شارك
الرئيسية
17 دقيقة
كان عدنان ممرضاً بارعاً في مجال الأورام لدرجة أنه أصبح مديراً في غضون عامين فقط، وقاد فريقاً ساعد المرضى على تجاوز واحد من أصعب الظروف التي قد يواجهونها في حياتهم، ألا وهو اكتشاف الإصابة بالسرطان ومعاناتهم آلاماً نفسية وبدنية مبرحة في المراحل العلاجية اللاحقة. نادراً ما كان يتغيب عن ورديته، وحصل ممرضوه على أعلى الدرجات في تقييم رضا نزلاء المستشفى، وفاز بالعديد من الجوائز التي رشحه لها أقرانه.
لكن عدنان قدّم استقالته مع اقترابه من عامه الخامس بوظيفته. وقال لي: "شعرت بإمكانية الاستغناء عن خدماتي، وبدا لي أن القيمة التي حققتها لا تختلف عن تلك التي يحققها أي شخص آخر كان بإمكانهم جلبه". لم يطلب منه قادته إبداء رأيه قَط، ولا يتذكر أنه أجرى محادثة بنّاءة مع مديره. كان يقدم اقتراحات لتحسين جودة الرعاية في كثير من الأحيان، لكن آراءه كانت تُقابَل بالصمت. قال عدنان: "شعرت بأنني أصرخ بأعلى صوتي دون أن يسمعني أحد. كان الأمر محبطاً".
ثمة مصطلح يصف ما يشعر به عدنان؛ إذ يطلق عليه علماء النفس "الشعور بانعدام القيمة والتأثير"، وهو الإحساس بالتفاهة الذي ينبع من الشعور بانعدام الأهمية والتجاهل وعدم التقدير. فعندما يشعر المرء بانعدام القيمة والتأثير، ينسحب من المشهد أو تفتر همته أو يغادر العمل.عند الحديث عن أسباب استقالة أصحاب المواهب المتميزة، غالباً ما يوجّه المحللون أصابع الاتهام إلى عدم نمو الأجور وغياب فرص التطوير الخارجية؛ بيد أن شعور أصحاب الأداء المتميز، مثل عدنان، بانعدام القيمة والتأثير يمثل عاملاً خفياً في دوران الموظفين الذي يمكن تلافي أسبابه. وعلى عكس زيادة الأجور أو التنافس مع فرص العمل الأخرى، فبمقدور القائد دائماً التعبير عن تقديره لقيمة موظفيه وتأثيرهم.
سبب يمكن تجنبه لرحيل أصحاب الأداء المتميز
أثبتت دراسة شملت 200,000 موظف في 741 شركة أن التعويضات المالية تحتل مرتبة متأخرة على قائمة أسباب استقالة أصحاب الأداء المتميز، وأن الموظفين أشاروا إلى غياب الغاية وفرص التطوير وضعف العلاقات مع القادة.
ويبدو أن العلاقات مع المدراء على وجه الخصوص لها أثر كبير على استبقاء الموظفين. على سبيل المثال، أجرت مؤسسة غالوب دراسة استقصائية شملت 700 موظف تركوا وظائفهم طواعية خلال الأشهر الاثني عشر الماضية، وتوصلت من خلالها إلى أن 42% منهم قالوا إن ثمة إجراءات كان بمقدور مدرائهم اتخاذها لاستمرارهم في العمل. وعندما سُئل الموظفون عما كان بمقدور مدرائهم فعله لاستبقائهم، قالوا إنهم كانوا يريدون منهم الاستثمار بجدية أكبر في رفاهتهم والانخراط معهم في تفاعلات إيجابية أكثر وتقدير إسهاماتهم الفريدة على نحو بنّاء.
قال أحد الموظفين للباحثين إن مديره كان بمقدوره إجراء تغيير واحد لمنعه من ترك العمل: "أن يجعلني أشعر بقيمتي وتأثيري".
كيف تعبّر عن تقديرك لقيمة أصحاب الأداء المتميز وتأثيرهم؟
"الشعور بالقيمة والتأثير" هو الإحساس بالأهمية الذي ينبع من تقدير الآخرين لنا وتأكيدهم المستمر لقدرتنا على تقديم إسهامات تحقق قيمة مضافة. وقد أثبتت الدراسات أن مَن يشعرون بالقيمة والتأثير في العمل ترتفع معدلات رضاهم عن وظائفهم وتزداد فرصهم في الحصول على الترقيات ويتراجع تفكيرهم في الاستقالة. أجريتُ بحثاً لنشر نتائجه في كتابي "قوة الشعور بالقيمة والتأثير: كيف يخلق القادة ثقافة الإحساس بالأهمية" (The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance)، وتوصلتُ من خلاله إلى أن الشعور بالقيمة والتأثير ينبع من التفاعلات اليومية مع القادة، لا بالحصول على الجوائز أو الانضمام إلى البرامج أو الحصول على امتيازات إضافية. يشعر الموظفون بالقيمة والتأثير بثلاث طرق: الشعور بأنهم يحظون بالعناية وبأن جهودهم محل إشادة وبأن الشركة بحاجة إليهم. إليك كيفية التعبير عن تقديرك لقيمتهم وتأثيرهم:
1. اعتنِ بهم.
ثمة فارق مهم بين "معرفة" الموظف والعناية به؛ فقد "تعرف" موظفاً يعمل تحت إشرافك، لكنك لا تلاحظ أنه يعاني صعوبات أو يشعر بالتهميش في المناقشات. وتعني العناية بالموظف أن تكون على دراية بتفاصيل حياته وعمله، وما يعتريهما من تقلبات وتغيُّرات، وأن تُظهر له اهتمامك بهذه التفاصيل.
يشعر الكثير من الموظفين الذين يستقيلون من وظائفهم بأنهم لا يحظون بالعناية في الأشهر التي تسبق رحيلهم. وفي دراسة أجرتها مؤسسة غالوب، قال نصف الموظفين الذين تركوا وظائفهم طواعية إن مديرهم لم يسألهم ولو مرة واحدة خلال الأشهر الثلاثة التي سبقت رحيلهم عن أحوالهم أو مشاعرهم تجاه وظائفهم أو أدائهم. وأخبرني عدنان بأن أحداً لم يكن يعلم أنه شعر "بالاستنزاف". يشكل غياب الوعي بهذه المشكلة معضلة كبيرة في ضوء الدراسات الاستقصائية التي أثبتت أن أصحاب الأداء المتميز أكثر عرضة للإصابة بالاحتراق الوظيفي.
تستلزم العناية بالموظف أن توليه انتباهك، لكن انتباه القائد مورِد محدود جداً، وينصبّ انتباه الكثير من القادة دون قصد على إصلاح الأخطاء، مثل تطوير الموظفين ذوي الأداء الضعيف أو محاولة إعادة إدماج الموظفين غير المندمجين في بيئة العمل. ونتيجة لهذا قد يتجاهلون الموظفين ذوي الأداء المتميز الذين يقدمون إسهامات بنّاءة باستمرار. لذا يحتاج القادة إلى ممارسات مدروسة للعناية بالموظفين، وإليك كيفية البدء:
أولاً: فكّر في فريقك. حاول الإجابة عن السؤال الآتي: "مَن يجب أن أعتني به أكثر؟" عندما تمعن التفكير في هذا السؤال، ستتعرف إلى موظفيك الذين كنت تتجاهلهم أو لم تتفقد أحوالهم منذ فترة طويلة أو مَن يحتاجون إلى اهتمامك.
ثانياً: خصِّص وقتاً للمحادثات البنّاءة، فأغلبية التفاعلات في مكان العمل تعتمد على المصالح وتركِّز على تبادل المعلومات؛ إذ يدور حديثنا مع الموظفين حول ما يفعلونه، لا كيفية فعلهم له.
فكّر في إحصاء التفاعلات التي تجريها خلال أسبوع مع موظفيك ذوي الأداء المتميز. ما هي نسبة هذه التفاعلات التي تتضمن طلب إنجاز مهام معينة أو تكليفهم بها أو تلقّي تقارير بآخر المستجدات؟ ما هو مقدار هذه التفاعلات التي تنطوي على طرح الأسئلة وإبداء الاهتمام ومحاولة فهم رؤاهم ومشاعرهم؟
تتمثل إحدى الممارسات القيّمة في عقد لقاءات تفقدية يومية موجزة؛ فقد توصّلت دراسة شملت أكثر من 600 موظف إلى أن أداء الموظفين الذين يتفاعلون بكثافة مع قائدهم أفضل من أداء أقرانهم، وقال نحو 70% من أفراد العينة البحثية إنهم يريدون عقد لقاءات تفقدية يومية أو أسبوعية.
يجب استخدام اللقاءات التفقدية لفهم الجانب الإنساني للموظف، لا لطلب التحديثات حول المهام المكلَّف بها. واحرص على اختصار زمن هذه اللقاءات، لكن مع الحفاظ على إيجابيتها. اطرح أسئلة مثل: "ما الذي سار على ما يُرام اليوم، وما هي المشكلات التي واجهتها؟ ما هي العقبات التي تعترض طريقك، وكيف يمكنني المساعدة في التغلب عليها؟ هل تحتاج مني إلى أي معلومات لا تحصل عليها حالياً؟"
يمكنك تفقد أحوال الموظفين أيضاً بإتاحة وسيلة منخفضة المخاطر للتعبير عن مستويات شعورهم بالطاقة والحيوية. تُسمى إحدى الأدوات المخصصة لهذا الغرض "اللقاءات التفقدية ذات الإشارات الضوئية الثلاثية" (Stoplight Check-in) التي عرّفني بها المؤلف والمدرب التنفيذي، جيري كولونا، بحيث يعني الضوء الأخضر أنك حاضر ذهنياً تماماً ومفعمٌ بالطاقة والحيوية ولا تعاني الكثير من عوامل التشتيت، بينما يعني الضوء الأصفر أنك تستطيع أن تكون حاضراً ولكنك تواجه بعض المشكلات التي تثقل كاهلك، أما الضوء الأحمر فيعني أنك تعاني ضغوطاً حادة، ومن الصعب أن تكون حاضراً ذهنياً.
وعقد لقاء تفقدي بهذه الطريقة أمرٌ في غاية البساطة. عليك أن توضح الغرض من كل لون وما يعنيه، ثم اطلب من كل موظف أن يشير إلى اللون المناسب. لستَ منوطاً بتغيير لونه؛ فهي أداة لاكتساب الوعي كي تتوافر لديك البيانات بصفتك قائداً.
وقد أثبتت الأبحاث أن الفرق التي تُجري لقاءات تفقدية بانتظام، مثل اللقاءات التفقدية ذات الإشارات الضوئية الثلاثية، أكثر اندماجاً في بيئة العمل وأقل عرضة للإصابة بالاحتراق الوظيفي وتتميز بارتفاع مستوى الأداء.
ثالثاً وأخيراً: احرص على إحضار أداة لتسجيل ملاحظاتك في أثناء انعقاد اللقاءات التفقدية. تحتفظ إحدى القائدات اللاتي أعمل معهن بدفتر ملاحظات، وفي كل أسبوع، تكتب أسماء أعضاء فريقها وتسجّل أمام كلٍّ منهم ملاحظة رئيسية واحدة لاحظتها عن كل واحد منهم خلال الأسبوع السابق. في بداية كل أسبوع، تحدد موعداً لعقد لقاء تفقدي مع كلٍّ منهم مدته 3 دقائق لمناقشة ما سجلته عنه. على سبيل المثال، إذا كتبت أن أحد أعضاء فريقها كان يجد صعوبة في الاستعداد لاجتماع ما، فتقول له: "ذكرتَ الأسبوع الماضي أنك كنت قلقاً بشأن ذلك الاجتماع مع قسم المبيعات؛ لذا أود أن أسألك: ’هل سارت الأمور على ما يُرام؟‘". أما أنا فأكتب أعلى جدول أعمال الاجتماعات الثنائية مع أعضاء فريقي: "لا تنس أن تسأل عن (س)"؛ فهذا يساعدني على بدء المحادثة بإظهار اهتمامي بهم.
2. أشِد بجهودهم.
في عام 2024، راجعت شركة تكستيو (Textio)، المختصة بتطوير حلول الكتابة المدعومة بالذكاء الاصطناعي لتحسين عمليات الموارد البشرية، أكثر من 23,000 تقييم أداء في أكثر من 200 مكان عمل، وتوصلت إلى أن أصحاب الأداء المتميز يتلقون ملاحظات أكثر من أصحاب الأداء المتوسط أو المنخفض بمرة ونصف تقريباً، لكنهم يتلقون غالباً ملاحظات رديئة الجودة، سواء كانت سلبية أو إيجابية.
تتصف الملاحظات الإيجابية الرديئة الجودة بالمبالغة والتعميمات أو النمطية. كان الموظفون الذين تلقوا ملاحظات عامة أكثر عرضة بنسبة 63% للاستقالة في غضون العام التالي. من ناحية أخرى، أشار تقرير صدر مؤخراً إلى أن مَن تلقوا إشادات بنّاءة بعملهم كانوا أقل عرضة بنسبة 45% للاستقالة من وظائفهم بين عامي 2022 و2024.
كي يقدم القادة ملاحظات إيجابية عالية الجودة، عليهم أولاً أن يفهموا الفارق بين التقدير والإعجاب والإشادة؛ فعندما نعبّر عن تقديرنا لموظف ما، فإننا نُبرِز إسهاماته، ونرفع من شأنه ونشكره على ما يفعله. وعندما نعبّر عن إعجابنا به، فإننا نقدر حضوره، ونشكره تقديراً لشخصه؛ لكن عندما نشيد بجهود الموظف، فإننا نظهر له دليلاً محدداً على أهميته وتأثيره المميَّز؛ فالإشادة بجهود الموظف عملية دقيقة ولا بدّ من تقديمها بصفة شخصية.
هناك 4 مكونات رئيسية للإشادة بجهود الموظف بأسلوب بنّاء. أولاً: عندما تقول: "شكراً لك" أو "أحسنت"، صف سياق الموقف الذي حدث فيه ما تشكره عليه. أين حدث ذلك؟ ومتى حدث؟ كُن محدداً. يساعدك هذا على عدم التحول إلى مدير اعتاد قول شكراً في الوقت نفسه كل يوم.
بعد ذلك، صِف السلوكيات التي لاحظتها، ثم اذكر المواهب الفريدة التي أظهرها الموظف من خلال أفعاله. ما هي مواطن القوة التي استخدمها؟ وما هي الرؤى التي توصّل إليها؟
ثالثاً: الأهم من ذلك كله، أخبره كيف أحدث أثراً فريداً عليك، أو على الآخرين، أو على الفريق والمؤسسة ككل. يأتي مصطلح "الإشادة" (Affirm) من الجذر اللاتيني "Affirmare"، والذي يعني "التعزيز". وعندما نشيد بجهود موظفينا، فإننا نعزز إيمانهم بأهميتهم.
3. أظهِر لهم مدى احتياجك إليهم.
أخبرني عدنان بأنه شعر قبل استقالته "بإمكانية الاستغناء عن خدماته"، ومَن يشعرون بإمكانية الاستغناء عن خدماتهم غالباً ما يتصرفون من هذا المنطلق ويستقيلون من العمل، لكن عندما يشعر الموظف باستحالة الاستغناء عن خدماته، فإنه يتصرف من هذا المنطلق أيضاً.
ذوو الأداء المتميز أكثر إنتاجية من الموظفين الآخرين بنسبة 400% تقريباً، ومن السهل ألا نقدر جهودهم ونعتبرها دون قصد مسألة بديهية، لكن الشعور بالأهمية أمرٌ ضروري للشعور بقيمتنا وتأثيرنا. يشعر الموظفون بالحاجة إليهم عندما يدركون أن مواطن قوتهم الفريدة وغايتهم ورؤاهم وأفكارهم لا غنى عنها للفريق أو لتحقيق رسالة الشركة.
إحدى طرق ضمان شعور أصحاب الأداء المتميز بالحاجة إليهم هي إظهارها لهم باستخدام مقاييس عملية. على سبيل المثال، تحدثتُ إلى قائدة وكالة تسويق رقمي كانت ترشد أحد خبراء استراتيجيات المحتوى الموهوبين الذين يعانون فقدان الثقة بالنفس، فما كان منها إلا أن جمعت البيانات وأظهرت له الفارق في الأداء من خلال معدلات المشاركة بين الحملات التي انضم إليها وتلك التي لم ينضم إليها. كان لذلك أثر قوي، ولاحظت ازدياد ثقته بنفسه وشعوره بالطاقة والحيوية، بعد أن رأى مدى الحاجة إليه.
يخبرني الموظفون الذين يشعرون بالحاجة إليهم بأنهم يسمعون مديرهم يقول لهم كثيراً: "لولاك...". جرّب هذه الطريقة اليوم. فكّر في شخص من أصحاب الأداء المتميز ممن تعتمد عليهم، وقل له اليوم: "لولاك..." واذكر له السبب. حينها سترى قوة الشعور بالقيمة والتأثير.
لا يكتفي أفضل القادة الذين راقبتهم بإخبار مرؤوسيهم بقيمتهم وتأثيرهم؛ بل يقدمون أدلة واضحة وعملية تُظهر أهمية كل منهم. وعندما يتعلق الأمر بأصحاب الأداء المتميز، فإن إظهار قيمتهم وتأثيرهم قد يشكّل الفارق بين بقائهم بالشركة أو رحيلهم عنها.
كان عدنان من أصحاب الأداء المتميز. وكانت وظيفته ذات قيمة ومؤثرة، لكنه لم يشعر بقيمته وتأثيره في وظيفته. يمثل شعور المرء بأهميته للآخرين في العمل حاجة أساسية للتحفيز والالتزام، خاصة بالنسبة لأصحاب المواهب المتميزة؛ لذا لا يكتفي أفضل القادة الذين راقبتهم بإخبار مرؤوسيهم بقيمتهم وتأثيرهم؛ بل يقدمون أدلة واضحة وعملية تُظهر أهمية كل منهم يومياً. ما يدعو للتفاؤل أنك تستطيع تعزيز أهمية كل موظف من خلال إجراءات مدروسة تُظهر له أنه يحظى بالعناية والإشادة وأنك بحاجة إليه. قد تشكّل هذه الإجراءات البسيطة الفارق بين بقائه بالشركة أو رحيله عنها.