5 سمات تتمتع بها فرق العمل التي ترعى الأفكار الجديدة

ملخص: يشعر العديد من القادة بالعجز؛ فهم يعلمون أن وجهات نظر الموظفين ضرورية للابتكار وللاحتفاظ بهم، لكنهم يكافحون بمفردهم لخلق ثقافة تسمح للموظفين بتقديم أفكارهم وتنفيذها، بحيث ينصب التركيز على الفكرة الجيدة وليس على الدور الذي يشغله الشخص الذي طرح الفكرة أو مكانته. استناداً إلى بحث أجرته المؤلفات حول "رعاية الأفكار"، وهي العملية الجماعية والاجتماعية التي من خلالها يساعد الموظفون على وصول الأفكار التي قدمها أعضاء الفريق الأقل سلطة إلى مرحلة التنفيذ، حددن العديد من الأساليب التي يمكن للقادة وفِرقهم استخدامها للمساعدة على ضمان وصول الأفكار الجيدة إلى مرحلة التنفيذ: التكرار والتطوير والدعم والتوضيح وعرض نقاط الضعف. 

يتعرض القادة لضغوط متزايدة لتضمين المزيد من الأصوات في عملية صنع القرار اليومية. إذ يُعد التماس وجهات نظر متنوعة على جميع مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي من الأمور الجيدة على صعيد الأعمال؛ فقد ثبت أنه يحسن الابتكار ويساعد على شعور الموظفين بالتقدير وتجنُّب إصابتهم بالاحتراق الوظيفي. ولكن هل أدت هذه الضغوط إلى وصول المزيد من الأفكار إلى مرحلة التنفيذ في الفِرق العادية؟ ليس تماماً.

من خلال عملنا كباحثات ومستشارات ومعلمات، رأينا أن "النوايا الحسنة" لا تكفي عندما يتعلق الأمر بتنفيذ أفكار الموظفين. يستخدم القادة الكثير من القصص والأساليب لتشجيع الموظفين على مشاركة أفكارهم، ولكن لديهم أيضاً العديد من الأسباب لرفضها. يُظهر هذا البحث أن مطالبة الأشخاص بالتعبير عن رأيهم دون الاستماع إلى ما يقولونه يمكن أن تأتي بنتائج عكسية. إذ يمكن أن يؤدي ذلك إلى تثبيط همة الموظفين المتميزين المفعمين بالنشاط، بل حتى قد يستقيلون عندما تتم دعوتهم إلى مشاركة الأفكار ثم لا يتم تنفيذها مقارنة بما سيحدث إذا لم تتم دعوتهم إلى ذلك على الإطلاق.

يشعر العديد من القادة بالعجز؛ فهم يعلمون أن وجهات نظر الموظفين ضرورية للابتكار وللاحتفاظ بهم، لكنهم يكافحون بمفردهم لخلق ثقافة تسمح للموظفين بتقديم أفكارهم وتنفيذها، بحيث تكون الفكرة الجيدة هي أهم شيء وليس الدور الذي يشغله الشخص الذي طرح الفكرة أو مكانته. استناداً إلى بحثنا حول "رعاية الأفكار"، حددنا العديد من الأساليب التي يمكن للقادة وفِرقهم استخدامها للمساعدة في ضمان وصول الأفكار الجيدة إلى مرحلة التنفيذ.

يمكن التغلب على الرفض الأولي للفكرة من خلال رعايتها

لفهم الكيفية التي تزهر بها الأفكار الجيدة وتصل إلى مرحلة التنفيذ أو الكيفية التي يتم بها تجاهلها فتذبل وتموت، قضينا عامين في إحدى مؤسسات الرعاية الصحية نتتبع "الأفكار المزهرة"؛ أي أفكار الموظفين البناءة التي تهدف إلى تحسين أداء المؤسسة أو الفِرق. وقد شهدنا العديد من حالات الرفض، لكننا وجدنا أيضاً أن قرابة الربع من مئات الأفكار التي تتبعناها تم تنفيذها في النهاية.

وقد وجدنا أن الأفكار التي وصلت إلى مرحلة التنفيذ مرت بعملية أطلقنا عليها "رعاية الأفكار": العملية الجماعية والاجتماعية التي من خلالها يساعد الموظفون على وصول الأفكار التي قدمها أعضاء الفريق الأقل سلطة إلى مرحلة التنفيذ. كانت هناك 5 أساليب محددة رأينا أن أعضاء الفريق يستخدمونها لإنقاذ الأفكار التي رُفضت في البداية ومساعدتها على الصمود بمرور الوقت: التكرار والتطوير والدعم والتوضيح وعرض نقاط الضعف. ويمكن لأعضاء الفريق في معظم أماكن العمل تكييف هذه الأساليب وتطبيقها بطريقة استراتيجية.

التكرار

إن تكرار الحديث علناً عن فكرة جيدة طرحها شخص آخر، وخاصة في أوقات لاحقة وعبر قنوات تواصل متعددة، يمكن أن يساعد على وصول الفكرة إلى مرحلة التنفيذ. وينطبق ذلك بوجه خاص على هؤلاء الذين يحاولون التأثير على الأشخاص في موقع السلطة. وقد شهدنا في مؤسسة الرعاية الصحية العديد من الأمثلة على ذلك. على سبيل المثال، تحدثت ممرضة عن مدى شعورها بالإرهاق بسبب المكالمات التي تتلقاها العيادة والتي حدت من اضطلاعها بمهمات التمريض داخل العيادة، واقترحت استراتيجيات مختلفة للتعامل مع هذه المكالمات. وقد شكرها الطبيب لكنه رفض فكرتها لأن المشكلة كانت كبيرة و"[لا يمكن] حلها". ومع ذلك، ظلت الفكرة مطروحة، وأثار أعضاء آخرون في الفريق فكرة الممرضة مرة أخرى حتى عندما كانت في إجازة أمومة. وبحلول الوقت الذي عادت فيه الممرضة من الإجازة، كان الفريق يجرب استراتيجيات مختلفة تتعلق بتوجيه المكالمات.

استخدمت الموظفات في إدارة أوباما أساليب تكرار مماثلة. وفقاً لصحيفة "واشنطن بوست"، "إذا أثارت إحدى الموظفات نقطة أساسية، كانت الموظفات الأخريات يكررن الحديث عنها، ويُشِدْنَ بمَن طرحتها في البداية. وقد أجبر هذا الرجال على الاعتراف بالإسهام، وحرمهم من فرصة نسب الفكرة إليهم". وخلال محادثة أُجريت مؤخراً في كلية الحقوق بجامعة "نيويورك"، وصفت القاضية سونيا سوتومايور كيف تغلبت هي والقاضية الراحلة روث بادر غينسبيرغ على التعطيل المستمرة لأفكارهما والاستيلاء عليها من خلال تكرار أفكار كل منهما للأخرى. وفي أحدث ورشة عمل أجريناها في "هارفارد" للمسؤولين التنفيذين، ذكرت الدكتورة أبريل كاميلا روسلاني، وهي طبيبة جراحة وعميدة كلية، أنها شجعت فريقها على "تكرار الأفكار الجيدة أو ترديدها في حال تم إغفالها أو عدم تقديرها، والإشادة بالشخص الذي طرحها في البداية". إذ إن أسلوب التكرار يسمح لأي شخص يسمع فكرة جيدة بضمان عدم ضياعها.

التطوير

أحياناً يكون منح فكرة ما ميزة الشك كافياً. فقد رأينا أعضاء فِرق يدعمون الأفكار المرفوضة من خلال طرح أسئلة توضيحية ساعدتهم وساعدت الآخرين على فهمها بطريقة أفضل. تُعد هذه الاستراتيجية مفيدة بوجه خاص في الفِرق المتعددة التخصصات، إذ غالباً ما يتحدث أشخاص من مهن مختلفة ومن الجنسين معاً، باستخدام مصطلحات وأنماط لغوية مختلفة. قد تكون الصعوبات والفرص التي تشكلها فكرة ما واضحة لبعض أعضاء الفريق وغير واضحة بالنسبة إلى الآخرين. لذا، يساعد تطوير أفكار بعضنا لبعض على جعلها واضحة ومفهومة على نطاق الفريق.

الدعم

يُعد دعم الأفكار التي تؤمن بها أمراً بالغ الأهمية لنجاحها. رأينا أعضاء فِرق يبقون الأفكار حية من خلال عرض أمثلة لتجربة شخصية مماثلة أو حول كيفية نجاح فكرة مماثلة عند أحد المنافسين أو في مؤسسة نظيرة تحظى بالاحترام والتقدير، أو من خلال وصف كيف يمكن أن تكون هذه الفكرة مفيدة وقابلة للتنفيذ في مؤسستهم. فقد حال هذا دون رفض أفكار الأعضاء الأقل سلطة.

رأينا مدى أهمية هذا الأسلوب حتى خارج نطاق المؤسسات. على سبيل المثال، كتبت "لا أليانزا ناسيونال دي كامبسيناس" (La Alianza Nacional de Campesinas)، وهي مؤسسة للنساء العاملات في المزارع، رسالة مفتوحة أكدت فيها تجارب التحرش الجنسي التي تعرضت لها "أخواتهن" في هوليوود في مكان العمل، ما أدى إلى تسريع إنشاء صندوق الدفاع القانوني "تايمز أب" (Time’s Up).

التوضيح

يسلط الباحثون الذين يدرسون الابتكار والنزاعات الضوء على أهمية مناقشة الأفكار المفهومة الواضحة وليس الأفكار المبهمة وغير المتبلورة. إذ إن إيجاد طريقة لإظهار أدلة أولية على أن الفكرة التي تم رفضها سابقاً قابلة للتطبيق ومهمة يمكن أن يساعد على إحيائها. تماشياً مع القول المأثور بأن طلب السماح يكون في بعض الأحيان أفضل من طلب الإذن، إذا كنت في مرتبة أدنى في التسلسل الهرمي التنظيمي، فإن أخذ زمام المبادرة لتوضيح كيف يمكن أن تنجح الفكرة عملياً أو لجمع البيانات كجزء من عملك اليومي بطرق بسيطة، يمكن إلى يؤدي إلى الإسراع بإجراء نقاشات تساعد بدورها على صمود الفكرة.

يمكن للداعمين والمؤيدين أن يوضحوا الفكرة، ويمكن لصاحب الفكرة أيضاً المشاركة في ذلك. على سبيل المثال، اقترحت موظفة استقبال أن يكون للموظفين مقعد في اجتماعات فريق القيادة، وهي فكرة تم رفضها عندما أوضح قائد الفريق أن اقتراحاً مشابهاً لم يحصل على الدعم الكافي قبل بضع سنوات. وعلى الرغم من رفض الفكرة عدة مرات، تطوعت الموظفة أن تكون حلقة الوصل بين الفريق والقادة، ما جعلها فرداً لا غنى عنه لكليهما وحصلت على مقعد في اجتماع القادة.

عرض نقاط الضعف

دعم الفكرة لا يعني أن يكون هذا الدعم غير مشروط. فالحديث عن نقاط الضعف في فكرة ما علناً يمكن أن يبقيها حية من خلال منح الداعمين والمؤيدين فرصة لإيجاد حلول بحرية وتبديد الشواغل مباشرة. في الواقع، وجدنا أن أفضل طريقة "لقتل" فكرة ما هي عدم إثارة أي مشكلات تكتنفها أو تحديد نقاط ضعف معينة فيها، ما يُصعِّب على الداعمين إيجاد مدخل لتبديد الشواغل. فالاعتراف بجميع العوائق التي قد تواجهها الفكرة يساعد صاحب الفكرة على الاستعداد ويساعد الداعمين على المشاركة في حل المشكلات على نحو مشترك. إذ إن إثارة المشكلات التي تكتنف الفكرة لا يتعلق بإسكات المعارضين بل بالاعتراف أن إيجاد موطئ قدم للفكرة قد يتطلب وقتاً وعملاً.

التشجيع على رعاية الأفكار

للتأكد من حصول أفكار الموظفين الجيدة على فرصة أفضل للتنفيذ، ينبغي للقادة تدريب فِرقهم على المشاركة في رعاية الأفكار. فمن خلال تعريف القادة فِرقهم بعملية رعاية الأفكار، سيتمكنون من:

• تحديد أسلوب تعامل ينص على أنه يمكن لأعضاء الفريق دعم بعضهم لبعض أو على الأقل منح بعضهم لبعض ميزة الشك.
• التشجيع على العمل بروح الفريق بدلاً من التنافس، من خلال مكافأة أعضاء الفريق على تطوير الأفكار الجيدة التي طرحها الأعضاء الآخرون.
• تقديم سلوكيات عملية يمكن للفريق ملاحظتها وانتهاجها.
• إنشاء هياكل للمساءلة خارج إطار "النوايا الحسنة" للقادة.

قد تكون هذه النقطة الأخيرة صعبة على القادة لأنهم يهيئون الظروف التي يمكن أن تتيح لفرقهم استخدام بعض القوة الجماعية لدفع الأفكار لتصل إلى مرحلة التنفيذ، وهي أفكار ليس من الضروري دائماً أن يكون القائد داعماً لها. ومع ذلك، قد يحقق القادة فوائد على المدى الطويل فيما يتعلق برفع معنويات الموظفين من خلال نمذجة رعاية الأفكار في فِرقهم، وقد يجدون أيضاً أنه من المفيد استخدامها في الاجتماعات التي يكونون فيها أعضاء الفريق الأقل سلطة.

فيما يلي أداتان يمكن للقادة استخدامهما لتشجيع فِرقهم على رعاية الأفكار.

اختر الأساليب المناسبة

من الخصائص الأساسية للقيادة هي تسمية وإضفاء معنى على القضايا الحيوية التي يستشعرها الآخرون ولكن قد يفتقرون إلى المهارات اللغوية للحديث عنها أو ربما لا يشعرون أن لديهم صلاحية معالجتها. وهذا هو الوضع تماماً بالنسبة إلى رعاية الأفكار. فمن خلال قيام القادة بمشاركة مفهوم رعاية الأفكار مع فِرقهم ومساعدة أعضاء الفريق على التفكير في فرص تنفيذ أساليب رعاية الأفكار، سيتمكنون من تهيئة الظروف لتطبيق هذا المفهوم بفعالية. والقيام بذلك يمكن أن يمنح القادة ميزة ثانوية تتمثل في تعزيز الأمان النفسي والشمول في فِرقهم، من خلال التأكيد على أنهم يؤمنون أن كل شخص لديه إسهامات مهمة فيما يتعلق بكل من طرح الأفكار وتنفيذها.

لمساعدة القادة على تطبيق أساليب رعاية الأفكار في فِرقهم، يقدم الجدول التالي لمحة عامة عن هذه الأساليب ويعرض أمثلة لأسئلة تأملية لمساعدة أعضاء الفريق على التفكير في فرص تنفيذ هذه الأساليب في عملهم. يمكن للقادة مشاركة هذه المعلومات لإثارة نقاشات كجزء من "إطلاق" فريق جديد أو كجزء من "إعادة إطلاق" فريق يسعى إلى تعديل قواعده وأساليبه في العمل. قد تكون هناك فِرق أخرى تستخدم أساليب رعاية الأفكار بالفعل، وفي هذه الحالة يمكن للقادة إحراز المزيد من التقدم من خلال فهم هذه الأساليب وتسميتها والتشجيع على استخدامها باستمرار.

راعِ البيئة

تصبح أساليب رعاية الأفكار أكثر فعالية عندما تراعي أسباب رفض الفكرة في البداية. على سبيل المثال، إذا كان هؤلاء الذين لديهم الصلاحية لإعطاء الضوء الأخضر لفكرة ما لا يعتقدون أن الفكرة مهمة أو ممكنة، فلا ينبغي اتباع أسلوب التكرار، ولكن أسلوب الدعم يمكن أن يقدم الدعم اللازم لدفع الفكرة إلى الأمام وتنفيذها. وهذا ينطبق بوجه خاص على الأفكار التي تدعو أصحاب السلطة إلى التخلي عن شيء مهم بالنسبة إليهم أو تغييره. في تلك الحالات، من المهم استخدام أسلوب عرض نقاط الضعف لتعزيز فرص التشارك في طرح المشكلات وإيجاد حلول لها. نقترح في الجدول التالي بعض الأساليب: وهي المساندة، والمشاركة في الصياغة، والحديث عن المشكلات والعوائق، والمثابرة. إذ يمكن أن تساعد هذه الأساليب في التغلب على أشكال محددة من المقاومة.

من خلال عملنا مع القادة في مختلف القطاعات، رأينا أن الكثيرين يتبنون سلوكيات جديدة لخلق بيئات عمل أكثر شمولاً وتشاركية. ويمكن أن تكون رعاية الأفكار إضافة مفيدة إلى مجموعة مهاراتهم.