شارك
الرئيسية
20 دقيقة
أطلقت "شركة بروكتر آند غامبل" (Procter & Gamble) منتجاً جديداً من رقائق البطاس المسماة "برينجلز" (Pringles) عام 2004، مطبوعاً عليه صور وكلمات من شاكلة أسئلة معلومات عامة وحقائق عن الحيوانات وطرائف. وحقق المنتج نجاحاً فورياً. وربما كان الأمر يستغرق منا، في السابق، عامين لطرح هذا المنتج في السوق، وكنا نتحمل الاستثمار والمخاطر كلها داخلياً. ولكن من خلال تطبيق نهج جديد للابتكار بشكل أساسي، استطعنا تسريع مطبوعات منتج "برينجلز" من الفكرة إلى طرحه منتجاً في أقل من عام، وبجزء بسيط مما كان سيكلفه خلاف ذلك. وفيما يلي نبين كيف فعلنا ذلك.
بينما كنا نتداول الأفكار، عام 2002، بشأن السبل الكفيلة بجعل الوجبات الخفيفة أكثر إبداعاً وإمتاعاً، اقترح أحد الأشخاص أن نطبع صوراً من الثقافة الشعبية على منتج "برينجلز". وكانت تلك فكرة عظيمة، لكن كيف سنفعلها؟ واقترحتْ إحدى الباحثات لدينا أنه ينبغي لنا تجربة صوراً نافثة للحبر على عجين البطاطا، واستخدمت الطابعة في مكتبها لإجراء اختبار تجريبي. (ويمكنك تخيّلها وهي تطلب مساعدة قسم الدعم الفني في شؤون الكمبيوتر). وأدركنا بسرعة أنه يجب طباعة كل رقاقة بطاطس مباشرة عند خروجها من القلي وهي لا تزال في درجة حرارة ورطوبة عاليتين. وبطريقة ما، يتعين علينا إنتاج صور واضحة بألوان متعددة، حتى ونحن نطبع على آلاف مؤلفة من رقائق البطاطس كل دقيقة. وعلاوة على ذلك، فإن إيجاد أصباغ صالحة للأكل يمكنها تلبية هذه الاحتياجات يتطلب تطوراً هائلاً.
وكما جرتْ العادة، كنا سننفق الجزء الأكبر من استثماراتنا فقط على تطوير عملية قابلة للتطبيق. وكان فريق من داخل الشركة سيتواصل مع شركة للطابعات النافثة للحبر يمكنها ابتكار هذه العملية، ومن ثم سندخل في مفاوضات معقدة بشأن حقوق استخدامها.
بدلاً من ذلك، أنشأنا موجزاً تقنياً انطوى على تحديد المشكلات التي يلزمنا حلها، وعممناه عبر شبكاتنا العالمية المكونة من الأفراد والمؤسسات لاكتشاف ما إذا كان لدى أي شخص في العالم حل جاهز أم لا. واكتشفنا، من خلال شبكتنا الأوروبية، مخبزاً صغيراً في مدينة بولونيا بإيطاليا، يديره أستاذ جامعي كان يصنع معدات الخبز أيضاً. وقد ابتكر طريقة نافثة للحبر لطباعة الصور الصالحة للأكل على الكعك والبسكويت كيفناها بسرعة لحل مشكلتنا. وساعد هذا الابتكار مبيعات "برينجلز" في أميركا الشمالية على تحقيق نمو يفوق العشرة بالمائة على مدار العامين الماضيين.
من البحث والتطوير إلى التواصل والتطوير
لا تزال غالبية الشركات متمسكة بما نسميه نموذج الاختراع، الذي يتمحور حول البنية التحتية التقليدية والمباشرة للبحث والتطوير، وفكرة أن ابتكاراتها يجب أن تكمن بشكل أساسي في داخلها. ومن المؤكد أن هذه الشركات تحاول بشكل متزايد دعم أقسام البحث والتطوير الكادحة لديها من خلال عمليات الاستحواذ والتحالفات والتراخيص والتعهيد الانتقائي في مجال الابتكار. وهي تطلق مجموعة عمليات خاصة، وتحسن التعاون بين التسويق والبحث والتطوير وتشديد معايير طرح المنتجات في الأسواق وتعزيز إدارة محفظة المنتجات.
لا تزال معظم الشركات متمسكة بالبنية التحتية التقليدية والمباشرة للبحث والتطوير وفكرة أن ابتكاراتها يجب أن تكمن بشكل أساسي في داخلها.
ولكن هذه تغييرات تدريجية وترميمات على نموذج متصدع. ربما هذه كلمات قوية، ولكن ضع في اعتبارك هذه الحقائق: يتعين على معظم الشركات الناضجة أن تحقق نمواً عضوياً يتراوح بين 4% و6% عاماً بعد عام. كيف ستفعل ذلك؟ بالنسبة إلى "شركة بروكتر آند غامبل"، هذا يعادل تأسيس مشاريع بقيمة 4 مليارات دولار هذا العام وحده. ومنذ وقت ليس بعيداً، عندما كانت الشركات أصغر حجماً والعالم أقلّ تنافسية، كان بوسع الشركات الاعتماد على البحث والتطوير الداخلي لدفع هذا النوع من النمو. وفي الواقع، فقد حققت "شركة بروكتر آند غامبل" معظم نموها الهائل، طوال أجيال، من خلال الابتكار من الداخل؛ ببناء منشآت بحثية عالمية وتوظيف أفضل المواهب في العالم والتمسك بها. وقد نجح هذا الأمر عندما كنا شركة قيمتها 25 مليار دولار، أما اليوم، فنحن شركة تقدّر قيمتها بنحو 70 مليار دولار.
وكان من الواضح لنا، بحلول عام 2000، أن نموذجنا القائم على الابتكار بأنفسنا لم يكن قادراً على الحفاظ على مستويات عالية من نمو إجمالي الإيرادات. وكان انفجار التقنيات الحديثة يفرض المزيد من الضغط على ميزانياتنا المخصصة للابتكار. واستقرت إنتاجية البحث والتطوير لدينا عند مستوى ثابت وتوقف معدل نجاحنا في الابتكار – وهو النسبة المئوية للمنتجات الجديدة التي حققت الأهداف المالية – عند 35%. وبعد أن تعرضنا لضغوط من المنافسين الرشيقين وثبات المبيعات وطرح منتجات جديدة لم تحقق نجاحاً كبيراً وتحقيق أرباح فصلية أقل من الأرباح المتوقعة، فقدنا أكثر من نصف القيمة السوقية عندما انخفض سعر سهمنا من 118 دولاراً إلى 52 دولاراً للسهم. وكان الأمر بمثابة جرس إنذار لنا.
اقرأ أيضاً: أصدقاء العمل يجعلوننا أكثر إنتاجية.
وعلى الرغم من تغيّر مشهد الابتكار في العالم، لم نغير نحن نموذجنا في الابتكار منذ أواخر الثمانينيات، عندما انتقلنا من اتباع نهج مركزي إلى نموذج داخلي مترابط على الصعيد العالمي، وهو ما يسميه كريستوفر بارتليت وسومانترا غوشال في كتابهما "الإدارة عبر الحدود" (Managing Across Borders)، بالنموذج العابر للحدود الوطنية.
واكتشفنا وجود ابتكار مهم يجري تنفيذه بشكل متزايد في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. حتى أن الأفراد كانوا حريصين على استصدار تراخيص لملكياتهم الفكرية وبيعها. وأصبحت مختبرات الجامعات والحكومات أكثر اهتماماً بتشكيل شراكات صناعية، وكانت متعطشة لإيجاد سبل تكفل تقدير القيمة النقدية للأبحاث التي تجريها. وقد فتحت شبكة الإنترنت سبل الوصول إلى أسواق المواهب في أنحاء العالم. وبدأت بعض الشركات المتطلعة، مثل "آي بي إم" (IBM) وإلي ليلي (Eli Lilly)، تجربة المفهوم الجديد للابتكار المفتوح والاستفادة من أصول الابتكار الخاصة ببعضها البعض (بل وحتى الأصول الخاصة بالمنافسين)، مثل المنتجات والملكية الفكرية والأشخاص.
وعلى غرار ما حدث في "شركة بروكتر آند غامبل" عام 2000، فإن إنتاجية البحث والتطوير في معظم الشركات الناضجة القائمة على الابتكار في الوقت الحالي ثابتة في حين أن التكاليف الناجمة عن الابتكار ترتفع بشكل أسرع من نمو إجمالي الإيرادات. (إذ لا يذهب العديد من كبار الرؤساء التنفيذيين إلى الرؤساء التنفيذيين للتقنية ويقولون لهم: خذوا هذه الأموال من أجل الابتكار). وفي الوقت نفسه، تواجه هذه الشركات مهمة نمو لا يمكن أن تدعمها نماذج الابتكار الحالية. وفي عام 2000، تحدانا رئيسنا التنفيذي المعيّن حديثاً، آلان لافلي (أيه جي)، لإعادة اكتشاف نموذج العمل الخاص بالابتكار في الشركة، إدراكاً منه أن "بروكتر آند غامبل" لا يمكنها تحقيق أهدافها الخاصة بالنمو من خلال إنفاق مبالغ متزايدة على البحث والتطوير مقابل مردود يتناقص شيئاً فشيئاً.
وكنا نعلم أن معظم ابتكارات "شركة بروكتر آند غامبل" تأتي من ترابط الأفكار بين المشاريع الداخلية. وبعد دراسة أداء عدد محدود من المنتجات التي حصلنا عليها من خارج مختبراتنا، علمنا أن الروابط الخارجية يمكن أن تسفر أيضاً عن ابتكارات مربحة للغاية. ونظراً لاقتناع لافلي أن هذه الروابط هي مفتاح النمو في المستقبل، فقد جعل هدفنا هو الحصول على 50% من ابتكاراتنا من خارج الشركة. ولم تكن الاستراتيجية تتمثل في استبدال قدرات باحثي الشركة وموظفي الدعم فيها البالغ عددهم 7,500، بل كانت تتمثل في تحسين قدراتهم. وقال لافلي إن نصف منتجاتنا الجديدة سوف تأتي من معاملنا الخاصة، والنصف الآخر من خلال هذه الروابط.
وقد كانت تلك فكرة ثورية ولا تزال كذلك. وبعد دراستنا المصادر الخارجية للابتكار، قدّرنا أنه نظير كل باحث في "شركة بروكتر آند غامبل" يوجد 200 عالم أو مهندس في أي مكان في العالم يتمتعون بالقدْر نفسه من البراعة، أي ما مجموعه ربما 1.5 مليون شخص يمكن الاستعانة بمواهبهم. بيد أن الاستفادة من التفكير الإبداعي للمبتكرين وغيرهم من الخارج يتطلب تغييرات تشغيلية هائلة. وكان يلزمنا نقل موقف الشركة من مقاومة الابتكارات "التي لم تُبتكر داخل الشركة" إلى الحماس تجاه الابتكارات "التي نعثر عليها بفخر في مكان آخر". كما كان يلزمنا تغيير تعريفنا لمؤسسة البحث والتطوير الخاصة بنا وتصوّرنا بشأنها؛ من 7,500 شخص داخل الشركة إلى 7,500 شخص، إضافة إلى 1.5 مليون شخص من خارجها، مع وجود حدود قابلة للاختراق بينهما.
وفي ظل هذه الخلفية، أنشأنا نموذجنا في الابتكار القائم على التواصل والتطوير. وحددنا، من خلال إدراكنا لاحتياجات المستهلكين بوضوح، الأفكار الواعدة في شتى أنحاء العالم، وطبقنا قدراتنا في مجالات البحث والتطوير والتصنيع والتسويق والشراء عليها، بغرض استحداث منتجات أفضل وأرخص وأسرع.
وقد نجح النموذج. واليوم، تحتوى أكثر من 35% من منتجاتنا الجديدة في السوق على مكونات مصدرها من خارج "شركة بروكتر آند غامبل"، مقارنة بحوالي 15% من منتجاتنا في عام 2000. وتحتوي 45% من المبادرات في محفظتنا لتطوير المنتجات على مكونات أساسية كان اكتشافها خارج الشركة. وزادت إنتاجية البحث والتطوير في الشركة، من خلال التواصل والتطوير، إلى جانب التحسينات في الجوانب الأخرى للابتكار المتعلقة بتكاليف المنتج وتصميمه وتسويقه، بنسبة تقارب 60%. وازداد معدل نجاحنا في الابتكار بأكثر من الضعف، بينما انخفضت التكاليف الناجمة عن الابتكار. وانخفض الاستثمار في البحث والتطوير بصفته نسبة مئوية من المبيعات من 4.8% في عام 2000 إلى 3.4% في الوقت الحالي. وفي العامين الأخيرين، أطلقنا أكثر من 100 منتج جديد كان مصدر أحد جوانب تنفيذها من خارج الشركة. وبعد خمس سنوات من انهيار سهم الشركة في عام 2000، تضاعف سعر سهمنا وأضحى لدينا محفظة من العلامات التجارية التي تبلغ قيمتها 22 مليار دولار.
ووفق مسح أجرته مؤسسة "كونفرنس بورد" (Conference Board) مؤخراً للرؤساء التنفيذيين ورؤساء مجالس الإدارات، فإن الشاغل الأول للرؤساء التنفيذيين هو "النمو المتواصل والمضطرد لإجمالي الإيرادات". ويدرك الرؤساء التنفيذيون أهمية الابتكار لتحقيق النمو، ولكن كم عدد مَن جددوا نهجهم الأساسي في الابتكار منهم؟ وإلى أن تدرك الشركات أن مشهد الابتكار قد تغير وتدرك أن نموذجها الحالي غير قابل للاستمرار، فسيجد معظمها أن النمو الذي ينشدونه يبقى بعيد المنال.
الابتكارات التي نبحث عنها
عندما يسمع الأشخاص عن التواصل والتطوير أول مرة، فإنهم غالباً ما يعتقدون أنه التعهيد الخارجي للابتكار نفسه، أي التعاقد مع جهات خارجية لتطوير ابتكارات لشركة "بروكتر آند غامبل". إلا أن التواصل والتطوير يختلف عن التعهيد الخارجي. لأنّ استراتيجيات التعهيد الخارجي عادة ما تنطوي فحسب على نقل العمل إلى مقدمي خدمة أقل تكلفة. وعلى النقيض من ذلك، يتعلق التواصل والتطوير بإيجاد أفكار جيدة وجلبها لتعزيز القدرات الداخلية والاستفادة منها.
ونتعاون، بغية القيام بذلك، مع مؤسسات وأفراد من شتى أنحاء العالم، للبحث بصورة منهجية عن تقنيات وحِزم ومنتجات أثبتت جدواها ويمكننا تحسينها وتوسيع نطاقها وتسويقها، إما بمفردنا أو بإقامة شراكات مع شركات أخرى. ومن بين أكثر المنتجات التي اشتريناها نجاحاً لتسويقها عبر التواصل والتطوير منتجات "أولاي ريجينيريست" (Olay Regenerist)، و"سويفير دسترس" (Swiffer Dusters)، و"كريست سبن برش" (Crest SpinBrush).
وأدركنا أن من المهم لنجاح نموذج التواصل والتطوير معرفة ما نبحث عنه بالضبط، أو الابتكارات التي يتعين علينا أن ننشدها. ولو أننا انطلقنا دون أن تكون لدينا أهداف محددة بعناية، فلربما وجدنا الكثير من الأفكار التي لم يكن أي منها ليفيدنا. لذا، حددنا منذ البداية أننا سوف نبحث عن أفكار حققت قدراً من النجاح بالفعل؛ فقد كان يلزمنا أن نرى، على الأقل، منتجات تعمل أو نماذج أولية أو تقنيات ودليلًا على اهتمام المستهلك (بالنسبة إلى المنتجات). وسنركز على الأفكار والمنتجات التي سوف تستفيد بشكل خاص من تطبيق التقنيات التي تمتلكها "شركة بروكتر آند غامبل" أو قدراتها في التسويق أو التوزيع أو القدرات الأخرى.
ثم حددنا المجالات التي سنبحث فيها عن هذه الأفكار التي أثبتت جدواها. وربما تشتهر "شركة بروكتر آند غامبل" بمنتجات النظافة الشخصية والتنظيف المنزلي، وهي العلامات التجارية مثل "كريست" (Crest)، و"تشارمن" (Charmin)، و"بامبرز" (Pampers)، و"تايد" (Tide)، و"داوني" (Downy). إلا أننا ننتج أكثر من 300 علامة تجارية تشمل، فضلاً عن منتجات النظافة والتنظيف، الوجبات الخفيفة والمشروبات وأغذية الحيوانات الأليفة والعقاقير الطبية والعطور ومستحضرات التجميل والعديد من الفئات الأخرى. وننفق حوالي 2 مليار دولار سنوياً على البحث والتطوير في 150 مجالاً علمياً، بما في ذلك المواد والتقنية الحيوية والتصوير والتغذية والطب البيطري وحتى الروبوتات.
ولتركيز بحثنا على الفكرة، وجّهنا مراقبتنا صوب ثلاث بيئات:
الاحتياجات العشرة الرئيسة للمستهلكين
نسأل وحداتنا الإنتاجية، مرة واحدة في السنة، عن احتياجات المستهلكين، التي ستدفع، عند تلبيتها، نمو علاماتها التجارية. وربما يبدو هذا سؤالاً واضحاً، غير أن الباحثين في معظم الشركات يعملون على حل المشكلات التي يجدونها مثيرة للاهتمام بدلاً من تلك التي يمكن أن تساهم في نمو العلامة التجارية. ويسفر هذا الاستفسار عن قائمة بالاحتياجات العشرة الرئيسة لكل وحدة إنتاج وأخرى للشركة بشكل عام. وتشمل القائمة الخاصة بالشركة، على سبيل المثال، احتياجات مثل "تقليل التجاعيد وتحسين ملمس البشرة ولونها"، و"تحسين التخلص من الأتربة واستعادة الأسطح الصلبة"، و"استحداث منتجات ورقية أكثر نعومة بكمية أقل من الكتان وقوة مبللة أكثر"، و"منع شدة أعراض البرد ومدتها أو تقليلها".
ومن ثَم تخضع قوائم الاحتياجات هذه إلى التطوير لتصبح مشكلات علمية يتعين حلها. وغالباً ما تُبيَّن هذه المشكلات في الموجزات التقنية، مثل المشكلة التي أرسلناها للعثور على عملية نافثة للحبر للمطبوعات على منتج رقائق البطاطس "برينجلز". ولنأخذ مثالاً آخر، وهو أن أحد الاحتياجات الرئيسة في الغسيل يتمثل في المنتجات التي تنظف بشكل فعال باستخدام المياه الباردة. لذا، في بحثنا عن الابتكارات ذات الصلة، فإننا نبحث عن الحلول الكيميائية وحلول التقنية الحيوية التي تتيح للمنتجات أن تكون ذات جدوى في درجات حرارة منخفضة. وربما تكون الإجابة عن مشكلة مياه التنظيف الباردة في مختبر يدرس التفاعلات الأنزيمية في الميكروبات التي تنمو تحت أغطية جليدية قطبية، ويلزمنا فحسب العثور على هذا المختبر.
المنتجات المتاخِمة
نحن نحدد أيضاً المنتجات المتاخمة، وهي المنتجات أو المفاهيم الجديدة التي يمكن أن تساعدنا في الاستفادة من السمعة الحالية للعلامة التجارية. يمكننا، على سبيل المثال، أن نتساءل عن أي عناصر العناية بالأطفال - مثل المناديل ووسادات التغيير - تتاخم حفاظاتنا بامبرز التي تستعمل مرة واحدة، ومن ثَم البحث عن المنتجات الناشئة المبتكرة أو التقنيات ذات الصلة في تلك الفئات. ووسّعنا، عبر استهداف المنتجات المتاخمة في العناية بالفم، نطاق العلامة التجارية "كريست" بما يتجاوز معجون الأسنان لتشمل أشرطة التبييض وفرشاة الأسنان الكهربائية وخيوط الأسنان.
لوحات نشاط التقنية
أخيراً، نستخدم في بعض المجالات ما نسميه لوحات نشاط التقنية لتقييم كيفية تأثير الحصول على التقنية في مجال ما على المنتجات في الفئات الأخرى. ومن الناحية النظرية، فإن العمل باستخدام أدوات التخطيط هذه يشبه لعب مباراة شطرنج متعددة المستويات. فهي تساعدنا على استكشاف أسئلة مثل: أي من تقنياتنا الرئيسة نود تعزيزها؟ أي التقنيات نود الحصول عليها لمساعدتنا في التنافس بشكل أفضل مع المنافسين؟ أي من التقنيات التي نمتلكها بالفعل نريد استصدار ترخيص لها أو بيعها أو التشارُك في تطويرها أكثر؟ وتوفر الإجابات عن هذه الأسئلة مجموعة من الأهداف العامة لعملياتنا في البحث المتعلقة بالابتكار، وبالقدر نفسه من الأهمية، تخبرنا أين ينبغي أن نبحث.
كيفية بناء العلاقات
شبكاتنا العالمية هي بمثابة منصة للأنشطة التي تشكل استراتيجية التواصل والتطوير. لكن الشبكات بحد ذاتها لا توفر ميزة تنافسية أكثر من نظام الهاتف. إذ تكمن أهميتها في طريقة تكوينها واستخدمها.
ولا يوجد، ضمن الحدود التي تقرها قوائم احتياجاتنا وخرائطنا الخاصة بالمنتجات المتاخمة ولوحات نشاط التقنية، مصدر للأفكار يُحظر ارتياده. فنستفيد من الشبكات الخاصة المغلقة والشبكات المفتوحة المكونة من الأفراد والمؤسسات المتاحة لأي شركة. ونبحث، باستخدام هذه الشبكات، عن أفكار في المختبرات الحكومية والخاصة، وكذلك في المؤسسات الأكاديمية وغيرها من المؤسسات البحثية، ونستفيد من الموردين وتجار التجزئة والمنافسين وشركائنا في مجال التنمية والتجارة ومن شركات رأس المال المغامر (أو شركات رأس المال الجريء) ورواد الأعمال من الأفراد.
وفيما يلي عدة شبكات أساسية نستخدمها للبحث عن أفكار جديدة. وهي ليست قائمة شاملة بل هي بالأحرى لمحة سريعة عن القدرات التي يتيحها بناء العلاقات، التي وجدناها مفيدة للغاية.
الشبكات الخاصة
نعتمد على العديد من الشبكات الخاصة المؤسسة خصيصاً لتسهيل أنشطة التواصل والتطوير. وفيما يلي اثنتان من أكبر هذه الشبكات.
رواد الأعمال في مجال التقنية
يعتمد الكثير من التشغيل وزخم التواصل والتطوير على شبكتنا المؤلفة من 70 من رواد الأعمال في مجال التقنية حول العالم. ويتولى كبار موظفي "شركة بروكتر آند غامبل" إنشاء قوائم احتياجاتنا وينشؤون خرائط المنتجات المتاخمة ولوحات نشاط التقنية ويكتبون الموجزات التقنية التي تحدد المشكلات التي نحاول حلها. ويتولون إنشاء روابط خارجية من خلال الالتقاء بباحثين من الجامعات ومن المجال وتشكيل شبكات من الموردين، على سبيل المثال، ويروّجون هذه الروابط بفاعلية لدى صانعي القرار في وحدات الأعمال بشركة "بروكتر آند غامبل".
ويجمع رواد الأعمال في مجال التقنية بين التنقيب الفعال في المؤلفات العلمية وقواعد بيانات براءات الاختراع ومصادر البيانات الأخرى مع التنقيب المادي عن الأفكار. على سبيل المثال، إجراء مسح على رفوف أحد المتاجر في روما أو تمشيط معارض المنتجات والتقنية. وعلى الرغم من أن هذه الطريقة فعالة وضرورية للبحث عن الأفكار إلكترونياً، إلا أنها ليست كافية؛ فرائد أعمال في مجال التقنية كان يستكشف إحدى الأسواق المحلية في اليابان هو من اكتشف المنتج الذي أصبح يُعرف في نهاية المطاف بـ "مستر كلين ماجيك إريسر" (Clean Magic Eraser). ومن المؤكد أننا ما كنا لنتوصل إلى هذا المنتج بطريقة أخرى. (راجع فقرة "الابتكار النابع من أوساكا").
الابتكار النابع من أوساكا
لن يحظى بفرصة النجاح في عالم قائم على التواصل والتطوير إلا العقل المتأهب. عندما اكتشف أحد روّاد الأعمال في قطاع التكنولوجيا لدى "شركة بروكتر آند غامبل" (P&G) إسفنجة لإزالة البقع في إحدى الأسواق في مدينة أوساكا في اليابان، أرسل الإسفنجة إلى الشركة من أجل التقييم. وانطوت النتيجة على تطوير منتج حمل اسم "مستر كلين ماجيك إريزر"، الذي بدأت اليوم مرحلة تطوير الجيل الثالث منه وحقّق ضعف إيراداته المتوقعة.
وقامت شركة الكيماويات الألمانية "باسف" (BASF) بتصنيع رغوة راتنجات الميلامين تسمى "باسو تكت" هدفها عزل الصوت في قطاع البناء والسيارات.
في حين تعمل شركة "إل إي سي" (LEC) للمنتجات الاستهلاكية في طوكيو بتسويق رغوة "باسو تكت" في اليابان بصفتها إسفنجة منزلية تدعى"كلين برو".
2001
الاكتشاف
اكتشف رائد الأعمال في قطاع التكنولوجيا والمقيم في اليابان مع "شركة بروكتر آند غامبل" المنتج في متجر للبقالة في مدينة أوساكا، وقيّم أداء السوق في اليابان، وحدد مدى ملاءمة المنتج لمعايير تطوير منتجات الرعاية المنزلية وتسويقها لدى شركة "بروكتر آند غامبل".
2002
التقييم
أرسل رائد الأعمال في قطاع التكنولوجيا عيّنات إلى باحثي منتجات قسم البحوث والتطوير في مدينة سينسيناتي لتقييم الأداء، ونشر وصفاً للمنتج وتقييماً لإمكانات السوق في "كتالوج الابتكارات" الداخلية الخاص بشركة "بروكتر آند غامبل".
وأكّدت بحوث السوق الحماس لطرح المنتج. وخُصّص للمنتج محفظة استثمارية بهدف تنميته؛ ثم تفاوضت "شركة بروكتر آند غامبل" مع شركة "باسف" على شراء منتج "باسو تكت" وعقدت اتفاقاً لإجراء مزيد من التعاون.
2003
طرح المنتج
تعبئة منتج "باسو تكت" وطرحه محلياً باسم "مستر كلين ماجيك إريزر".
طرح منتج "مستر كلين ماجيك إيريزر" في أوروبا.
تعاونْ باحثو شركتَي "باسف" و"بروكتر آند غامبل" في المختبرات المشتركة بهدف تحسين خصائص تنظيف منتج "باسو تكت" واستدامته وإمكانية تعدد استخداماته.
2004
الإنتاج المشترك
طرح أول منتج مشترك لمادة "باسو تكت" باسم "ماجيك إريزر ديو" على المستوى الوطني في الولايات المتحدة.
طرح المنتج المشترك "ماجيك إريزر ويل آند تاير" على المستوى الوطني في الولايات المتحدة.
تعاون شركتي "باسف" و"بروكتر آند غامبل" في طرح الجيل التالي من منتجات "ماجيك إريزر".
ويعمل رواد الأعمال في مجال التقنية في ستة مراكز للتواصل والتطوير في الصين والهند واليابان وغرب أوروبا وأميركا اللاتينية والولايات المتحدة. ويركز كل مركز على إيجاد منتجات وتقنيات تُعد، من بعض الوجوه، من تخصصات منطقته، فيبحث مركز الصين، على سبيل المثال، بشكل خاص عن مواد جديدة عالية الجودة وابتكارات في التكاليف (منتجات تستغل القدرة الفريدة للصين على صنع الأشياء بتكلفة منخفضة). ويبحث مركز الهند عن المواهب المحلية في العلوم لحل المشكلات - في عمليات التصنيع لدينا، على سبيل المثال - باستخدام أدوات مثل النمذجة الحاسوبية.
وحتى الآن، حدد رواد الأعمال في مجال التقنية لدينا أكثر من 10 آلاف منتج وأفكار منتجات وتقنيات واعدة. وخضعت هذه الاكتشافات لتقييم رسمي، كما سنشرح بشكل أكثر تفصيلاً.
الموردون
يمتلك أكبر 15 مورّداً لدينا فريقاً بحثياً يقدّر مجتمعاً بـ 50 ألف موظف. ولأننا أنشأنا نموذج التواصل والتطوير، لم يستغرقنا الأمر وقتاً طويلاً لندرك أن مورّدينا يمثلون مصدراً محتملاً هائلاً للابتكار. لذا، أنشأنا منصة آمنة لتقنية المعلومات تتيح لنا مشاركة الموجزات التقنية مع موردينا. فإنْ كنا نحاول إيجاد سبل تكفل لنا جعل معطرات المنظفات تدوم لفترة أطول بعد خروج الملابس من المجفف، على سبيل المثال، يمكن أن نجد الحل بالفعل لدى أحد موردي المواد الكيميائية. (ولا يمكن للموردين رؤية ردود الآخرين، بطبيعة الحال). ومنذ إنشاء شبكة موردينا، شهدنا زيادة بنسبة 30% في مشاريع الابتكار التي يشترك فيها باحثو "شركة بروكتر آند غامبل" والباحثون التابعون للموردين. وفي بعض الحالات، يأتي الباحثون التابعون للموردين للعمل في مختبراتنا، وفي حالات أخرى، نعمل في مختبراتهم، وهو مثال على ما نسميه "تشارُك الإبداع"، وهو نوع من التعاون يتجاوز بكثير التطوير المشترك الاعتيادي.
كما نعقد اجتماعات قمة مع الموردين، حتى يتمكن كبار قادتنا من التفاعل مع كبار قادة الموردين. وتعمل هذه الاجتماعات، إلى جانب الترتيبات المشتركة بين الموظفين، على تحسين العلاقات وزيادة تدفق الأفكار وتعزيز فهم كل شركة لقدرات الشركة الأخرى، ومن شأن كل ذلك أن يساعدنا على الابتكار.
الشبكات المفتوحة
الشبكات المفتوحة هي جزء مكمل للشبكات الخاصة. وتُعد المنصات الأربع التالية موارد مثمرة للتواصل والتطوير بشكل خاص.
قيادة استراتيجية التواصل والتطوير
تتطلّب استراتيجية التواصل والتطوير أن يكون كبير المسؤولين التنفيذيين مسؤولاً بشكل يومي عن تنفيذ رؤية هذه الاستراتيجية والإشراف على عملياتها وأدائها. ويتحمّل نائب رئيس الابتكار والمعرفة في "شركة بروكتر آند غامبل" هذه المسؤولية. كما يتحمّل قادة التواصل والتطوير في كل وحدة من وحدات شركة "بروكتر آند غامبل" خطوط مسؤولية مشتركة مع نائب الرئيس. في حين تنطوي مهمة مدراء شبكات البحوث والتطوير الافتراضية (مثل شركة "ناين سيجما" (NineSigma) وشبكة الموردين الخاصة بالشركة)، ورواد الأعمال في قطاع التكنولوجيا والشبكة المركزية ومدراء الموارد القانونية الخاصة باستراتيجية التواصل والتطوير، ومدراء موارد التدريب على تقديم تقارير مباشرة.
ويشرف نائب الرئيس على عملية تطوير الشبكات والبرامج الجديدة، ويدير ميزانية الشركة، ويراقب إنتاجية الشبكات والأنشطة. وهذا يشمل تتبع أداء أسواق المواهب، مثل شركة "ناين سيجما" و"إنوسنتف" (InnoCentive)، بالإضافة إلى قياس إنتاجية استراتيجية التواصل والتطوير حسب المنطقة، على سبيل المثال، تقييم تكاليف المراكز الأجنبية وإنتاجيتها بحسب المنتجات المطروحة في السوق. ويجري الإبلاغ عن عمليات قياس الإنتاجية للبرنامج بأكمله سنوياً.
منصة ناين سيجما (NineSigma).
ساعدت "شركة بروكتر آند غامبل" في إنشاء منصة "ناين سيجما"، وهي واحدة من عدة منشآت تربط الشركات التي تواجه مشكلات في العلوم والتقنية مع الشركات والجامعات والمختبرات الحكومية والخاصة والمستشارين الذين يمكنهم تطوير الحلول. لنفترض أن لديك مشكلة تقنية تريد إيجاد حل لها، وبالنسبة إلى شركة "بروكتر آند غامبل"، كما تذكرون، تتمثل إحدى هذه المشكلات في الغسيل بدرجة حرارة باردة. إذ تُنشئ منصة ناين سيجما موجزاً تقنياً يصف المشكلة وترسله إلى شبكتها التي تضم الآلاف من مقدمي الحلول المحتملين في أنحاء العالم. ويمكن لأي واضع حلول تقديم اقتراح غير سري إلى منصة "ناين سيجما"، التي ترسله إلى الشركة المتعاقدة. فإنْ نال الاقتراح إعجاب الشركة، تربط منصة "ناين سيجما" الشركة وواضع الحل، ويستمر المشروع من هناك. وقد وزعنا موجزات تقنية على أكثر من 700 ألف شخص من خلال منصة "ناين سيجما"، وأكملنا نتيجة لذلك أكثر من 100 مشروع، أسفر 45% منها عن اتفاقات لمزيد من التعاون.
منصة إنوسنتف(InnoCentive).
تأسست منصة "إنوسنتف" بواسطة شركة "إلي ليلي" (Eli Lilly)، وهي شبيهة بمنصة "ناين سيجما"، ولكن بدلاً من ربط الشركات بالشركاء التعاقديين لحل المشكلات العامة في العديد من التخصصات، فإن الحلول التي يقدمها وسطاء منصة "إنوسنتف" هي لحل المشكلات العلمية المحددة بصورة أكثر دقة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون لدينا تفاعل كيميائي صناعي يستغرق خمس خطوات لإنجازه ونريد معرفة ما إذا كان يمكن القيام به في ثلاث خطوات. وسنطرح السؤال على العلماء التعاقديين في منصة "إنوسنتف" البالغ عددهم 75 ألف عالِم، ونرى ما الذي سنحصل عليه. وقد سبق أن واجهنا مشكلات حلها طالب دراسات عليا في إسبانيا وكيميائي في الهند واستشاري كيميائي مستقل في الولايات المتحدة وكيميائي زراعي في إيطاليا. وجرى حل حوالي ثلث المشكلات التي نشرناها عبر منصة "إنوسنتف".
منصة يور إنكور (YourEncore).
وضعنا، عام 2003، الأساس لمنصة تدعى "يور إنكور" تعمل الآن بشكل مستقل، وهي تربط حوالي 800 من العلماء والمهندسين المتقاعدين ذوي الأداء العالي من 150 شركة مع العملاء من الشركات. ويمكن للشركات، باستخدام منصة "يور إنكور"، جلب الأشخاص ذوي الخبرة الواسعة وطرق التفكير الجديدة من المؤسسات والقطاعات الأخرى إلى مؤسساتهم الخاصة.
ويمكنك، من خلال منصة "يور إنكور"، التعاقد مع شخص متقاعد لديه خبرة ذات صلة لمهمة محددة قصيرة الأجل (ويعتمد الأجر على راتب الشخص قبل التقاعد، مع تعديله لمراعاة التضخم). على سبيل المثال، يمكننا الاستفادة من مهندس سابق في شركة "بوينغ" يتمتع بخبرة في تصميم الطائرات الافتراضية لتطبيق مهاراته في وضع النماذج الأولية للمنتجات الافتراضية والتصميم التصنيعي في شركة "بروكتر آند غامبل"، على الرغم من أن مشاريعنا لا علاقة لها بالطيران. وما يجعل هذا النموذج قوي التأثير للغاية هو أن العملاء من الشركات يمكنهم القيام بالتجارب بتكاليف منخفضة وبالقليل من المخاطرة على النهج الشامل لتخصصات متعددة لحل المشكلات. ويمكن أن يكون لدينا، في أي وقت، 20 متقاعداً من منصة "يور إنكور" يعملون على حل مشكلات شركة "بروكتر آند غامبل".
الموقع الإلكتروني (Yet2.com). قبل ست سنوات، انضمت شركة "بروكتر آند غامبل" إلى مجموعة من الشركات الموجودة في قائمة مجلة "فورتشن" (Fortune) لأكبر مائة شركة بصفتها مستثمراً أصلياً في الموقع الإلكتروني (Yet2.com)، وهو سوق عبر الإنترنت لتبادل الملكية الفكرية. وعلى عكس منصتَي "ناين سيجما" و"إنوسنتف"، اللتين تركزان على مساعدة الشركات في إيجاد حلول لمشكلات التقنية، فإن وسطاء موقع (Yet2.com) ينقلون التقنية إلى داخل الشركات والجامعات والمختبرات الحكومية وإلى خارجها على حد سواء. ويعمل الموقع مع العملاء على كتابة موجزات تصف التقنية التي يبحثون عنها أو التي يتيحونها للترخيص أو الشراء، ويتولى توزيع هذه الموجزات عبر شبكة عالمية تتألف من وحدات الأعمال والمختبرات والمؤسسات. ويتصل أعضاء الشبكة المهتمون بالموجزات المنشورة على موقع (Yet2.com) ويطلبون التعرف على العميل ذي الصلة. وتتفاوض الأطراف، بعد التعرف بينها، مباشرة مع بعضها البعض. وقد تمكنت شركة "بروكتر آند غامبل"، من خلال (Yet2.com)، من استصدار ترخيص لتقنية الإبر الدقيقة ذات التكلفة المنخفضة لشركة متخصصة في تقديم الأدوية. ونتيجة لهذه العلاقة، لدينا نحن أنفسنا تقنية مرخصة لها تطبيقات في بعض أعمالنا الأساسية.
توقيت الانخراط
بمجرد أن تحدد شبكاتنا في أنحاء العالم المنتجات والأفكار، يلزمنا تمحيصها داخلياً. والدافع الأساسي وراء جميع أساليب التمحيص هو الفهم الجوهري لما نبحث عنه، الذي يجري دفعه عبر الهيكل التنظيمي في المؤسسة بأكملها. ولا يدخل ضمن نطاق هذه المقالة وصف العمليات التي نستخدمها لتقييم الأفكار من الخارج جميعها. غير أن إلقاء نظرة على كيفية تمحيصنا منتجاً جديداً عثر عليه رائد أعمال في مجال التقنية يوضح أحد الأساليب التي يشيع اتباعها.
وعندما يلتقي رواد الأعمال في مجال التقنية لدينا مع رؤساء المختبرات لفحص براءات الاختراع أو اختيار المنتجات من أرفف المتاجر، فإنهم يقومون بإجراء تمحيص أولي بصورة آنية لتحديد ما هي المنتجات أو التقنيات أو الأفكار التي تلبي معايير شركة "بروكتر آند غامبل" فيما يتعلق بالابتكارات التي تبحث عنها؟ ودعونا نفترض أن رائد أعمال في مجال التقنية وجد منتجاً واعداً على رف متجر واجتاز هذا المنتج التمحيص الأولي. ستكون خطوته التالية هي تسجيل المنتج في "كتالوج إيوريكا" على الإنترنت، باستخدام قالب يساعد في تنظيم حقائق محددة بشأن المنتج تتضمن: ما هو هذا المنتج؟ وكيف يلبي احتياجات شركتنا؟ وهل براءات اختراعه متاحة؟ وما هي مبيعاته الحالية؟ ويجري توزيع صور الكتالوج وبياناته الوصفية (التي تماثل العلامة التجارية شاربر إميدج (Sharper Image)) على المدراء العامين ومدراء العلامات التجارية وفِرق البحث والتطوير وغيرهم في جميع أنحاء الشركة على مستوى العالم، للتقييم وفق اهتماماتهم.
وفي الوقت نفسه، يمكن أن يروّج رائد الأعمال في مجال التقنية المنتج لمدراء محددين في مجالات العمل ذات الصلة. وفي حال لفت منتج ما انتباه مديرة وحدة منتجات رعاية الأطفال، على سبيل المثال، فسوف تقوم بتقييم توافقه مع أهداف الوحدة وإخضاعه لمجموعة من التساؤلات العملية مثل ما إذا كانت شركة "بروكتر آند غامبل" تمتلك البنية التحتية التقنية اللازمة لتطويره، والهدف من هذا التقييم تحديد أي عوائق من شأنها أن تحول دون التطوير. وسوف تقيس المديرة أيضاً الإمكانات التجارية للمنتج. وفي حال استمر المنتج في إظهار مؤشرات مبشرة، يمكن أن يجري اختباره في مجموعات الاختبار المكونة من المستهلكين، وإذا كان الرد إيجابياً، سيُنقل إلى محفظة تطوير منتجاتنا. ومن ثم، سنُشرك مجموعتنا الخاصة بالتطوير الخارجي للأعمال للاتصال بالشركة المصنعة للمنتج والبدء في التفاوض بشأن الترخيص أو التعاون أو هياكل الصفقات الأخرى. (ومجموعة التطوير الخارجي للأعمال مسؤولة أيضاً عن إصدار ترخيص الملكية الفكرية لشركة "بروكتر آند غامبل" لأطراف ثالثة. وفي كثير من الأحيان، نجد أن أكثر الترتيبات ربحاً هي تلك التي نُصدر فيها ترخيصاً لإحدى الشركات ونحصل على ترخيص من الشركة نفسها). وفي هذه المرحلة، يدخل المنتج الذي عثرنا عليه خارج الشركة قنوات تطوير تشبه، من نواح كثيرة، قنوات التطوير التي يخضع لها أي منتج يجري تطويره داخلياً.
وبطبيعة الحال، فإن العملية أكثر تعقيداً وصرامة مما يوحي به هذا المخطط المصغر. وفي نهاية المطاف، ينتهي الأمر بفكرة واحدة فحسب من كل 100 فكرة موجودة في الخارج إلى أن تُطرح منتجاً في السوق.
تعزيز الثقافة
لن يؤتي أي قدْر من اقتناص الأفكار من الخارج ثماره إنْ لم تكن المؤسسة تدعم هذا البرنامج داخلياً. إذ تتطلب الفكرة، بمجرد دخولها قنوات التطوير، البحث والتطوير والتصنيع وأبحاث السوق والتسويق وغيرها من الوظائف التي تدعمها. ولكن شركة "بروكتر آند غامبل"، كما تعلمون، كانت حتى وقت قريب جداً، مركزية للغاية وتركز على الأمور الداخلية. وكان يتعين علينا، لكي ينجح التواصل والتطوير، تعزيز تغيير داخلي للثقافة بينما نعمل على إنشاء أنظمة لإقامة الروابط الخارجية. وقد شمل ذلك ليس فتح بوابات الشركة على مصراعيها لاستقبال الأفكار من الخارج وحسب، بل أيضاً تشجيع تبادل الأفكار على المستوى الداخلي أيضاً.
نحن نبلغ موظفي البحث والتطوير أنه ينبغي لهم، بالنسبة إلى أي برنامج لتطوير المنتجات، البدء بمعرفة ما إذا كان أي عمل ذي صلة بالمنتج يجري في أي مكان آخر بالشركة، ومن ثم ينبغي لهم معرفة ما إذا كان يوجد مصدر خارجي - شريك أو مورد، على سبيل المثال - لديه حل. وفقط في حال لم تسفر هاتان الطريقتان عن شيء، ينبغي لنا التفكير في ابتكار حل من الصفر. وفي حال نجح المنتج النهائي في السوق، أياً يكن مصدر الحل (من داخل الشركة أو خارجها)، فإن مكافآت الموظفين المشاركين في تطويره لا تتغير. وفي الواقع، في الحدود التي يحصل فيها الموظفون على تقدير لسرعة تطوير المنتج، فإن أنظمتنا الخاصة بالمكافآت تفضل فعلاً الابتكارات التي جرى تطويرها من الأفكار الخارجية، لأنها، مثل مطبوعات رقائق البطاطس "برينجلز"، تنتقل بسرعة أكبر من الفكرة إلى طرحها منتجاً في السوق.
ولدينا هدفان عامّان من هيكل المكافآت هذا. الأول هو التأكد من بروز أفضل الأفكار، أياً يكن مصدرها. والهدف الآخر هو ممارسة ضغط متواصل على الثقافة، لمواصلة تحويل العقليات من مقاومة المنتجات التي لم تُبتكر داخل الشركة. ففي مرحلة مبكرة، كان الموظفون قلقين من أن نموذج التواصل والتطوير يمكن أن يلغي الوظائف أو أن شركة "بروكتر آند غامبل" سوف تفقد قدراتها. وهو قلق له ما يبرره، لأنك مع زيادة الأفكار الواردة من الخارج، يمكن أن تتوقع انخفاضاً معادلاً في الحاجة إلى الأفكار الداخلية. ولكن مع أهدافنا الخاصة بالنمو، لا حدود لحاجتنا إلى أفكار قوية لبناء الأعمال. ولم يلغِ نهج التواصل والتطوير وظائف البحث والتطوير، بل تطلّب من الشركة في الواقع تطوير مهارات جديدة. ولا تزال توجد أقسام داخل شركة "بروكتر آند غامبل" لم تتبنَّ نموذج التواصل والتطور، إلا أن الاتجاه السائد ظل منصبّاً على قبول النهج بل وحتى تأييده، لأننا جنينا فوائده وشاهد الأشخاص أنه يعزز عملهم.
التكيّف أو الانسحاب
نحن نعتقد أن التواصل والتطوير سوف يصبح نموذج الابتكار السائد في القرن الحادي والعشرين. وكما بينّا، فإن نموذج الابتكار بأنفسنا هو طريق مؤكد لانخفاض العائدات، بالنسبة لمعظم الشركات.
ويجب، لكي يحقق نموذج التواصل والتطوير النجاح، أن يدعمه كبار القادة في المؤسسة. إذ سيبوء بالفشل إن كان يُنظر إليه باعتباره مجرد استراتيجية للبحث والتطوير، أو كان يُنظر بصورة معزولة بصفته تجربة في جانب آخر من الشركة. ويجب على الرئيس التنفيذي لأي مؤسسة، كما فعل لافلي في شركة "بروكتر آند غامبل"، أن يجعل نموذج التواصل والتطوير استراتيجية واضحة للشركة وأولوية للحصول على قدر معين من الابتكار من خارج الشركة. وفي حالتنا، فإن الهدف هو الحصول على 50% من الابتكارات من خارج الشركة، وهو هدف كبير – بل وثوري – قطعنا شوطاً على طريقنا لتحقيقه.
لا تؤجل صياغة استراتيجية التواصل والتطوير، ولا تتعامل مع العملية تدريجياً. لأن الشركات التي تفشل في التكيف مع هذا النموذج لن تصمد أمام المنافسة.