ستيسي أبرامز ولارا هودجسون تتحدثان عن ريادة الأعمال وعدم الثقة بالنفس

ملخص: في هذه المقابلة مع فريق برنامج "النساء في العمل" من هارفارد بزنس ريفيو، تتحدث رائدتا الأعمال ستيسي أبرامز ولارا هودجسون عن الدروس الصعبة التي تعلمتاها من العمل معاً على إنشاء 3 شركات وإدارتها: الشركة الأولى استشارية والثانية شركة تصنيع والثالثة شركة للتكنولوجيا المالية. أصابتهما صدمة بسبب مشكلة التدفق المالي ومشكلات منهجية أخرى ظهرت حين حاولتا توسيع منتج جديد ولكنه شائع. تفكر الضيفتان بأسباب نجاح شراكتهما طويلة الأجل وكيف تمكنتا من فهم مشكلتَي انعدام الثقة بالنفس والشعور بالذنب وتبعات نقص التمثيل وإدارتها. كما تشاركان بعض النصائح حول ريادة الأعمال بناء شبكة المعارف وتعيين الموظفين واستبقائهم والحالة التي يكون من الأفضل فيها التخلي عن الشركة التي أنشأتها.

 

التقت ستيسي أبرامز بشريكتها في الأعمال، لارا هودجسون، في قاعة الطعام في أحد المؤتمرات. فتحدثتا وأصبحتا صديقتين وأنشأتا 3 شركات معاً في قطاعات الخدمات المهنية والتصنيع والتكنولوجيا المالية. وتعلمتا الكثير في أثناء ذلك. وفي كتابهما الجديد "ارتقِ: ترفّع عن القوى الخفية التي تعيق شركتك" (Level Up: Rise Above the Hidden Forces Holding Your Business Back)، تشاركان الكثير من الدروس الصعبة التي تعلمتاها. وتريدان أن تتمكنا عن طريق التحدث عن نجاحاتهما وفشلهما من جعل الطريق أسهل بالنسبة إلى رواد الأعمال الآخرين لا سيما النساء وصاحبات البشرة الملونة.

تحدث فريق المدونة الصوتية "النساء في العمل" إلى لارا وستيسي عن تجربتهما ونصائحهما لرواد العمل فيما يتعلق بتوسيع الأعمال وإدارة التدفق النقدي والتشارك مع العملاء والتخطيط والتوازن بين الحياة الشخصية والعمل (وهو ما تسميه ستيسي "خدعة من أعماق الجحيم"!). فيما يلي النسخة المختصرة والمنقحة من الحوار. يمكنك الاستماع إلى المقابلة كاملة من هنا.

ما هي أهم السمات الشخصية التي كانت ضرورية في ريادة الأعمال وأثرت في انطلاق شركاتكما والاستمرار في تنميتها؟

لارا هودجسون: من دون أي شك أقول حب التعلم، والمرونة والعزم.

ستيسي أبرامز: أنا لا أسعى للمجازفة، ولكني أتحملها بدرجة كبيرة. إحدى السمات التي أسهمت في توطيد علاقتي مع لارا هي الفضول؛ أي حب تعلم أشياء جديدة والرغبة في فهم طريقة سير الأمور وتحسينها وما قد يبدو عليه الحل والمعلومات الجديدة التي قد تضيف القيمة.

ستيسي، ما الذي تقولينه للمستمعين حول إنجاح شراكات العمل؟

أبرامز: تبدأ شراكات كثيرة بصداقة طويلة الأجل تتحول إلى شراكة عمل. كنا أنا ولارا صديقتين تعرف إحدانا الأخرى وتحب إحدانا الأخرى وتطلب كل منا مساعدة الأخرى، ولكن صداقتنا بنيت على الاحترام المتبادل لا على طول المدة.

وعندما بدأنا بالعمل معاً كانت لدينا قواعد حول طريقة العمل وتوقعات كل منا من الأخرى. أحد أهم جوانب صداقتنا هو الالتزام بالصدق والشفافية على حد سواء؛ الصدق هو قول الحقيقة، والشفافية هي إخبار الحقيقة قبل أن تصبحي مجبرة على ذلك. لا ننتظر أن تطرح إحدانا السؤال الصعب أو أن تكتشف الخطأ، بل نقول الحقيقة منذ البداية. وذلك مفيد لعلاقة العمل والعلاقة الشخصية بيننا إلى جانب علاقتنا مع العملاء.

لارا واحدة من أذكى الأشخاص الذين عرفتهم، وأنا أثق بنزاهتها الفكرية حتى في خلافاتنا، ونحن نختلف بالفعل ولكننا لا نفقد ثقتنا بالأساس المنطقي للنقاش. قد نختلف على الحلّ ولكن لا تشك إحدانا بفهم الأخرى للتحدي.

هودجسون: لم نشارك أنا وستيسي في نفس الأنشطة الاجتماعية ولم نضع أولادنا في مدرسة واحدة، ولذلك فأسبوعنا العادي يتيح لنا قضاء بعض الوقت معاً وكذلك يتيح لنا الابتعاد أيضاً، وهذا مهم لأنه يحافظ على التنوع في طرق التفكير. يخطئ بعض الشركاء في قضاء كثير من الوقت معاً لدرجة أنهم يخسرون تنوع الأفكار ويبدؤون بالتفكير بنفس الطريقة، وهذا خطير. لذلك أتمتع مع ستيسي بالقدرة على التعامل مع المشكلة وتقدير وجهات النظر المختلفة ثم مواصلة تطوير وجهات النظر المختلفة هذه عبر إبعاد حياة كل منا عن الأخرى.

قلتما في كتابكما: "في بعض الأحيان لا يكون العائق سقفاً زجاجياً بل أرضية دبقة. لا تسمح لشكك بنفسك بالتغلب عليك". هل واجهتما هذه المشكلة في إنشاء شركاتكما؟ وكيف تعاملتما معها؟ 

هودجسون: أتعامل معها كل يوم، يمكن للنساء والمؤسسين من الفئات الناقصة التمثيل طرح السؤال التالي على أنفسهم: هل أنا بارع بدرجة كافية؟ هل أنا ذكي بدرجة كافية؟ هل أتعامل مع المشكلة بالطريقة الصحيحة؟ الجانب الذي يتمتع بقيمة كبيرة من شراكتنا هو أنها تشعرنا بالثبات عندما تساورنا هذه الشكوك.

أبرامز: من الضروري أن تتمتع النساء في الأعمال على وجه التحديد بالجرأة، هذه أكثر نصيحة بديهية لأن المخاوف حقيقية وواضحة.

وإننا نواجه الخوف معاً دون تجاهله أو التظاهر بعدم وجوده، بل نحاول معاً تحري أسبابه الأساسية وإيجاد طريقة لجعله مألوفاً. كيف نتعامل معه؟ كيف نستفيد منه؟ يصبح الأمر أسهل بوجود شريك عمل وصديق، ولكنه ممكن ولو كنت وحدك إنما يجب ألا تتجاهلي إشارات التنبيه وأن تتحري الخطر وتستعدي له.

هل ساعدتكما حقيقة أنكما امرأتان في إطلاق شركاتكما أو أعاقتكما؟

أبرامز: أجل، كلاهما معاً، وعلى اعتباري امرأة ذات بشرة ملونة لا يمكنني تجاهل جانب الانتماء العرقي حين يكون النوع الاجتماعي أيضاً جزءاً من المشكلة.

تحدثنا في الكتاب عن التوقعات التي تترافق مع النوع الاجتماعي أو الانتماء العرقي أو كليهما معاً؛ يكمن التحدي في محاولة فهم التحيز الذي تواجهينه، ولكن الفرصة تتمثل في فهم الطريقة التي تتيح لك الاستفادة من تنوع هويتك وتميزها كي تتميزي.

ولذلك ننظر إلى المشكلات بطريقة مختلفة غالباً على اعتبارنا امرأتين في مجال الأعمال، اعتدنا على ضرورة التعامل مع التحديات وخوضها. وهذا ينطبق على أصحاب البشرة الملونة، فنحن نملك وجهات نظر مختلفة لأننا لا نستطيع الوصول دائماً إلى الموارد التقليدية أو الفرص القياسية التي قد تمنح للآخرين. لن تتغير نظرة الناس حتى وإن أغمضنا عيوننا بقوة على أمل ألا ينتبهوا لاختلافنا عنهم، ولذلك يجب أن تحددي الطريقة التي ستتيح لك الاستفادة من اختلافك والاستعداد للمواجهة عندما يستخدم ضدك.

هودجسون: أكون غالباً المرأة الوحيدة في مجالس إدارة شركات التكنولوجيا المالية، وأحاول أن أحول طبيعتي على اعتباري امرأة إلى مصدر قوة؛ هذا لا يعني أن أحاول الاندماج، بل على العكس تماماً، أقول رأياً جريئاً يُشعر الحاضرين بالانزعاج، وذلك بالتأكيد سيجعلهم يتذكرونني.

أبرامز: يتمثل جزء من فرصة مواجهة هذه التحديات في الدخول إلى المؤسسات التي تسهم في استمرارها، من دون التفكير في هدمها من الداخل، لا تدخلي بهدف قهرها بل بهدف الاستعلام والتحقيق والبدء بخلق التغيير من الداخل. في بعض الأحيان نرتبك بسبب حجم التحدي واتساع نطاقه، فنوجه تركيزاً قصير النظر إلى المشكلة الظرفية لدرجة أن نغفل عن المشكلة المنهجية الشاملة، ولكن إن لم نعالج المشكلات المنهجية فسيزداد النظام تصلباً.

كتبتما في كتابكما عن نظام الدفع "صافي 30 يوماً" (net 30) وعن إعاقته لكثير من الشركات الصغيرة. هل تعتقدان أن هذه مشكلة منهجية؟

هودجسون: أجل أعتقد أنها مشكلة مؤسسية بالتأكيد وهي مثال على ما قالته ستيسي؛ يعتقد معظم مالكي الشركات أنها مشكلة ظرفية، وفي الحقيقة هذا ما اعتقدناه عندما واجهناها للمرة الأولى. يتلخص مفهوم فاتورة "صافي 30 يوماً" بتسليم السلعة أو الخدمة للعميل مع تقديم فاتورة تقول إنه بإمكانه دفع المستحقات بعد 30 يوماً. عندما كنا نعمل على تنمية شركتنا الثانية طلب عملاؤنا منا اتباع نظام "صافي 30 يوماً"، فقلنا "بالتأكيد، يمكننا فعل ذلك"، ثم ذهبنا إلى موردينا وقلنا لهم: "بما أن علينا الانتظار 30 يوماً للحصول على ثمن بضاعتنا، هل يمكنكم منحنا 60 يوماً لندفع لكم مستحقاتكم؟". بدا لنا هذا حلاً رائعاً، ومضينا بفخر شديد وكأننا نسيطر على كل شيء.

ثم لم تُسدد فاتورة "صافي 30 يوماً" تلك حتى 60 و90 و120 يوماً، أول فكرة خطرت لنا هي أننا أخفقنا، وهذا هو رد الفعل الأول لأي رائد أعمال: "لقد أخفقت. لم أفاوض على الصفقة كما يجب". ولكن عندما بدأنا بالتحدث مع رواد أعمال آخرين قالوا لنا: "أنتما تعانيان من مشكلة في رأس المال التشغيلي. الجميع يعانون منها". ففكرت أنا وستيسي: "لحظة! إن كان الجميع يعاني من هذه المشكلة فلا بد أن الحلول الحالية لا تجدي نفعاً".

هلا ذكرتما لنا بعض الممارسات المقبولة على نطاق واسع التي صُدمتما بها حين كنتما تحاولان إطلاق شركتكما الأولى، وكيف تعاملتما معها؟

أبرامز: بما أني لم أدرس في كلية الأعمال فقد كان كل شيء صادماً، كانت شركتي الأولى شركة استشارية صغيرة، وكانت لدي شركة عميلة تدفع المستحقات حين أرسل لها الفاتورة. وفي مرة أرسلت فاتورة لأحد العملاء ولم أحصل على المال لمدة 30 يوماً فأصبت بالذهول، كانت شركة كبيرة وتوقعت منها سداد المستحقات في وقتها. في عملي مع لارا كنت مسؤولة عن الديون المستحقة وبالتالي كان علي تحصيل مستحقاتنا من العملاء، ولكن هذه الشركات الكبيرة التي كانت بالتأكيد تملك الموارد اللازمة لسداد المستحقات لم تدفع ما عليها إذا نقصتها بضعة قروش قليلة. كان الأمر مربكاً، كنت أتصل بالمسؤولين فيها وكانوا يتلقون الاتصال، ما يعني أن لديها موظفاً تتمثل وظيفته في مطالبتي بالانتظار بدلاً من تسديد المبلغ المستحق.

هودجسون: إحدى النصائح التي أقدمها هي العثور على شخص يساعدك في إدارة الشؤون المالية لشركتك، والأهم أن يوضح لك الأمور بلغة بسيطة. ولأن الشؤون المالية مخيفة يلجأ الكثيرون إلى تعيين شخص يكون غالباً موظفاً مصرفياً، ثم يتركون الشؤون المالية له مفترضين أنه قادر على إدارتها، ولكنهم يرتكبون خطأ فادحاً، فمن الضروري أن تبقي مطلعة على الأمور المالية في شركتك. ليس من الضروري أن تكوني خبيرة ولكن أحضري من يمكنه توضيحها لك بلغة تفهمينها، وإذا لم يتمكن من ذلك فهو ليس الشخص المناسب.

أبرامز: ولا عيب في طرح الأسئلة ولو كانت بسيطة، عندما بدأت العمل مع لارا كنت أنشئ قائمة طويلة من المصطلحات ثم أتصل بها وأسألها عن معانيها. لا نطرح الأسئلة على المستثمرين المحتملين عادة بسبب خوفنا من كشف جهلنا وتقويض فرصتنا في الحصول على المال منهم، ولكن إذا كانت فكرة شركتك قوية فطرح أسئلة مدروسة على المستثمرين لن يقلل احتمالات الحصول على التمويل منهم.

لدينا سؤال من مستمعة. لورا سانفورد، هي واحدة من مالكي مطعم "تو ليتل بردز إيتري" (Two Little Birds Eatery) في مدينة روكبورت بولاية ماساتشوستس، وتطلب مساعدتكما في التعامل مع مشكلة في العلاقات مع الزبائن. هذا سؤالها:

"في أثناء الجائحة اضطررنا إلى رفع أسعارنا في مطعمنا الصغير بسبب زيادة تكلفة المنتجات، ولكن بعض زبائننا الذين نثمنهم عالياً والذين أبدوا ولاءهم لنا منذ البداية عبروا عن خيبة أملهم بسبب ارتفاع الأسعار. كيف يمكننا الحفاظ على علاقة جيدة معهم في خضم التقلبات الاقتصادية الحالية؟".

ماذا تقولان للورين؟

أبرامز: أعود إلى الشفافية. تدرك صاحبة الشركة الصغيرة المجموعة الهائلة من التحديات التي تواجهها، في حين أن الزبون لا يدرك سوى لحظة التفاعل معها. يمكن أن تكتب على قائمة الأصناف عبارة تقول: "أعلم أن أسعارنا ارتفعت بسبب هذه المشكلات التي نواجهها في سلسلة التوريد، لكن ما إن تتحسن الأمور سنعمل على تعويضكم". الإقرار بشرعية الألم الذي يشعر به الزبون بهذه الطريقة هو وسيلة لتبديد فكرة أن الشركة ترفع أسعارها بسبب الجشع ووعد بمعالجة المشكلة حتى وإن لم تتوصل إلى العلاج بعد، وبالتالي سيصبح الزبائن بمثابة شركائها ولن تعاني العلاقة بينهما من التعارض بعد ذلك.

ما هي نصيحتكما للمستمعين حول تعيين الموظفين واستبقائهم في خضم الحرب على المواهب عندما تكون الشركة جديدة وغير قادرة على التنافس مع الامتيازات التي يمكن للشركات الكبيرة تقديمها؟

أبرامز: أؤمن بضرورة تنمية المواهب وإتاحة الفرص التي قد لا تتاح في مكان آخر. الألقاب الوظيفية مهمة وفي بعض الأحيان تحل محل رأس المال النقدي ورأس المال الاجتماعي وعمل رأس المال المؤثر.

تعني تنمية المواهب التي تحتاجين إليها امتلاك القدرة على تحمل الأخطاء. إن كنت تخافين من تعيين أشخاص جدد أو يافعين أو لا يتمتعون بالخبرة لأنك تخافين من الأخطاء فستصيبين شركتك بالركود. ما توصلت إليه هو أن أصحاب المواهب الذين تنمينهم يتمتعون بالولاء والمرونة والقدرة على المغفرة.

هودجسون: والنصيحة الأخرى التي أقدمها هي "وظّف ببطء وأقِل بسرعة". إذا قمتِ بتعيين الموظفين بسرعة فمن المحتمل أن تعثري على شخص يتمتع بمجموعة مهارات رائعة من دون أن تتاح لك فرصة تقييم عقليته. والعقلية أهم؛ المهارات التي لا يمكن تعلمها قليلة ولكن لا يمكن تعليم أحد الطريقة التي يجب أن يفكر بها. لذلك عيني الموظفين ببطء كي تتمكني من تقييم عقلياتهم ثم سارعي بإقالة من لا تلائم عقليته شركتك.

كتبتما في الكتاب عن صعوبة إجراء الاتصالات غير المرتب لها أو إرسال رسائل إلكترونية إلى جهات اتصال جديدة، وضرورة عدم السماح لهذه الصعوبة بإعاقتك عن تنمية شركتك. وفقاً لخبرتكما، ما نوع الخطوط الجديدة التي يمكن فتحها أو الإطار الذي يمكن وضع الحديث ضمنه عادة من أجل بناء العلاقات التي تحتاجان إليها؟

هودجسون: تعلم ستيسي أني عندما ألتقي بأي شخص أبدأ على الفور بالتحدث إليه. الخطأ الذي يرتكبه أغلب الناس هو أنهم عندما يتصلون بشخص ما على الهاتف يبدؤون على الفور بالتحدث عن منتجاتهم أو عروضهم أو حلولهم، ولكن الأمر يتعلق بالشخص نفسه. ما لاحظته هو أن أكثر الطرق نجاحاً للبدء يكمن في التعبير عن المشكلة المشتركة التي تعلمين أن من تتحدثين إليه يعاني منها، إذا تمكنت من بناء هذه العلاقة على أساس المشكلة المشتركة فستتمكنين من التعاون مع الطرف الآخر في التوصل إلى الحل.

أبرامز: لدينا نزعة للفشل قبل أن نبدأ أساساً. لدي وظيفة وحياة أخريان في السياسة حيث يبدو أنه من المفترض أن تعبري عن رأيك بوضوح، وتعلمت ألا أخشى من رد الفعل؛ لا يمكنني السيطرة على ردود الآخرين، وإنما يمكنني التحكم بما أقوله. لذا وبالعودة إلى ما قالته لارا، لا تبدئي بالحديث عن نفسك بل ابدئي بالحديث عن الطرف الآخر.

واحرصي على القيام بالبحث اللازم ولكن من دون مبالغة؛ ليس من الضروري أن تحفظي أحداث حياته عن ظهر قلب كما لو كنت موسوعة "ويكيبيديا"، ولكن يجب أن تتأكدي من أنه سوف يهتم بما تقدمينه له.

واحرصي على أن تقدمي وعوداً بأقل مما يمكنك فعله وتنفيذ أكثر مما وعدتِ به، لا تقولي: "سأعود إليك غداً لمتابعة الأمر" إذا كنت تعلمين أنك ستنشغلين بأمور أخرى في الغد، بل قولي: "سيسرّني أن أتابع الأمر معك قريباً". امنحي نفسك مجالاً كي تتمكني من الوفاء بالتزاماتك لأن هذا التفاعل سيحدد عمر العلاقة التي تعملين على بنائها. يهدف التفاعل الأول مع الشخص إلى جذب انتباهه، ولكن من أجل الحفاظ على اهتمامه هذا واكتساب ثقته يجب أن تفي بالتزاماتك تجاهه.

تنشئ بعض النساء شركاتهنّ الخاصة على أمل التمتع ببعض المرونة في جداول عملهنّ والقدرة على التحكم بها، وفقاً لخبرتكما، هل هذا الأمل واقعي؟

أبرامز: لا أؤمن بالتوازن بين الحياة والعمل، فهو مجرد "خدعة من أعماق الجحيم". أؤمن بأن التوازن بين الحياة والعمل هو لعبة تعترفين فيها بأنك تحاولين وضع جميع الأجزاء على نحو يجعلها تتوازن بطريقة ما. صحيح أن ريادة الأعمال تمنحك مرونة أكبر ولكن هذه المرونة محدودة. يربي والداي ابنة أختي، ولذلك فإن جزء من الواجب الذي يقع عليّ هو تحقيق الاستقرار المادي لهم.

وعندما بدأت أنا ولارا أعمالنا كنت صريحة جداً معها بشأن المرونة التي أحتاج إليها كي أتمكن في بعض الأحيان من العمل بوظائف أخرى لأني لم أتمتع برفاهية الدخل الثابت في بعض الأحيان. كوني صريحة مع نفسك بشأن الأمور الأخرى التي ستسبب ضغطاً إضافياً على وقتك، ولا تتظاهري بأن الأمور ستنصلح فجأة لأنه أصبح بإمكانك الاستيقاظ في الساعة 8 صباحاً بدلاً من الساعة 7 وأن العالم سيصبح مختلفاً لأنك أصبحت مديرة نفسك. هذا لن يحدث، فأنت تغيرين مسؤولياتك فحسب ولست تلغينها.

هودجسون: كان العامل الذي حفزني لإنشاء شركة هو أني أصبحت أماً ورغبت بدرجة أكبر من المرونة. يمكنني القول صراحة أني أصبحت أعمل في شركتي أكثر من عملي لدى أي شخص آخر، ولكني أتمتع بالمرونة في طريقة العمل ومواعيده. أعمل وفق عقلية تقول: انسي المرونة واسعي للتحسين؛ مثلاً، إن كان لدي اجتماع لمجلس الإدارة أركز عليه فقط، لا أتفقد بريدي الإلكتروني ولا أتفقد سير العمل ولا أقوم بمراسلة أحد، بل أوجه تركيزي كله إلى الاجتماع. وما إن أغادر العمل وأجلس مع ابني أوجه تركيزي كله إليه ولا أتفقد بريدي الإلكتروني ولا أقوم بمراسلة أحد.

مثل جميع النساء، يتراكم لدي الشعور بالذنب غالباً لأني أعمل في الوقت الذي يجب أن أقضيه مع ابني، أو لأني أساعد والديّ عندما يجب أن أكون في العمل. يزداد شعورنا بالذنب عندما نضع هذا الحد بين العمل والحياة الشخصية ونتجاوزه أو نسمح لشخص آخر بتجاوزه، ولذا يجب وضع هذا الحدّ على نحو مدروس والالتزام به كي نتخلص من الشعور بالذنب، وسيتيح لنا ذلك تحسين طريقتنا في إنفاق وقتنا أيضاً.

ما هو الوقت المناسب برأيكما للبدء بالتفكير في استراتيجية الخروج من الشركة؟

أبرامز: يتمثل جزء من استراتيجية الخروج في الاستعداد للخروج عندما ترين أنك أديتِ دورك في الشركة ولم يعد لديك ما تضيفينه. إن لم يعد بإمكانك تقديم ما تستحقه الشركة أو إن عثرت على شخص يمكنه القيام بعمل أفضل فقد آن أوان الخروج.

لم أعد أعمل بصورة يومية في شركة "نيو أكاونت"، ولكني ما زلت أملك أسهماً فيها وأعمل في مجلسها الاستشاري. أقدم المشورة بشأن العمل فيها ولكني لم أعد أتدخل في العمليات اليومية، وذلك لأن حياتي الأخرى أصبحت تحظى بالأولوية. لم يعد دوري أساسياً في شركة "نيو أكاونت" ولكنه أساسي في وظيفتي الأخرى.

هذه القصة من إنتاج فريق العمل في "هارفارد بزنس ريفيو".