هل تعتقد أن فكرتك رائعة؟ اطرح هذه الأسئلة الستة لمعرفة الإجابة

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: عندما يكون لديك فكرة جديدة ومثيرة للحماس، فمن السهل التركيز على جميع مزاياها والانتقال سريعاً إلى العمل لتنفيذها. لكن القيام بذلك يمكن أن يؤدي إلى فشلها. إذ إن منظورك المحدود قد يعني أنك لا ترى العقبات المحتملة، وأنك تركت خيارات أخرى واعدة دون استكشافها. إذا كنت تريد لأفضل الأفكار الجديدة أن تزدهر، فيجب أن تنفتح على وجهات نظر مختلفة من أشخاص خارج فريقك لا تتحدث معهم عادة وأن تطرح أسئلة مفتوحة. بعد عرض فكرتك، اطرح هذه الأسئلة: ما الذي جذب انتباهكم؟ وما هو العنصر المفقود؟ ما الذي سيقوله منتقدونا؟ تخيل أن فكرتك فشلت، واسأل: ما الذي ستكشفه “استراتيجية ما قبل الانهيار”؟ ضع في اعتبارك الأشخاص الآخرين خارج الغرفة واطرح هذا السؤال: ما الذي سيقوله شخص يعمل في الخطوط الأمامية؟ أخيراً، ضع نفسك مكان منافسيك. ما هي عيوب فكرتك أو نقاط ضعفها التي سيحتفل بها المنافسون إذا نجحت الفكرة؟

لا يتطلب الأمر الكثير لتُشعرنا الأشياء الجديدة بالحماس، سواء كانت منتجاً نعمل عليه أو مقترحاً لكتاب أو عملية بحاجة إلى تجديد. لسعادتنا بالأفكار الجديدة اللامعة وتشوقنا للتحرك بسرعة، ننتهز الفرصة للتفكير بعمق وبذل قصارى جهدنا. وبالتالي نجمع فِرقنا ونندمج في العمل، مع عرض الفوائد المتأتية من بنات أفكارنا فقط، ووضع خطة لكي تفي هذه الأفكار الجديدة بوعودها. وهدفنا هو الإبهار والإقناع بينما نعمي أنفسنا والآخرين عن الجوانب السلبية المحتملة لهذه الأفكار.

لكننا بذلك نعرّض أنفسنا لمخاطر النظر إلى الأمور من منظور محدود. ولأننا معزولون في “غرف الصدى” الخاصة بنا، يمكن أن يواجه سعينا إلى إحداث تأثير سريع عقبات غير متوقعة في اللحظة الأخيرة أو نترك طرقاً أخرى واعدة دون استكشافها. وبالتالي قد يستمر العمل لفترات طويلة أو يتعطل ويتوقف تماماً.

إذا كنت تريد أن تزدهر أفضل الأفكار الجديدة، انفتح على وجهات نظر مختلفة من أشخاص خارج فريقك لا تتحدث معهم عادة، بدلاً من أن تظل قابعة داخل حدود عقلك. واطرح عليهم أسئلة مفتوحة لمعرفة طريقة تفكيرهم. يمكن أن تساعدك الأسئلة التالية على توسيع آفاقك.

ما الذي جذب انتباهكم؟

عندما نطرح أفكاراً أو نقترح مساراً للمضي قدماً، فإننا نقوم بمعظم العمل على إعداد الخطاب الترويجي قبل إجراء المحادثات. وبعد أن نتحدث، تقع مسؤولية تنفيذ الفكرة على كاهل المجموعة. بدلاً من توجيه المحادثة على نحو مباشر، اكتشف ما استوعبه الآخرون بالفعل من خلال طرح هذا السؤال. قد يكون جمهورك استوعب الموضوعات الرئيسية التي عرضتها أو قد يبرز زاوية مختلفة تماماً. ثمة فائدة إضافية من طرح هذا السؤال وهي الحصول على تعليقات وملاحظات على طريقة توصيل رسالتك. فقد لا يذكر أحد العنصر الوحيد الذي أردت حقاً التأكيد عليه. ولكن من خلال التماس انطباعات المستمعين بصدق، فإنك تدعوهم إلى الذهاب في هذه الرحلة معك. وعندما تُدمج أفكارنا مع أفكار الآخرين، تزداد احتمالات أن تؤدي هذه الأفكار إلى تحقيق الهدف المنشود.

ما هو العنصر المفقود؟

قد نعتقد أننا درسنا المشكلة من جميع الزوايا وتناولنا جميع الاحتمالات. لكن من المرجح أن يلاحظ الأشخاص الذين لديهم خلفيات أو مجالات خبرة مختلفة فجوات مختلفة. من خلال السؤال عما هو مفقود، فإننا نشير إلى انفتاحنا على التعليقات واستعدادنا للتخلي عن السيطرة. وهذا يساعدنا على اكتشاف الأخطاء قبل الخروج بناتج نهائي بوقت كافٍ أو حتى اكتساب ميزة كبيرة في السوق.

ما الذي سيقوله منتقدونا؟

على الرغم من أننا نبذل قصارى جهدنا، قد يتردد الزملاء في انتقاد عملنا بصدق. خلال اجتماع للمناصب التنفيذية العليا لدى أحد عملائي، طرح الرئيس التنفيذي هذا السؤال. قدمت الرئيسة التنفيذية للخدمات الطبية، التي عادة ما تحجم عن إبداء اعتراضها، 3 تعليقات في شكل انتقادات محتملة. ومع سير الاجتماع، علمنا أن الرئيسة التنفيذية للتسويق نفسها اتفقت مع اثنين من هذه الاعتراضات. فمن خلال بدء حديثها كناقدة افتراضية، تمكنت من تسمية الشواغل ثم الإعلان عنها. إذ إن عدم استخدام ضمير المتكلم يتيح للجميع التحدث بطريقة أكثر موضوعية وتلقي النقد البنّاء بشكل أكثر انفتاحاً.

ما الذي ستكشفه “استراتيجية ما قبل الانهيار”؟

يوصي عالم النفس والباحث والخبير في صناعة القرار، غاري كلاين، بأن تطبّق الفِرق “استراتيجية ما قبل الانهيار” (premortem) من خلال تصوّر أن مشروعها سيفشل بعد عام. ثم تكتب الفِرق قصة فشل هذا المشروع. من الطبيعي أن نتحمس لأفكارنا، ولكن التوقف لرسم صورة حية لما يمكن أن يفشل، يمكن أن يؤدي إلى تجنب هذا المسار.

ما الذي سيقوله شخص في الخطوط الأمامية لا يعرف سياق فكرتنا؟

تُعد “لعنة المعرفة” من الأشياء الأخرى التي تجعل منظورنا محدوداً. كخبراء في مجال ما أو كبار مدراء، نفترض أن الآخرين يفهمون ما نقوم به واقتنعوا بأسباب اختيارنا لمسار معين. ونتيجة لذلك، نجعل تواصلنا مختصراً. وهو ما يجعلنا نطلق مبادرات جديدة لجذب انتباه الذين لا يؤمنون بالفكرة في الخطوط الأمامية والذين لم يمضوا شهوراً منهمكين في العمل عليها. لذا فإن التحقق من افتراضاتنا وأفكارنا، لا سيما مع هؤلاء الذين سيتأثرون بها، يجعلنا نرى حقيقة أن سبيل المضي قدماً لا يعتمد على الخبرة فقط، ولكنه متجذر أيضاً في التجربة التي يخلقها للآخرين.

بماذا سيحتفل منافسونا إذا نجحت فكرتنا؟

غالباً ما نكون مربوطين بالسياسات الداخلية، فنعمل بجد لالتماس دعم كبار المسؤولين وكسب ود المفضلين لدينا. ولكن النظر إلى ما هو أبعد من غرف الصدى التنظيمية الداخلية لدينا، وأخذ طريقة تفكير منافسينا في الاعتبار، يمكن أن يؤدي إلى توسيع نطاق منظورنا. لا تسأل فقط عن كيفية احتفال المنافسين بإخفاقاتك، ولكن اسأل أيضاً عن كيفية احتفالهم بما تعتبره نجاحاً. قرر أحد عملائي استكشاف الإجابة عن هذا السؤال. لذا، أطلقوا إعلاناً قبل وقت طويل من تاريخ إطلاق أحدث مجموعة منتجات، ثم قاموا بدعوة ما يقرب من 12 موظفاً من داخل الشركة للتظاهر بأنهم من المنافسين. طُلب إلى هؤلاء الأشخاص تخيُّل أنهم حول طاولة اجتماعات في مكاتب المنافسين، حتى إنهم وضعوا شعار الشركة المنافسة على حائط غرفة الاجتماعات! ثم طُلب من كل شخص الاحتفال بأوجه القصور في المنتج الجديد. بدلاً من التفكير في كيفية التغلب على منافسينا، يمكننا محاكاة ذلك من خلال تخيُّل الطريقة التي سينتقدون بها أفضل أعمالنا.

تمقت الأفكار العزلة، ونادراً ما يكون الجمهور المستهدف لأفكارنا هو أنفسنا فقط. لذا، يتطلب إحياء أفكارنا الاستماع إلى العديد من وجهات النظر المختلفة لتشكيل هذه الأفكار وجعلها لامعة وإطالة عمرها الافتراضي.