسرعة وبثقة، ولكن يمكنك اكتسابها؟ قد يكون الجواب المناسب هو الرفض أيضاً، لكن يمكن أن يكون: "هذا ليس من اختصاصي. لكن، إن كنت تقبل منحي مزيداً من الوقت لأتعلم ما يلزم، فعندئذ سأحاول تنفيذه". ربما كانت هذه فرصة لتطور نفسك، وتصبح الشخص الذي يلجأ إليه صاحب الطلب فيما بعد للقيام بهذا النوع من المشاريع.
لكن أكثر سبب شائع للجواب "لا أستطيع" هو حمل التزامات أكثر مما يجب. في هذه الحالة، يقول كثيرون: "مع جميع الأولويات التي أحاول الموازنة بينها، لا مجال لدي لتنفيذ هذا الطلب في أي وقت قريب". هذا رفض إجباري، وإذا لم يكن بالإمكان تفاديه، حاول الاحتفاظ بالفرصة لتلبية الطلب في وقت لاحق، أو ساعد الآخرين في تنفيذه حين يكون ذلك ممكناً.
ما هي أفضل طريقة للرد؟ "أنا ملتزم فعلاً بمسؤوليات ومشاريع أخرى. يسرني تنفيذ طلبك في وقت لاحق، وإذا لم يكن ذلك ممكناً، يسعدني تقديم المساعدة لك بأي طريقة في المستقبل".
البوابة الثالثة هي الأصعب، لأنه لا يكون من الواضح ما إذا كان الطلب يستحق التلبية في البداية. يجب أن تتمكن من تحديد احتمالات نجاحك والعائد المحتمل على الاستثمار، إلى جانب ملاءمة العمل لأولوياتك وأولويات مؤسستك. وقد يكون جوابك على الطلب أحياناً هو "ربما" أو "ليس الآن".
ما الذي تقوله في هذه الحالات؟ "أريد معرفة المزيد. اسمح لي أن أطرح عليك الأسئلة التالية..." وأنت بذلك تدفع صاحب الطلب الذي يحتاج إلى مساعدة لتقديم عرض دقيق أو مقنع أكثر.
ماذا لو لم تفهم الطلب جيداً ولم تر أنه هدف مهم بالنسبة لك حالياً؟ يمكنك أن تقول: "لا أرى أنه أمر يستحق أن أقبله هذه المرة لأن احتمال النجاح ضعيف"، أو "الموارد اللازمة كثيرة جداً.." أو "هذا لا يتوافق مع الأولويات الحالية"، أو "...النتيجة المحتملة لن تكون هي النتيجة المرغوبة".
وفيما يتعلق بالتوقيت، أهم شيء هو أن تتفاعل مع الطلب جيداً، ثم أجب بسرعة. لا تتسرع بالرفض، لأنك تخاطر بأن يعتبر الآخرون موقفك هو الرفض. لكن في نفس الوقت، لا تؤخر صاحب الطلب، إذا كان رفضك يعني "ليس الآن وربما قريباً"، فأخبره بذلك. وإذا كان جوابك: "لا، لكن أعرف شخصاً يمكنه القيام بذلك" أو "لا، لكن يمكنني تقديم المساعدة التي تمكّن شخصاً آخر من القيام بذلك"، فقل ذلك في أسرع وقت ممكن. أما إذا كان الجواب "قد لا يكون بإمكاني، أو ليس بإمكاني، أو يجب ألا أقوم بذلك، وهذه فكرة سيئة ويجب ألا تقوم بها أنت أيضاً"، فعليك التحدث مع صاحب الطلب قبل أن يحاول الضغط عليك أو على شخص آخر لتنفيذ الطلب.
ما أن بدأ زين بضبط كل الطلبات المقدمة إليه واتخاذ تدابير الفحص النافي للجهالة، أصبح من السهل عليه معرفة الطلبات التي يجب عليه رفضها وأصبح يتمتع بثقة أكبر في الرفض أو التأجيل لأسباب وجيهة. مثلاً، حين كان زين يوازن بين إعداد التقرير لمديرته كوثر ووضع النظام الجديد لمديرها، كان عليه رفض تلبية عدة طلبات أخرى أو تأجيلها. وكالعادة، رد مرات عديدة بجوابه الاعتيادي "هذه البيانات ببساطة ليست مدخلة في النظام". لكنه رفض طلباً لمشروع عقيم قدمه زميل مديرته، وهو شخص له تاريخ في إضاعة وقت زين. يقول زين موضحاً: "لا أريد أن أبني نموذج علاقة ترابطية كي لا أتمكن بعدها مجدداً من العثور على النمط الذي يبحث عنه". ونوه إلى أنه أبلغ مديرته كوثر كي لا يفاجئ أحداً برفضه. كما أجّل إنهاء طلب مدير تنفيذي آخر من زملاء كوثر، وقال شيئاً مثل: "لم نجمع هذا النوع من البيانات من قبل. ربما يمكننا البدء بجمعها، لكني لن أكون متاحاً للعمل على هذا الأمر قبل عدة أسابيع".
احرص على الاتفاق على التفاصيل، التي تشمل ما يريده صاحب الطلب منك وما الذي ستقومان به معاً وطريقة العمل وموعده ومن سيشرف عليه.
وبسبب أسلوب زين الذي كان يزداد دقة وشبهاً بأسلوب الأعمال التجارية، أصبح زملاؤه يقدرون تقييماته وأجوبته بشدة، ومع مرور الوقت أصبحوا يقدرون قراراته أيضاً.
القبول الفعال
كل رفض جيد يفسح المجال لقبول أفضل يضيف القيمة ويبني العلاقات ويعزز السمعة.
ما هو القبول الأفضل؟
هو الذي يتوافق مع الرسالة والأولويات والقواعد الأساسية والأوامر التي تصدرها القيادة. هو القبول بأمر يمكنك فعله على نحو مثالي وبسرعة وثقة. بعبارة أخرى، يكون الأمر من ضمن أحد اختصاصاتك، أو فرصة لبناء اختصاص جديد. ويتيح لك الاستثمار في وقتك وطاقتك ومواردك في أمر يحمل احتمالات كبيرة للنجاح ويقدم فوائد كبيرة محتملة.
والسر في القبول الجيد هو التواصل الواضح وخطة تنفيذ مركزة. أولاً، اشرح بصورة واضحة سبب قبولك، ربما لأنك قادر على إثراء المشروع، أو ترغب بالتعاون، أو ترى فوائد المشروع. ثم ثبت خطة العمل، من أجل تحقيق النتائج بشكل محدد على اختلاف مجالاتها.
احرص على الاتفاق على التفاصيل التي تشمل ما يحتاج إليه صاحب الطلب منك والعمل الذي ستقومان به معاً وطريقة العمل وموعده ومن سيشرف عليه وموعد المناقشة التالية للمسائل. إذا كان العمل يتألف من عملية متعددة المراحل، قد تحتاج إلى إجراء عدة محادثات من هذا النوع على مدى مسار العمل.
مع نمو سمعة زين بأنه مهني يتمتع بقدرة على اتخاذ قرارات حكيمة، ازداد الطلب عليه مع ازدياد قدرته على الاختيار بين المسؤوليات والمشاريع المتنافسة. ومع تقدم الشركة في سعيها لاتباع نهج أكثر تطوراً في التحليل الذكي للأعمال (جمع البيانات وتحليلها وتقديم التقارير ووضع النماذج من أجل التنبؤ)، كان كثير من المسؤولين التنفيذيين الذين عمل معهم يطلبون رأيه ويثمنونه بدرجة كبيرة. نتيجة لذلك، سُلم زين قيادة فريق التحليل الذي يعمل على تطبيق نظام إدارة موارد الشركة الجديد، وهو يصف هذا العمل بأنه "أعظم تجربة تطور مهني" مر بها في حياته المهنية.
معظمنا لديه كثير جداً من الأعمال لكن وقته قليل جداً. وقبول طلبات المدراء والزملاء في الفريق وغيرهم يجعلك تشعر بأهميتك، لكنه يؤدي بك إلى الإنهاك حتماً.
والطريقة الوحيدة لاستدامة نجاحك هي إجادة طريقة لإدارة طلبات العمل اليومية، وإجادة الرفض بطريقة تجعل الآخرين يشعرون بأنك تحترمهم، والقبول فقط بعد التفكير بمنطق سليم ومع وضع خطة واضحة للعمل.