كيف حققت شركة تي موبايل مستويات قياسية من الجودة والإنتاجية؟

نبذة عن الصور: الصور المستعملة في هذه المقالة التقطها لي فريدلاندير في مدينة بوسطن وجوارها في ولاية ماساتشوستس بين عامي 1985 و1986، وفي أوماها في ولاية نبراسكا في عام 1995. حقوق النشر ©محفوظة، لي فريدلاندير، وهي هدية من معرض فرانكل في سان فرانسيسكو.

إذا ما زرت مقرّ أي شركة كبيرة، فإنّ قلّة من الأقسام ستكون ذات هوية ظاهرة ويمكن تمييزها بسرعة كما هو الحال في قسم خدمة العملاء. فمركز الاتصالات يكون عادة شبيهاً بأرض المصنع، مع وجود صفوف متتالية من المندوبين، الذين يرتدون أجهزة السماع والكلام على رؤوسهم، ويلتزمون بالنصوص المحدّدة سلفاً، وينتقلون سريعاً من مكالمة إلى أخرى محاولين تقليل "زمن الإجراءات" عبر هذه المكالمات إلى الحد الأدنى. ويتمشّى المشرفون في الصالة للتعامل مع المكالمات التي ترتفع حدتها أحياناً. وبين الفينة والأخرى، يأخذون المندوبين إلى غرفة خلفية لمراجعة أدائهم. ورغم أنّ بعض المؤسسات استثمرت كثيراً في تحسين القسم المخصّص لمندوبي خدمة العملاء إلا أنّ التغيّر الحاصل في ممارسة خدمة العملاء جاء بوتيرة بطيئة. لذلك لا عجب أنّ معدّلات الدوران الوظيفي في صفوف موظفي خدمة العملاء هي من بين المعدّلات الأعلى في عالم الأعمال، وتبلغ 27% سنوياً وسطيّاً، بحسب شركة ميرسر للاستشارات (Mercer). تشمل قائمة الأسباب التي يذكرها الموظفون المغادرون لشركاتهم غالباً غياب العمل المتّسم بالتحدّي، وعدم التقدير الكافي، والمسارات المهنية المحدودة، وقلّة المرونة. أمّا بالنسبة للعملاء، فليست التجربة أفضل حالاً. فهم مُجبرون على تلمّس طريقهم وسط خيارات صوتية متشعّبة ومؤتمتة، وإذا ما تمكّنوا من التحدّث إلى إنسان آدمي، فإنهم يعاملون بطريقة آلية وينقّلون من يد وكيل إلى آخر، أو من قسم إلى آخر، إذا كانت قضيتهم تقع خارج نطاق المعارف المحدودة لمندوب خدمة العملاء.

معدلات الدوران الوظيفي في صفوف موظفي خدمة العملاء هي من بين المعدلات الأعلى في عالم الأعمال، وتبلغ 27% سنوياً وسطياً.

لكن إذا ما دخلت إلى مركز الاتصالات التابع لشركة تي موبايل (T-Mobile)، فإنّ قسم خدمة العملاء فيها يبدو أقرب إلى بيئة العمل المعرفي التي تتوقع مشاهدتها في أماكن أخرى من الشركة. فالمندوبون يجلسون معاً في الأمكنة المشتركة التي يطلق عليها حجيرات ويتعاونون بشكل علني ومفتوح، ويُدرَبون ويُشجّعون على حل قضايا العملاء بالطريقة التي يرونها مناسبة. وأكثر ما يجذب الانتباه هو أن هذه الفرق تتمكّن من إدارة مجموعة محدّدة من حسابات العملاء، تماماً كما لو كانت تدير شركة صغيرة. وبما أنهم متحرّرون من المقاييس القديمة الموروثة مثل "زمن التعامل" مع الشكاوى، فإنّهم عوضاً عن ذلك يفكّرون بالطريقة الفضلى لحل مشكلة كل متصل، وفي نهاية المطاف، في الأسلوب الأمثل لتحسين نسب الاحتفاظ بالعملاء، والحفاظ على حصّة المحفظة (مبلغ الإنفاق الكلي للعميل الذي يدفعه لقاء المنتجات والخدمات التي يتلقاها)، وولائهم لها. يعلم العملاء كيف يصلون إلى الفرق المتفرّغة لخدمتهم، وليسوا مضطرين أبداً للمرور عبر الاتصالات المتشعّبة المؤتمتة. وعندما يصلون إلى من يتلقى مكالمتهم، يجدون مندوبين يعرفونهم فعلياً، وقادرين على مساعدتهم بطريقة موثوقة.

هذا النموذج الخاص بشركة تي موبايل يعطيها نتائج مثمرة. فبعد مرور ثلاث سنوات على تاريخ إطلاقه، انخفضت النسبة الإجمالية للتكلفة التي تتكبّدها الشركة من خدمة العملاء 13%، بينما ارتفع مؤشرها الخاص بولاء العملاء إلى أكثر من النصف، فيما تراجعت نسبة فقدان العملاء إلى أدنى مستوى لها في تاريخها. وبات الموظف أسعد، فيما سجّل هبوط حاد في نسب ترك الموظفين للعمل أو تغيّبهم عنه.

حتمية التغيير

خلال العقود الماضية، أدرك فريق القيادة في شركة تي موبايل أنّه وعلى الرغم من أنّ استثمارات الشركة في الخدمة الذاتية قد أتت أكلها على نحو جيّد، إلا أنّها مثّلت تحدّياً أيضاً. فالاتصالات الإجرائية التي هيمنت يوماً على طوابير الاتصالات – مثل الاستفسار عن الرصيد، وتغيير العناوين، وتفعيل الخدمة الجديدة وما شابه – لم تتوقّف أبداً بعد انتقال العملاء إلى خيارات الخدمة الذاتية لمعالجة هذه المسائل. أمّا الآن فإنّ ما بات يهيمن على الطابور هو القضايا المعقّدة والمتنوّعة التي لم يتمكّن العملاء من حلّها بأنفسهم، وهذا تحوّل بدأ يشكّل ضغطاً حقيقياً على مندوبي خدمة العملاء في الشركة. وتجاوباً مع هذه الحالة، لجأ فريق القيادة إلى لوح رسم الخطط وفي 2015 بدأ بالعمل على إعادة تشكيل قسم خدمة العملاء من الصفر ليأخذ حلّة جديدة.

كان هذا الجهد بقيادة كالي فيلد نائبة الرئيس التنفيذية لشؤون العناية بالعملاء، والتي أرادت هي وزملاؤها تحسين قدرة المندوبين على التعامل مع القضايا الشائكة، وفي غضون ذلك إعطاء الشركة ميزة تنافسية في سوق مكتظّة بالمنافسين. واجهت فيلد، التي بدأت العمل في تي موبايل عام 2004 كمندوبة مبيعات في أحد أكشاك الشركة في مركز للتسوّق وتسلّقت السلم الوظيفي فيها إلى أعلى المراتب، مهمّة مفعمة بالتحدّي الهائل. "لكنّني أنا وفريقي"، كما شرحت، "كنّا ندرك، من خبرتنا كموظفين وعملاء في الوقت ذاته، نوع الخدمة التي تجعل العملاء يحسّون بشعور طيّب تجاه الشركة. كنّا نعلم أننا يجب أن نخلق هذه الحالة. وركّزنا على تحديد الأشياء التي تُغضب العملاء وتخلصنا منها. في النهاية، كان لدينا هدف بسيط ألا وهو إسعاد العميل. اكتشفنا أنّ العملاء السعداء يبقون لفترة أطول، وينفقون مالاً أكثر معنا، ويزكوننا لدى الآخرين".

بعد أن صمّم فريق فيلد النموذج الجديد، حدّد الأعضاء أربعة أسئلة يجب طرحها لتقويم عملية التحوّل مع مرور الوقت: (1) هل عملاء الشركة أسعد؟ (2) هل يبقون معنا لفترة أطول؟ (3) هل نعمّق علاقتنا معهم؟ (4) هل نساعدهم في التقليل من الجهد الذي يبذلونه في معرض الحصول على خدماتنا؟ وبما أنّ نجاح النموذج يتوقّف على قدرة تي موبايل على حشد موظفيها العاملين على الخطوط الأمامية وزيادة تفاعلهم، فإنّ الأسئلة ذاتها يمكن أن تُستعمل لقياس تجربة موظفي خدمة العملاء أيضاً.

أعتقد فريق فيلد أنّ نسخة من نموذج إدارة الحسابات الشائع في سياق العمل بين الشركات – والذي يقوم فيه فريق متفرّغ للمبيعات والخدمة بإدارة مجموعة من العملاء – يمكن أن ينجح نجاحاً باهراً في خدمة العملاء في حالة التفاعل المباشر بين الشركة وعملائها الأفراد ومن ثم تتحقق أهداف الفريق. كان السؤال المطروح هو كيف يمكن تطبيق هكذا نموذج على نطاق واسع بحيث يشمل آلاف المندوبين في عشرات المواقع التي تخدم 40 مليون عميل على مدار الساعة. في ذلك الوقت، بدا أنّ هذا النظام لم يطبّق إلا في سياق العمل بين الشركات حيث تكون أعداد المكالمات منخفضة وتحل المشكلات في غضون ساعات أو أيام. ونادراً ما جُرّب، إن كان قد جُرّب أصلاً، في مراكز الدعم التابعة للشركات التي تتعامل مع العملاء كما هو حال مراكز تي موبايل، التي تتعامل مع ملايين الاتصالات كل شهر وتسعى إلى حل المشكلات في غضون دقائق بل وحتّى ثوانٍ.

لمعالجة هذه المسألة، وضعت تي موبايل نموذج "فريق الخبراء" المؤلف من 47 شخصاً يمثّلون وظائف مختلفة ويخدمون مجموعة محدّدة من حسابات العملاء في سوق معيّنة. يعمل أعضاء الفريق في موقع مشترك، لكنّهم قد يكونون بعيدين مئات الأميال عن زبائنهم. فعلى سبيل المثال، الفريق في تشاتانوغا مسؤول عن 120 ألف عميل في ديترويت، فيما يخدم فريق تشارلستون عدداً مشابهاً من العملاء في فيلادلفيا.

إضافة إلى المندوبين أنفسهم، يضمّ كل فريق قائداً، وأربعة مدربين متفرّغين، وثمانية مختصين تقنيين قادرين على التعامل مع القضايا الأعقد التي تخصّ الأجهزة والبرمجيات، وخبير في حل مشكلات العملاء (يراقب الاتجاهات السائدة ويساعد في وضع الحلول للمشكلات المتواصلة)، ومدير موارد مسؤول عن وضع الجداول الزمنية الخاصّة بالقوى العاملة وإدارتها (راجع الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "فريق الخبراء").

إذا كان حجم الاتصالات مفرطاً أكثر من المعتاد، أو إذا عانى فريق ما من نقص في صفوفه، أو إذا كانت مراكز تي موبايل مغلقة، يأتي الدعم من فرق متفرّغة مستعان بها في الخارج وتعمل وفق نموذج فريق الخبراء هي الأخرى (أو هي في طور تبنّيه، إذ تتوقّع تي موبايل التبنّي الكامل لهذا النموذج بحلول بداية عام 2019). تعمل كل الفرق خلال ساعات العمل المتوافقة مع المناطق الزمنية للمجتمعات التي تدعمهما، وبوسع العملاء الوصول إلى مندوب حساب معيّن مباشرة عبر مجموعة متنوّعة من الأقنية، سواء تطبيق الرسائل الخاص بـشركة تي موبايل، أو البوابة الخاصة بالعميل على الموقع الإلكتروني لشركة تي موبايل، أو من خلال الهاتف. ورغم أن العملاء قد لا يتواصلون مع المندوب ذاته كل مرّة، إلا أنّهم سيحصلون دوماً على الخدمة من شخص من فريقه المتفرّغ لراحتهم.

ومن شبه المؤكّد أن يتمكّن ذلك الشخص من حل المشكلة. فكل مندوب هو شخص ملم بالأمور العامّة وقادر على التعامل مع كل شيء من الفواتير إلى المبيعات إلى تفعيل الخطوط إلى استفسارات الدعم الفنّي المعتادة. ونادراً ما تحوّل المكالمات إلى شخص آخر. فالمرّة الوحيدة التي سيحوّل بها المندوب مكالمة العميل هي عندما يحتاج بائع خارجي إلى التعامل بخصوص قضية تخصّ منتجاً أو عندما تحتاج مشكلة معقّدة على غير المعتاد إلى مساعدة من الاختصاصيين التقنيين في الفريق، وهذا أمر يحصل بين الفينة والأخرى فحسب. ولكن حتى في تلك الحالة، سيظل المندوب على الخط ليتعلّم كيف يحل المسائل المشابهة مستقبلاً.

ولضمان عمل جميع أعضاء الفريق معاً، حوّلت تي موبايل التعاون إلى نموذج بنته من الصفر. فالفرق تعقد اجتماعات سريعة في وضعية الوقوف ثلاث مرّات أسبوعياً لتبادل أفضل الممارسات، والدروس والعبر المستفادة، والأفكار الخاصّة بالتعامل مع الأمور التي تشغل بال العملاء. كما يتعاون الأعضاء أيضاً آنياً باستعمال منصّة للرسائل الفورية. وهذا يسمح لهم بتنبيه الزملاء إلى القضايا الناشئة في المجتمعات التي يعكفون على خدمتها (مثل الأحداث المتعلقة بالطقس أو الانقطاعات في الخدمة)، كما تسمح لهم بطلب المشورة أثناء إحدى المحادثات مع عميل معيّن مثلاً. وللتشجيع على هذه التبادلات والتفاعلات بين الموظفين، فإن موقع العمل يضم مائدة مركزية ولوحاً أبيض لجلسات التدريب التوجيهي والاجتماعات الجماعية.

العمل الجماعي والحلول الخلاقة

بهدف التشجيع على التعاون والابتكار، يستعمل نموذج فريق الخبراء أسلوب تقييم متوازناً يأخذ بالحسبان الأدائين الفردي والجماعي. (راجع الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "مكافأة الفريق على أدائه"). وهذا تحوّل جذري عن الأساليب المعتادة في تقويم أداء مندوبي خدمة العملاء والتي تقيس الأداء الفردي فقط، وتشجّع المندوبين على احتكار المعرفة والاعتناء بأنفسهم فحسب. ومع التركيز على فاعلية الفريق، فإن مندوبي المبيعات الخبراء يصبح لديهم حافز أكبر لتبادل أفضل الممارسات مع زملائهم. وكما يفسّر أحد كبار خبراء الحسابات في شركة تي موبايل الأمر قائلاً: "في النموذج القديم، كان المرء مضطراً إلى أن يغرق أو يسبح بمفرده. أمّا الآن فنحن جميعاً نمضي الوقت في مساعدة الأعضاء الأقل خبرة والزملاء الجدد الخارجين من التدريب لضمان نجاحهم. ففي نهاية المطاف، نحن ننجح أو نخفق كفريق".

يُنتظر من فرق الخبراء أن تدير قوائم أرباحها وخسائرها بنفسها. تقول فيلد: "أعتاد قادة فرقنا على النظر إلى أشياء من قبيل "زمن التعامل مع المكالمات" والالتزام بالجداول الزمنية. أمّا الآن فقد باتوا يراجعون قوائم الأرباح والخسائر كي يعرفوا هل يحافظون على العلاقة التجارية مع العملاء وينمّونها؟ هل يخفّضون عدد المكالمات لكل حساب ويقللون تكلفة الخدمة؟ هم بمثابة رؤساء تنفيذيين مصغّرين يديرون شؤون شركاتهم". لقد بات قادة الفرق الآن يجرون مراجعات فصلية للنشاط التجاري مع كبار المدراء، تماماً كما يراجع المدير العام لوحدة تجارية النشاط المالي والتشغيلي مع الرئيس التنفيذي. ونتيجة لذلك، فإن المحادثات الهادفة إلى تقديم التدريب التوجيهي إلى المندوبين تركّز غالباً على الأثر التجاري للقرارات الفردية وكيف سيؤثّر قرار عميل معيّن على ولائه للشركة وعلى الأداء المالي للفريق. يعزّز هذا النوع من التدريب التوجيهي مجموعة المهارات الموجودة لدى المندوبين. يقول أحد قادة الفرق: "ليس لديّ أدنى شك من أنّ أي عضو في فريقي يمكن أن يغادر غداً وأن يفتتح شركته الخاصّة، وأن ينجح في إدارتها".

تُشجّع فرق الحسابات على أخذ الأداء الجماعي بالحسبان، وعلى طرح حلول مبتكرة للمشكلات المتواصلة التي لها علاقة بالخدمة. على سبيل المثال، عندما أطلقت الشركة عرضها المسمّى "جيش واحد" والذي منحت بموجبه لأفراد القوّات المسلّحة حسماً بواقع 50% على الخطوط العائلية، فكّر أعضاء فرق الخبراء التي كانت تخدم مجتمعات تضمّ مجموعات سكّانية كبيرة مرتبطة بالجيش في طرق فعّالة للتعامل مع تأثير عرض الحسومات المقدم على أهدافهم التجارية. كان السؤال المطروح هو: كيف يمكن الموازنة بين الوفورات الواضحة التي يحققها العملاء من العرض والخسائر المحتملة في الإيرادات والتي ستؤثّر على أهدافهم التجارية. فماذا كان الحل؟ تمثل الحل في مساعدة العملاء في فهم إمكانية استخدام الوفورات في خط هاتفي إضافي يبقي أفراد العائلة على اتصال. تمكّن أحد الفرق من تحويل 30% من عملائه العسكريين إلى الخطة الجديدة، وزاد المبيعات الوسطية للخطوط الجديدة من أربعة لكل مندوب في الساعة الواحدة إلى سبعة، بينما زاد في الوقت ذاته المؤشر الخاص بولاء هؤلاء العملاء بواقع خمس نقاط.

إضفاء الطابع المحلي

مهما كانت المسافة بعيدة بين فرق الخبراء والمجتمعات التي يدعمونها، فإنّ أعضاء هذه الفرق مطلعون بحميمية على الأماكن التي يعيش فيها عملاؤهم. كما تزيّن الفرق أماكن عملها بما يعبّر عن الأسواق التي تخدمها. فالفريق الذي يعمل انطلاقاً من مدينة تشاتانوغا ويخدم مدينة ديترويت، على سبيل المثال، ملأ المكان بصور وإشارات وتذكارات تخص مدينة ديترويت التي تكنى بـ "مدينة السيارات". أمّا مكتب مدينة سالم في ولاية أوريغون المختص بخدمة سان فرانسيسكو فقد بنى مجسّماً من الليغو لجسر "غولدن غيت" الشهير هناك. يقول أحد كبار المندوبين في إيداهو والذي يخدم أعضاء فريقه سان دييغو: "نحن في حديث دائم عمّا يحصل هناك. لم يسبق لي أن زرت سان دييغو، لكنّني أعلم ما الذي يدور في الأخبار المحلية، وما هي أفضل الأماكن للحصول على وجبة تاكو السمك، كما أعلم أحوال الطقس وتأثيرها على رياضة ركوب الأمواج في الأيام القليلة المقبلة".

يساعد هذا الارتباط المحلي أعضاء فريق الخبراء في إدارة الأوضاع الحاصلة على مستوى المجتمع المحلي. فعلى سبيل المثال، اُتْخِمَ فريق سان دييغو مؤخراً بالاتصالات بخصوص الانقطاع الواسع النطاق في الخدمة والناجم عن حريق محلّي. يقول أحد المندوبين: "في العالم القديم، ما كانت لتكون لديّ أدنى فكرة عمّا كان يجري، أو أنّه كان يجري مع أكثر من عميل واحد. في مثل هذه الأحوال كنت سأجيب: "أنا آسف جدّاً لهذا الإزعاج الذي تسبّبنا به وسوف أتقدّم بطلب إلى القسم الهندسي". لكنّ النموذج الجديد مكّن المندوب من تقديم إجابة متناسبة مع الحالة: "نعم، نحن نعلم أنّ هناك حريقاً في الشجيرات خارج حدود المدينة وهو يؤثّر على خدماتنا ونحن نعمل على حل المشكلة. تواصلت مع المهندسين في الميدان، وهم يعملون في هذه اللحظة على إعادة الخدمة. وقد قالوا لي أن الخدمة ستعود إلى سابق عهدها في غضون 24 ساعة".

أحد المندوبين في فريق يعمل على خدمة العملاء في سياتل قال أنّ المعارف والاتصالات المحلية قد مكّنت مجموعته من تقديم خدمة ذات جودة مشابهة للجودة التي تحصل عليها في متجر عائلي في القرية. "إذا طلب عميل جهازاً جديداً وأراد أن يستلمه بنفسه من أحد الفروع، فإننا بحاجة إلى جعل هذه الخدمة تسير بأسهل شكل ممكن. وبما أنّني أعرف كل مدراء الفروع في منطقتي، فإنني أستطيع الاتصال بالمدير المحلي لأطلب منه تجهيز الهاتف للاستلام. لا شكّ أنّ انطباعاً جيّداً سيتولّد عندما يستقبل مدير الفرع أحد العملاء لدى دخوله قائلاً: "مرحباً.. لقد اتصل بي نيكولاس من فريق الخبراء ليخبرني أنّك قادم. إليك هاتفك الجديد. كل أمورك على ما يرام".

الثمار الإيجابية

تتحدّث النتائج التجارية للنموذج الجديد عن نفسها. ففي الربع الأول من 2018، سجّلت الشركة أدنى تكلفة مقابل الخدمة في تاريخها (تراجع بنسبة 13% منذ 2016). فبعد أن تحرّر المندوبون من المقاييس الموروثة مثل "زمن التعامل مع المكالمات"، باتوا الآن يقضون وقتاً أطول بقليل في كل مكالمة ليس فقط لضمان حل المشكلة الفورية التي يعاني منها العميل، وإنما أيضاً لترقّب أي قضايا قد يعاود العميل الاتصال بسببها ومعالجتها. فماذا كانت النتيجة؟ انخفاض بنسبة 21% في عدد المكالمات لكل حساب، وهذا أمر أكثر من كافٍ لتعويض المكالمات الأطول زمناً.

وبما أنّ العملاء أصبحوا يحصلون الآن على خدمة أفضل، فإنّ المندوبين لم يعودوا مضطرين إلى إعطاء تعويضات نتيجة للخطوات الخاطئة السابقة. فقد تراجعت "تعويضات الاعتذار" بنسبة 37% في جميع الأقسام والفئات. كما تَظهرُ النتائجُ أيضاً في المستويات المسجّلة في الاحتفاظ بالعملاء (أقل مستوى قياسي في فقدان العملاء كان في الربع الأول من عام 2018) وفي تزايد ولاء العملاء (راجع الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "رضا العملاء يزيد من سعادة الموظفين"). وما يدلّ على رضا العملاء هو تصنيف تي موبايل لدى نيلسن (Nielsen) على أنها الشركة الأولى لخدمات الإنترنت اللاسلكي في مجال خدمة العملاء في آخر 24 شهراً، كما حصلت الشركة لعامين متتاليين على أعلى علامة تمنح على الإطلاق من جي دي باور (JD Power) في تصنيفها لجودة خدمة العملاء لدى مزوّدي خدمات الإنترنت اللاسلكي.

كما لمست الشركة تأثيرات إيجابية بين صفوف موظفيها، وشمل ذلك مستويات قياسية مرتفعة في تفاعل المندوبين، ومستويات قياسية متدنية في الدوران الوظيفي لهؤلاء الموظفين (من 42% قبل تطبيق البرنامج الجديد إلى 22%). كما هبطت أيضاً نسب الغياب عن الدوام، وهي مشكلة مزعجة تواجهها معظم مراكز الاتصالات. فبما أنّ فرق الخبراء قادرة على إدارة جداولها الزمنية وتحديد نوبات الدوام بحسب احتياجات أعضائها، فقد تراجعت نسب غياب الموظفين إلى 24%. كما شهد شركاء التعهيد الذين تبنّوا نموذج فريق الخبراء تراجعاً أكثر حدّة في دوران الموظفين لديهم: فمستويات الدوران الوظيفي التاريخية بين موظفي الخطوط الأمامية لدى مراكز اتصالات الشركاء كانت تبلغ 100% سنوياً؛ أمّا اليوم، فإن المعدّل الوسطي للدوران الوظيفي هو 14%، أي "أدنى" من الرقم المسجّل في مراكز العناية بالعملاء داخل تي موبايل.

البداية

نفّذت تي موبايل هذا التحوّل بالاستعانة بالأشخاص الموهوبين الحاليين لديها. لم تكن هناك حاجة إلى تعديل شامل لمواصفات الموظفين المطلوبين ولا إلى خروج جماعي لموظفي الخطوط الأمامية الذين لم يكونوا يتمتعون بالمؤهلات المطلوبة. عوضاً عن ذلك، وجدت الشركة أنّ معظم المندوبين كانوا أهلاً لأداء المهمّات وأرادوا تقديم أداء طيّب. كل ما كانوا بحاجة إليه هو التحرّر من النموذج القديم الذي كان يقيّدهم، إضافة إلى التدريب للنجاح في العالم الجديد. وكما ترى فيلد الأمر: "إذا كان كل ما تطلب من الموظفين القيام به هو تخفيض "زمن التعامل مع المكالمات"، فإنهم قادرون على فعل ذلك. ولكن إذا مكّنتهم من فعل المزيد – كأن يفكّروا كمالكين لشركات صغيرة ممّن يركّزون على سعادة العميل والإدارة الاستراتيجية لقوائم الأرباح والخسائر الخاصّة بهم – فإنهم قادرون على فعل ذلك أيضاً. وسيفعلونه بطريقة ممتازة حقاً إذا منحتهم الأدوات وابتعدت عن طريقهم".

ولكن رغم كل ما ذكرنا أعلاه، فإن التحوّل الشامل من بيئة عمل تشبه أرض المصنع إلى بيئة العمل المعرفي لم يكن بالعملية التي تخلو من التحدّيات. فأحد الدروس التي تعلّمتها تي موبايل منذ البداية هي أن تواجد الموظفين في موقع واحد هو أمر أساسي للغاية. تفسّر فيلد الأمر قائلة: "اعتقدنا في بادئ الأمر أننّا كنا قادرين على تطبيق هذا النموذج بنجاح من خلال إنشاء فرق افتراضية، والاستفادة من الأدوات المخصّصة للتعاون، لكن تبيّن أن الكلام في ذلك أسهل من تطبيقه عملياً. لم نحصل على مستوى التعاون الذي كنّا نحتاج إليه، فيما فشلت الفرق في التأقلم مع بعضها البعض عندما كانت مبعثرة في أنحاء البلاد. لذلك قرّرنا أنّ أعضاء الفرق كانوا بحاجة إلى أن يجلسوا معاً، ممّا كان يعني الاستثمار في ترتيبات هندسية ومكانية جديدة في مراكز الاتصالات لدينا".

رغم أنّ تكلفة إعادة تصميم أرضية مركز الاتصالات لم تكن استثنائية ("أزلنا بعض الجدران الفاصلة بين كبائن العمل"، قالت فليد، "واشترينا تجهيزات اتصالات أفضل للجميع ليتمكّنوا من التجوّل في أنحاء المكان وهم يتخاطبون مع العملاء".)، إلا أنّ استثمار الشركة في أصحاب المواهب كان كبيراً. وإضافة إلى الزيادة الطفيفة في أجور المندوبين تقديراً للزيادة التي طالت مسؤولياتهم، ضاعفت تي موبايل تركيزها على التدريب لمساعدة المندوبين في الانتقال من التركيز الضيّق على خطوط عمل متخصّصة – مثل الفوترة والتحصيل والدعم الفني – إلى أدوار تقوم على الإلمام بالأمور العامّة. وفي حالة الموظفين الجدد، عوّضت الشركة التكاليف الأعلى للتدريب (10 أسابيع عوضاً عن 8) بتخفيضات في زمن تهيئة الموظف للبدء في العمل والإنتاج. كما منحت الشركة المدراء المزيد من الوقت لتقديم التدريب التوجيهي، مّا عنى زيادة في نسبة المدراء إلى المندوبين. خلال العام الأول لتطبيق النموذج الجديد، رقّت تي موبايل أكثر من 2100 موظف إلى مناصب إدارية، ومنحت زيادات كبيرة في الأجور، ووفّرت كماً هائلاً من التدريب. رغم أنّ هذه الاستثمارات كانت باهظة التكلفة، إلا أنّ فيلد تلحظ أن التراجعات الكبيرة في تكلفة الخدمة نتيجة لذلك والتحسّن الكبير في نسب الاحتفاظ بالعملاء والحفاظ على حصّة المحفظة أسهمت في تحقيق عائد على الاستثمار تجاوز بكثير التوقعات الأصلية.

ولكن رغم أنّ معظم المندوبين تبنّوا التدريب وانتقلوا برشاقة إلى العمل بالنموذج الجديد المستند إلى الفريق، لم يكن ذلك هو حال الجميع. فمع تحوّل هيكل الحوافز من التشديد على الأداء الفردي إلى مكافأة أداء الفريق، شعر بعض المندوبين الذين كانوا قد لمعوا كموظفين أفراد في نهاية المطاف بالإحباط عندما تراجعت ترتيباتهم نتيجة للأداء الأضعف للفريق، فيما رفض البعض المضي قدماً لشعوره أنّ النظام الجديد لم يكن عادلاً، بينما غادرت قلّة منهم الشركة.

وإليكم نصيحة تحذيرية أخيرة من قادة تي موبايل: قبل السير في هذا الطريق، يجب على الشركات أن تدرس جاهزيتها من الناحية الثقافية. يشرح أحد قادة الفرق الأمر على النحو التالي: "لم نكن نؤمن البتّة بصياغة نصوص جاهزة لموظفينا، وكنّا نركّز دائماً على توظيف الأفراد الذين كانوا يريدون تقديم خدمة عظيمة. وبالتالي كنا نمتلك الأساسيات، من ناحية الثقافة والمواهب. ولكن ربما لا يكون هذا هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات الأخرى". وحتّى بالنسبة لحالة تي موبايل اعترف هذا القائد أنّ المندوبين احتاجوا إلى بعض الوقت للشعور بالارتياح تجاه مستوى الملكية الذي عُرِض عليهم: "في البداية، طلبنا منهم اتخاذ القرارات بأنفسهم وفعل ما يشعرون أنه منطقي بالنسبة للعميل، ولكن مع ذلك كان هناك عدد كبير من الأشخاص الذين كانوا يضعون العميل على وضعية الانتظار ويطلبون الإذن من المشرف في كل الأحوال".

القصّة الأكبر

رسّخت تي موبايل موقعها بوصفها الشركة التي لا تخشى تحدّي المعايير والممارسات السائدة في القطاع والتي تراها معيبة وغير عادلة بحق العملاء. فقد كانت أوّل من أوقف عملية إلزام العملاء على توقيع عقود الحصول على الخدمة لمدّة عامين، وأوّل من أوقف تقاضي الرسوم الإضافية على تجاوز حدود استهلاك البيانات. وكما قال الرئيس التنفيذي جون ليجيري في شهادة له أمام الكونغرس الأميركي في يونيو/ حزيران 2018، "شرعنا في رحلة لإصلاح قطاع غبي ومعطوب ومغرور" ويندرج نموذج فريق الخبراء لرعاية العملاء في إطار الانسجام مع هذه الرسالة.

تكنولوجيات الخدمة الجديدة لها حسناتها وسيئاتها

رغم أنّ بعض المؤسسات تحاول الاستفادة من التكنولوجيات الجديدة مثل الذكاء الاصطناعي لتحقيق قدر أكبر من القوّة التحليلية والقدرة على التنبؤ في عمليات التفاعل التي تجري في معرض تقديم خدمة العملاء، إلا أنّ هناك مؤسسات أخرى تستعمل هذه التكنولوجيات لتعزيز النماذج التشغيلية القديمة الموروثة، الأمر الذي قد يحدّ من الابتكار.

تستعمل إحدى شركات التأمين الكبيرة الذكاء الاصطناعي لتوفير تحليل آني لمعنويات المندوبين، إذ يظهر فنجان قهوة على شاشة المندوبة إذا كانت بحاجة إلى زيادة طاقتها عند التعامل مع مكالمة معيّنة، بينما يخبرها وجه غاضب أنّ العميل قد بدأ يشعر بالتوتّر ويجب عليها التصرّف بسرعة لقلب مسار المحادثة رأساً على عقب. وتستخدم شركة أخرى، تعمل في قطاع الاتصالات، الذكاء الاصطناعي لتذكير المندوبين باستعمال التحيّات المعتمدة من الشركة، وشكر العملاء على ثقتهم بالشركة، وتقديم عروض خاصّة لترقية الخدمة أو بيع خدمات أخرى موازية.

لكنّ بعض الشركات تنظر إلى هذا الرصد والضبط بوصفهما تحويراً حديثاً لفلسفة عفا عليها الزمن في الإدارة. وتحظى هذه النظرة بدعم كبير من الأبحاث. فقد وجدت سي إي بي (CEB) التي باتت الآن جزءاً من غارتنر (Gartner) أنّ أكبر محرّك لأداء مندوبي خدمة العملاء على الخطوط الأمامية، وأكثر حتى من حاصل الذكاء أو الذكاء العاطفي، هو شيء يُدعى حاصل الضبط (Control Quotient). وهو اختصار لشعور المندوب بالتمكين الذي يسمح له باستعمال قدرته على الحكم على الأمور للتفاعل مع العملاء وحل القضايا. (راجع "تجربة بلا جهد: الفوز في المعركة الجديدة لكسب ولاء العملاء" The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty، ماثيو ديكسون، ونيك تومان، وريك ديليسي).

لسوء الحظ، يُظهرُ البحث أيضاً أنّ نسبة مئوية عالية من أقسام خدمة العملاء تنشط في إثناء المندوبين عن استعمال حكمهم على الأمور. فعندما يقول المدراء للمندوبين "التزموا بالنصوص المكتوبة،" ويراقبون أداءهم باستعمال قوائم تدقيق صارمة لضبط الجودة، ويطبّقون أنظمة التحذير التي تظهر على الشاشة لتخبرهم بما يجب قوله وفعله، فإنّ ذلك يُخمد أي اندفاع داخلي لاستخدام حس الحكم الشخصي.

تستثمر الشركات التي تمر بتحوّلات الكثير من الوقت والموارد في التكنولوجيات التي تمكّن من إيجاد بيئة عمل معرفي بالنسبة لمندوبي الخدمة عوضاً عن تعزيز الأجواء التي تشبه أرضية المصنع. فقد بنت شركة أول ستيت (Allstate)، على سبيل المثال، مساعداً رقمياً يعتمد على الذكاء الاصطناعي بهدف دعم المندوبين من خلال استعادة المعلومات أثناء التفاعلات الحاصلة في معرض تقديم الخدمة، ما يوفّر عليهم الوقت الذي يُمضونه خلافاً لذلك في البحث ضمن القواعد المعرفية عن إجابات على الاستفسارات الغامضة والمعقّدة التي ترد أحياناً من المتّصلين. كما تستفيد شركة العناية بالحدائق المنزلية "ترو غرين" (TruGreen) من تعلّم الآلة لتحليل اللغة التي يستخدمها أفضل مندوبي الخدمة والمبيعات لديها، أي العبارات وأساليب الحديث المحدّدة التي تقود إلى نتائج إيجابية مع العملاء، بهدف إصلاح التدريب والتوجيه اللذين يحصل عليهما المندوبون. وهم يحصلون على استنتاجات تساعدهم في استعمال حكمهم الشخصي على الأمور بطريقة أفضل عوضاً عن تلقّي التعليمات والأوامر بخصوص ما يجب قوله ومتى.

لكنّ التحوّل في خدمات تي موبايل هو جزء من قصة أوسع لإضفاء حلّة جديدة على العديد من الشركات، وتجلّى أيضاً في وظائف أخرى ضمن هذه الشركات خلال العقود القليلة الماضية. فقادة الموارد البشرية، على سبيل المثال، واجهوا في يوم من الأيام تهديداً وجودياً من أتمتة العمليات الإجرائية مثل الرواتب والمزايا. لذلك أدخل المدراء التنفيذيون التقدّميون في مجال الموارد البشرية تحوّلات على أنفسهم وعلى أقسامهم ليتحوّلوا إلى شركاء تجاريين لمجلس الإدارة والرئيس التنفيذي من خلال توكيل العمل الإجرائي إلى أنظمة إدارة الموارد البشرية وتعهيد العمليات التجارية إلى جهات خارجية، مع العمل في الوقت ذاته على تطوير قدرات جديدة مثل التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، وتطوير القيادات، وزيادة تفاعل الموظفين، وإدارة عملية تعاقب الموظفين. لم تتخلّ أقسام ومؤسسات خدمة العملاء التي تشدّد على العمل المعرفي عن وظيفتها الأساسية ألا وهي التعامل مع قضايا العملاء ومعالجتها. لكنّ الشركات التي تتبنّى نماذج مشابهة لنموذج فريق الخبراء في تي موبايل ستكون أقدر على المنافسة في بيئة تتّسم وبصورة متزايدة بمشكلات معقّدة تخصّ العملاء وتوقعاتهم العالية. وفي الوقت ذاته، سوف تكتشف طرقاً جديدة لتوفير القيمة للموظفين، والشركاء التجاريين، وتعميق علاقاتها مع جميع الأطراف.