شارك
الرئيسية
8 دقيقة
أحياناً تسير الأمور على ما يرام في رحلة القيادة، فنُجري التغييرات بسلاسة وثقة وتعاطف مع الموظفين، فيتجاوبون على نحو بنّاء مع جهودنا ويتقبّلون التغييرات التي نجريها ويعملون بناءً عليها حتى لو كانت صعبة ومعقدة، وتُنجز بذلك أعمال عظيمة.
لكن في بعض الأحيان نشعر بأننا لا نحقق أي تقدم وأن عملنا لا يلقى استحسان أحد، لماذا؟ وما الفرق بين الحالتين؟ كتب أحد مؤلفي هذه المقالة (روبرت) مقالة في مجلة هارفارد بزنس ريفيو منذ ما يقرب من 20 عاماً وتحدث فيها عن أهمية الحالة النفسية في هذا الصدد؛ عندما نكون في حالة الأداء العالي نتجاوز إطارنا الذهني المعتاد وندخل ما أَطلق عليه "الحالة الأساسية للقيادة"، حيث نقدّم أفضل ما لدينا على نحو طبيعي وتلقائي. حينها نغامر بتجاوز حدودنا المألوفة لتحقيق أهدافنا الطموحة، ونجسّد أسمى قيمنا ونشعر بالتعاطف الحقيقي مع الآخرين ونتقبل الملاحظات ونتبنى نهج التعلم والتكيف. (راجع مقالة "لحظات العظمة: دخول الحالة الأساسية للقيادة" (Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership)، هارفارد بزنس ريفيو، عدد يوليو/تموز-أغسطس/آب 2005) قد يطلق البعض على هذه العقلية "ممارسة القيادة الفورية".
علّمنا طلابنا وعملاءنا طرق الوصول إلى حالة التركيز العالي والأداء المميز هذه على مدار عقود من الزمن، ورأينا من كثب كيف يحقق القادة إنجازات استثنائية عندما يدخلون هذه الحالة. لكننا لاحظنا عقبات يفرضها المرء على نفسه تمنعه من الوصول إليها، وحددنا بعد سنوات من البحث 4 عقبات شائعة بين القادة وجميعها طرق تفكير تشمل اعتقادات خاطئة بغياب البدائل وانعدام الأمل وضيق الوقت وانتفاء الحاجة إلى ممارسة القيادة. ولكن يمكن التغلب على هذه الاعتقادات الخاطئة، وسنشرح الطريقة في هذه المقالة.
غياب البدائل
ما يعوق قدرة القادة على التفكير في بدائل أخرى هو الإجراءات الرسمية والأعراف الاجتماعية والتحيّزات وأنظمة المكافآت والعقوبات والمعايير المهنية واللوائح القانونية، وحتى مجرد نقص الخبرة. فمثلاً حينما نطلب من القادة أن يبتكروا طرقاً لإظهار قدر أكبر من العزيمة والنزاهة والتعاطف والفضول (وكلها سمات الحالة الأساسية للقيادة)، تكون حلولهم مجرد تعديل لما كانوا يخططون لفعله أساساً. خذ على سبيل المثال المدراء الذين يحاولون تعويض هوامش الربح المتناقصة بتقليص النفقات غالباً، وعندما نشجعهم على التوصل إلى هدف طموح لحل مشكلة هذه الهوامش، يجيب كثير منهم بأنهم سيعملون على تقليص النفقات بصرامة أكبر. تكمن المشكلة في فكرة "سأحاول بجهد أكبر"؛ لكن لو فكروا ملياً في سبب أهمية تحسين هوامش الربح، مثل تعزيز نمو الشركة وتحقيق المزيد من القيمة للعملاء، فقد يتوصلون إلى حلول أخرى مثل زيادة الأرباح من خلال إطلاق منتجات الشركة في أسواق جديدة.
وبالمثل، قد يفسر مهندس التصنيع الذي ينفذ عملية تصنيع جديدة معنى "القيادة بتعاطف" على أنه استغراق المزيد من الوقت لشرح العملية الجديدة عوضاً عن الإصغاء الجيد إلى الموظفين والسعي إلى فهمهم ومعاملتهم باعتبارهم أشخاصاً ذوي أهمية في حد ذاتهم لا وسيلة لتنفيذ العملية. يعاني هؤلاء المتخصصون حالة تشبه "الثبات الوظيفي"، وهي التحيز الذي يحصر استخدام إحدى الأدوات في طريقة استخدامها التقليدية (مثل عدم إدراك أن الكتاب يمكن أن يكون مسنداً للباب).
- يحتاج القادة إلى تبنّي وجهات نظر جديدة للتحرر من هذا المزلق الذهني، ولتحقيق ذلك عليهم طرح الأسئلة الآتية:
- متى خرج القادة عن القواعد والإجراءات المتبعة في الماضي؟
- مَن يبدي استعداداً لتجربة شيء جديد هنا؟
- ما المؤسسات التي تتعامل بأسلوب مختلف مع الموقف الذي نمر به؟
- كيف يمكننا معالجة المخاوف في أثناء استكشاف أساليب جديدة؟
- ما وجه الشبه بين هذا الموقف والمواقف الأخرى التي لا تمت له بصلة؟
لمعرفة جدوى هذه الأسئلة، فلنلق نظرة على حالة تخص أحد رؤساء الأقسام الذين قدمنا لهم المشورة سابقاً. كان رئيس القسم هذا مكلفاً بالقيادة في مؤسسة رعاية صحية تتبع نظاماً صارماً، وكان من الصعب عليه تجاوز المعايير المعمول بها في المؤسسة، وكان أحدها هو التركيز على توظيف أطباء من ذوي الإنجازات الطبية والأكاديمية الرفيعة المستوى. وعندما وصل عدد المرشحين لشغل منصب في قسمه إلى اثنين، كانت طريقة الاختيار واضحة: كانت مؤهلات أحد المرشحين الأكاديمية أقوى، وتميّز الآخر بمهارات العمل الجماعي، بدا اختيار المرشح صاحب المؤهلات الأكاديمية القوية حتمياً.
في تلك اللحظة طرح رئيس القسم على نفسه أسئلة مشابهة للأسئلة التي ذكرناها تواً، وبسبب بالأفكار التي أثارتها تلك الأسئلة طرح على لجنة الاختيار سؤالاً حاسماً: "في حال كنا نعطي الأولوية للعمل الجماعي باعتباره قيمة أساسية، فأي المرشحين يلبّي تلك الأولوية؟ استوقف سؤاله أعضاء اللجنة وأعادوا النظر في تحيزاتهم الراسخة، واختاروا المرشح الذي يتمتع بروح العمل الجماعي، كان ذلك القرار تحولاً كبيراً في مبادئ التوظيف في القسم، ما أدى في نهاية المطاف إلى تحول في ثقافة المؤسسة على نطاق واسع.
انعدام الأمل
تعتبر العقلية الانهزامية من العقبات الخبيثة التي تعوق القيادة الفورية، وهي لا تعني وجهات النظر المحدودة أو ضيق الأفق، بل الشعور بالعجز والرعب أمام مشكلات تبدو مستعصية على الحل كما يشعر الغزال الذي يقف في حالة من الشلل أمام أضواء السيارات. عندما يشعر القادة بأنهم يواجهون هزيمة حتمية تصبح القيادة الحكيمة والشجاعة شبه مستحيلة.
فمثلاً، عندما اقترحت مسؤولة تسويق تنفيذية شابة حملة تسويقية جريئة على فريقها سرعان ما رفضت الإدارة العليا الفكرة، وبعد أشهر أطلقت شركة منافسة حملة مماثلة حققت نجاحاً كبيراً. بعد أن رأت المسؤولة التنفيذية أن فكرتها رُفضت ونجحت خارج الشركة غلب عليها التشاؤم وعزفت عن اقتراح حلول مبتكرة مرة أخرى.
عندما تظن أنه لا يوجد أمل، فجرّب الآتي:
راجع النجاحات السابقة. ننصحك بأن تسأل نفسك: "متى حققت نجاحاً في مواقف مشابهة؟ ابحث في مجالات قريبة أو حتى غير ذات صلة لتعرف إمكانية تحقيق النجاح في مواجهة التحديات التي تبدو مستعصية على الحل. على سبيل المثال، أدرك أحد المدراء الذين عملنا معهم أن الحل هو تبني منهجيات مرنة تستخدمها أقسام التكنولوجيا لزيادة حجم العمل وجودته في ظل الجداول الزمنية المضغوطة عندما كان يواجه صعوبة في تحسين عمل فريق يعالج ملايين المعاملات المتعلقة بالموارد البشرية بميزانية محدودة للغاية .حدّد أهداف التعلم. تبدو التحديات أحياناً صعبة للغاية بسبب توقعاتنا، لكن إذا كان الهدف هو تعلم كيف نحسّن التعامل مع التحديات وليس النجاح المذهل من المحاولة الأولى، فسنتيح لأنفسنا فرصة النمو واعتبار الإخفاقات الصغيرة مقبولة في أثناء تحقيقها.
أشرك الآخرين. نقترح أيضاً أن تسأل نفسك: "من يمكنه مساعدتي في التعامل مع هذا التحدي؟" يجلب التحدث عن مشاعر اليأس في كثير من الأحيان وجهات نظر جديدة وسبلاً للعثور على حلول، وأحياناً يؤدي تصرف بسيط مثل التعبير عن المخاوف إلى حلول غير متوقعة للمشكلات.
قسِّم المشكلة إلى أجزاء صغيرة. قد يكون من المربك مواجهة المهام الضخمة مباشرةً، وتقسيمها إلى مهام سهلة الإدارة لا يجعلها أقل رهبة فحسب، بل يمكن أن يؤدي أيضاً إلى تحقيق العديد من المكاسب الصغيرة، ما يرفع الروح المعنوية.
بعد 10 أعوام من جولات التمويل الناجحة، واجه الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات الناشئة أزمة عندما باء أحد استثماراتها المهمة بالفشل. كانت الشركة على وشك الإفلاس بعد أن أفرطت في توظيف الكوادر والاستثمار في البحث والتطوير، وفي حالة من اليأس أسرّ الرئيس التنفيذي لزميل له باحتمالية إغلاق الشركة. كان كلاهما يائساً في البداية، لكن زميله عرض عليه تخفيض راتبه، فأثار ذلك محادثة حول الحلول المحتملة الأخرى. وعلى الرغم من أن تضحية شخص واحد لم تكن كافية لحل المشكلة، ساعد هذا الاقتراح في تقسيمها إلى أجزاء أصغر وتوليد أفكار أخرى حول سبل القيادة في هذه المرحلة. تطلبت هذه الأفكار موافقة موظفين عدة وتضحيات منهم، لكنها أعطت بصيصاً من الأمل. في اجتماع القيادة أعرب العديد من أعضاء الفريق عن استعدادهم لتقديم تضحيات شخصية أيضاً، فحفّز هذا الالتزام المشترك موظفي الشركة بأكملها فكان وسيلتها لتجاوز الأزمة.
ضيق الوقت
تتطلب القيادة الاستثنائية عموماً زيادة في الجهد والإعداد المسبّقين، ما يعطي شعوراً بعدم امتلاك الوقت، وبذلك تكون قراراتهم ردود فعل من دون تحضير مسبّق. جميعنا مقيد بالوقت، لكن يمكننا أن نجد حلولاً لهذا التحدي عبر طرح الأسئلة الآتية:
مَن الأفراد الذين يمكنني الوثوق بهم أو الإجراءات التي أستطيع الاعتماد عليها بدرجة أكبر؟ أحد أسباب شعورنا بالإرهاق هو أننا نفتقر إلى الثقة في الأفراد أو الإجراءات التي تخفف عنا أعباء البيروقراطية والحماية السياسية وتكاليف المعاملات والتنسيق، وما إلى ذلك. كما أن الانتقال من عدم الثقة إلى الثقة يوفر لنا مساحة للتفكير ويغيّر نظرتنا للمؤسسة، ما يفتح لنا المجال أمام أفكار جديدة. وبطبيعة الحال، يجب أن نختار مَن نثق به بحكمة، علماً أن الثقة بالآخرين هي إحدى سبل القيادة الفورية.
كيف يمكنني تدارك أوجه القصور المؤسسي؟ في حال تداركت أوجه القصور المؤسسي ولم تكتفِ بمحاولة إنجاز العمل فقط فستحقق الفائدة القصوى من وقتك المحدود. توصلنا إلى أنه إذا تفحصنا سيل المهام والاجتماعات التي يجريها المدراء من كثب فسنجد الكثير من الممارسات التي تهدر الوقت والجهد في الأنظمة والإجراءات المتبعة، وسنرى أنه يمكن تبسيط العديد من المهام والاجتماعات أو حتى إلغاؤها بالكامل.
كيف يمكنني تحديد الأنشطة الأكثر تعارضاً ومعالجتها أولاً؟ التعارض هو أحد المؤشرات الشائعة لأوجه القصور في الأنظمة والعمليات المؤسسية، وتتطلب القيادة الفورية مواجهته وحله جذرياً بدلاً من تجاوزه أو السيطرة عليه أو تجنّبه. يتمثل أحد الأساليب في وضع قائمة بالمشاريع أو المهام الأكثر تعارضاً في الشركة أو التي تسبب تعارضاً بين الموظفين ثم تحديد أولويات معالجتها. يستغرق ذلك وقتاً طويلاً في البداية ولكنه يوفر عادةً الكثير منه على مدى عمر المشروع.
كُلفت مديرة في شركة ترفيه رياضي بالإشراف على مخيمات صيفية تقدّم مجموعة متنوعة من الرياضات المختلفة. شكّل إدراج هذا العمل في جدول أعمالها تحدياً نظراً لمسؤولياتها الكثيرة الأخرى، لكن كانت أقسام الرياضة مثقلة بالأعباء أيضاً وترفض بشدة تخصيص أي وقت للمخيمات على الرغم من أنها كانت بحاجة ماسة إلى تنسيق استخدام المرافق المشتركة والمساعدة في إدارة سلامة المخيمات.
بدأت المديرة مع اقتراب فصل الصيف تسليط الضوء على أوجه القصور في عمليات تشغيل المخيمات على الرغم من المخاوف من أن ذلك قد يكشف عن عمليات زائدة عن الحاجة ويؤدي إلى فقدان بعض الوظائف، فبسّطت العمليات التشغيلية وشجعت على التعاون وكتبت دليلاً إرشادياً استخدمته في تدريب الموظفين. من التحسينات التي أدخلتها إنشاء أنظمة آلية وأنظمة جمع البيانات للأقسام، الأمر الذي يساعد على خفض الوقت الذي تستثمره في المخيمات. والنتيجة؟ وفرت الوقت للجميع، واكتسبت ثقة زملائها في أقسام الرياضة، وحوّلت الخوف من التهديدات إلى رغبة في اكتشاف الفرص.
في بعض الأحيان يرى القادة أنه لا حاجة إلى ممارسة القيادة لأنهم يؤدون مهمة لا تنطوي على تفاعل اجتماعي، لكن قيادة الموظفين ممكنة حتى في غيابهم.
انتفاء الحاجة إلى ممارسة القيادة
في بعض الأحيان يرى القادة أنه لا حاجة إلى ممارسة القيادة لأنهم يؤدون مهمة لا تنطوي على تفاعل اجتماعي، ويشعرون بالرضا عن سير الأمور. نحاول في مثل هذه الحالات مساعدتهم على توسيع آفاق رؤيتهم، وقد لا تكون ممارسة القيادة ضرورية لكنها قد تحسّن الموقف. لذا نطرح عليهم الأسئلة الآتية:
مَن يهتم بالعمل الذي تؤديه، وما الذي يمكنك فعله لإلهامهم؟ عندما نحلل البيانات أو نكتب تقريراً أو نؤدي عملاً فردياً آخر نفترض عادةً عدم الحاجة إلى ممارسة القيادة، لكن قيادة الموظفين ممكنة حتى في غيابهم، فالعمل الفردي مؤثر، وإذا بذلنا قصارى جهدنا فيه فسنحفّز المستفيدين منه على تبني نتاج عملنا واستخدامه وتقديره، وسيصبح زملاؤنا العاملون أكثر ميلاً إلى الإعجاب بأساليبنا وتبنّيها.
خذ على سبيل المثال المحاسبة ليزا التي ترسل ملخصات مالية شهرية ضمن تقارير مكثّفة، فقد قررت في أحد الأشهر تضمين رسوم بيانية مصورة موجزة تسلط الضوء على النقاط الرئيسية. سرعان ما بدأ الإداريون الذين كانوا معتادين على التصفح السريع لرسائلها الإلكترونية يتفاعلون بنشاط مع أفكارها ويستخدمونها بفعالية أكبر في التخطيط وصناعة القرارات.
كيف يمكنك تحويل الموقف من جيد إلى رائع؟ في الكثير من الحالات تكون الأساليب المعتادة مناسبة تماماً، فلمَ نبذل جهداً إضافياً في القيادة إذا لم تكن ثمة مشكلات؟ لأنه يمكننا في كثير من الأحيان جعل المواقف الجيدة أفضل. عندما نقنع الموظفين بأداء العمل الجيد بطرق رائعة، فسيفاجَؤون في كثير من الأحيان بأنهم يفضلون الطرق الرائعة ويستغربون اكتفاءهم سابقاً بالمستوى الجيد. يجد المؤمنون بقدرتهم على تحسين مؤسساتهم ومسؤوليتهم عنه الكثير من الفرص ويكون تأثيرهم أكبر.
في شركة إنترفيس (Interface) للسجاد، واجه الرئيس التنفيذي الراحل راي أندرسون ذات مرة تحدياً مع عميل شكك في الممارسات البيئية للشركة. كانت منتجات الشركة تلبي جميع القوانين البيئية وبدا لأندرسون أنه ليس بحاجة إلى دفع الشركة إلى بذل مزيد من الجهد، لكن سؤال العميل نبهه على ضرورة التعمق في المسألة فأنشأ فريق عمل بقيادة الموظفين لدراسة الممارسات البيئية للشركة. رفض أندرسون في البداية النتائج التي توصل إليها الفريق فانكبّ على قراءة الدراسات البيئية، وبإلهام من كتاب يشرح بالتفصيل المزالق البيئية في الممارسات التجارية التقليدية، حوّل الشركة نحو الاستدامة مقتنعاً بعدم كفاية ممارساتها البيئية، وبالنتيجة حققت شركة إنترفيس الحياد الكربوني وابتكرت منتجات وعمليات مستدامة زادت من أرباحها. توضّح قصة أندرسون أن القيادة لا تعني فقط تلبية المعايير إنما تجاوزها للأفضل.
وتتمحور القيادة في الأساس حول إطلاق العنان لإمكاناتك وإمكانات من يعملون معك، تعلمنا من تجربتنا أن القادة لا يستغلون الكثير من الإمكانات الكامنة في مؤسساتهم بسبب اعتقادات خاطئة بغياب البدائل وانعدام الأمل وضيق الوقت وانتفاء الحاجة إلى ممارسة القيادة. منشأ هذه الاعتقادات هو الخوف والتركيز على السلبيات، لكن القائد الذي يستطيع تحدي هذه المفاهيم ومواجهة الخوف، يمكنه دخول الحالة الأساسية للقيادة وإحداث تغيير إيجابي هائل.