كيف تتأكد إن كانت فكرتك المبتكرة تستحق التنفيذ أم لا؟

إذا كنت تقود شركة ناشئة في المجال الرقمي أو كنت رائد أعمال مؤسسياً، فثمة 3 استدلالات بسيطة تقدم طريقة ممتازة لتقييم ضرورة وضع حد لمبادرة ابتكارية وليدة (ما يوفر عليك الوقت والموارد). حتى لو بدت دراسة جدوى الابتكار مقنعة وكانت الأرقام واعدة، فلا تتردد ولا تماطل باتخاذ قرار إنهاء مشروع الابتكار على الفور إذا ظهرت هذه المشكلات الثلاث:

1. غياب الإنجازات المفاجئة

من الطبيعي أن تواجه أي عملية ابتكار عقبات وتأخيرات؛ فغالباً ما يتأخر تسليم التصميم عن موعده، وقد يكلف النموذج الأولي السريع والبسيط أكثر بكثير مما هو متوقع. لا داعي للقلق بشأن ذلك، لكن يجب الانتباه جيداً إلى الإنجازات المفاجئة؛ أي حين تسير الأمور على نحو أفضل من المتوقع، مثل إنشاء رمز برمجي في أسبوعين فقط في حين كان من المتوقع أن يستغرق تطويره واختباره شهرين، أو العثور على مادة خام أكثر متانة ومرونة بتكلفة أقل، أو التعامل مع مورّد ذكي حقاً يتيح أحد أفضل مصمميه الموهوبين للتعاون معك.

يدل غياب الإنجازات المفاجئة على أن التميز الذي تنتظر تحقيقه لن يتحقق؛ إذا كانت فكرة الابتكار هي فرصة فريدة لخلق القيمة حقاً، فستظهر إنجازات مفاجئة بالصدفة بين العقبات المعتادة، وقد تبدو هذه "المكاسب الصغيرة" غير ذات أهمية، لكنها غالباً ما تبشر بفرص جديدة تستحق اغتنامها وتطويرها.

على سبيل المثال، اكتشفت إحدى شركات التجزئة أن عملية أتمتة إرسال إشعارات رقمية منسّقة إلى مورديها ومراكز التوزيع كانت أسهل بكثير مما كان متوقعاً، إذ تبين أن مهمة كتابة قواعد العمل وترميزها واختبارها أقل خطورة وتكلفة مما كان متوقعاً في البداية، ومنحت هذه النتائج الإيجابية المفاجئة الثقة لقسم تكنولوجيا المعلومات ووكلاء المشتريات ومدراء المتاجر، فشجعتهم على مناقشة ما كانت مجرد محاولة لابتكار حل تقني على نطاق أوسع في الشركة.

تعزز الإنجازات المفاجئة الحماس الحقيقي الذي يشجع عملية الابتكار، أما غيابها فيعني أن الزخم سيتلاشى قريباً.

2. غياب الرؤى الأعمق

قد يبدو هذا الجانب شبيهاً بـ "غياب الإنجازات المفاجئة"، لكنه مختلف في الواقع. لدى كل مبتكر طموح فرضية ضمنية أو صريحة حول ابتكاره وأثره المنشود في المؤسسة و(أو) عملائها، ومن الطبيعي تماماً أن تبدي فرق الابتكار انحيازاً تأكيدياً تجاه هذه الفرضية فتبحث عن أدلة تدعم مسار منتجها أو خدمتها الجديدة (الانحياز التأكيدي مزلق معرفي معروف في صناعة القرار).

لكن هذا غير كافٍ. فبينما يمضي المبتكرون في تكرارات النماذج الأولية واختبارات التصميم، عليهم أن يتحققوا من أنهم يكتسبون رؤى أعمق وأغنى وأدق حول عرض القيمة الذي يقدمونه والتصور العام عنه. إن مجرد الوفاء بالمقاييس المعيارية وتحقيق الإنجازات الرئيسية التي تؤكد أن العمل في المشروع يسير على المسار الصحيح هو علامة على القناعة بالوضع الراهن، وهذه القناعة خطيرة.

إذا لم يكتسب المبتكر رؤى جديدة مهمة حول الاحتياجات الواقعية لعملائه المحتملين أو المرونة التي توفرها لهم جهوده الابتكارية، فهو يقنع بالوضع القائم ولا يُحدث أي تحول. المبتكر الحقيقي متعلم نهم أيضاً، ويجب أن ينتج كل تكرار واختبار سواء كان مع العملاء أو من دونهم بيانات ومعلومات قيّمة تسهم في تعميق فهمه لما يحققه ابتكاره فعلاً وليس للفكرة التي بدأ منها؛ يجب أن تغير رحلة الابتكار نظرته للفكرة الأصلية بكل معنى الكلمة.

أتذكر أنني حضرت اجتماعاً في إحدى مناطق مدينة سان فرانسيسكو حول منتج جديد في شركة ناشئة لوسائل التواصل الاجتماعي كانت تعمل على تطوير تطبيق ذكي لم يحقق الزخم أو الحماس المتوقع. سأل مدير المنتج فريقه: "ما الذي ندركه الآن عن مستخدمينا ولم ندركه من قبل؟".

لم يكن لدى أحد إجابة مقنعة، إذ لم يتعلم أحد شيئاً من العملية، لذلك أوقفت الشركة المنتج وكان هذا هو القرار الصحيح.

3. لا تثير زيادة تفاعل العملاء أو الزبائن المحتملين استجابة عاطفية كافية

منحنيات التعلم مهمة، لكن الاستجابات العاطفية لا تقل أهمية. كلما ازداد تفاعل العملاء المحتملين مع نماذجك الأولية المبتكرة، تعززت مشاعرهم تجاه ما تحاول تحقيقه. في الوضع المثالي، يجب أن يزداد اهتمامهم بابتكارك بقدر اهتمامك أو أكثر، ولكن إذا لم تتغير عواطفهم مع زيادة تفاعلهم مع النسخة الجديدة أو تجربة المستخدم المبسطة، فاعلم أن منتجك لا يولد أي حماس لديهم؛ وهذه اللامبالاة هي عدو النجاح.

من الأفضل أن يعبّر العملاء المرتقبون عن عدم إعجابهم بالتغييرات التي تجريها على نماذجك الأولية لأن ذلك يعني أنك كنت تفعل شيئاً كانوا يقدّرونه، وستعرف أنك نجحت عندما يرغب العملاء المحتملون وشركاء النسخة التجريبية في التعاون والمشاركة في عرض القيمة الذي تقدمه، فأفعالهم أبلغ من أقوالهم حين يختارون المشاركة أكثر في رحلة فريقك الابتكارية. قد لا يكونون "شغوفين" لكنهم يهتمون، ويمكنك أن تلاحظ ذلك. والأهم من ذلك أنهم يريدون نجاح الابتكار ليس لأنهم يحبونك أنت أو فريقك أو شركتك ولكن لأنهم "يفهمون" القيمة والمبادئ التي يمثلها ابتكارك الموعود ويقدّرونها.

لا تخلط بين المشاركة العاطفية وملاحظات مجموعات التركيز أو نتائج تقييمات رضا العملاء، وتيقظ لأي تغييرات تطرأ على "ارتباطهم العاطفي" بابتكارك؛ إذا لم تفلح زيادة المشاركة والتفاعل مع النماذج الأولية ونماذج المحاكاة في تحريك مشاعر عملائك المحتملين، فلن يهتموا بمنتجك عندما تظهر التحديات الحقيقية. ليس بالضرورة أن يحب العملاء نماذجك الأولية أو يعجبوا بها، لكن من الضروري أن يروا أن زيادة تفاعلهم مع ابتكارك توضح فهمهم للفائدة التي سيجنونها منه.

إذا لم يجتز ابتكارك أحد هذه الاختبارات فهذه علامة واضحة على وجود مشاكل كبيرة، أما إذا فشل ابتكارك في هذه الاختبارات الثلاثة كلها فهذا يعني الفشل التام؛ عندئذ أوقف ما تفعله على الفور. دعاة الابتكار المتحمسون للابتكار رائعون وأساسيون للنجاح، لكن شغفهم يعوقهم بطبيعته عن تقييم ابتكاراتهم بموضوعية، وتظهر التحديات الحقيقية بمجرد خروج دعاة الابتكار المتحمسين من المشهد.

هل يولّد ابتكارك إنجازات مفاجئة، ويوفر فهماً عميقاً، ويثير مشاركة عاطفية ذات أهمية؟ إذا كانت الإجابة لا، فأنت تعلم ما يجب فعله.