دفع روح الابتكار بصنع قرارات أفضل

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

يستثمر قادة الشركات اليوم الملايين من أموالهم في الأدوات الرقمية والمنهجيات المرنة والاستراتيجيات الرشيقة للبقاء في وجه المنافسة.

ومع ذلك، لا يتولد عن تلك الجهود غالباً أي عمليات تشغيلية غير مسبوقة أو حتى نماذج أعمال رائجة تفيد الشركات، على الأقل ليس قبل أن تستعرض الشركات المنافسة إنجازاتها. ويعود السبب الرئيسي في ذلك إلى عدم القدرة على اتخاذ قرارات ابتكارية سريعة وفاعلة.

تتضمن عمليات الابتكار القائمة على الاكتشاف التي تعتمد عليها الشركات اليوم عدداً غير مسبوق من الخيارات، بدءاً من بوابات “الانطلاق/عدم الانطلاق” (go/no-go) الكبيرة التي تحكم ماهية الأفكار التي يجب تبنيها لاتخاذ قرارات لا حصر لها حول كيفية إجراء التجارب، وماهية البيانات التي يجب جمعها، وكيفية تفسير النتائج، وكيفية التصرف بناء عليها. في الشركات التي بدأت للتو إجراء التجارب يتم اتخاذ كثير من القرارات بشكل غير فاعل أو بالاستناد إلى الخبرات السابقة ووجهات النظر المحدودة، فتفشل نتيجة لذلك في تحديد المخاطر المهمة، وتبقى الأفكار السيئة سائدة تستنزف الموارد النادرة وتقوّض فرص المشاريع التحويلية الأكبر.

فكرة المقالة باختصار

المشكلة

تواجه العديد من المؤسسات التي تتطلع إلى أن تصبح أكثر إبداعاً صعوبة في توليد أفكار جديدة بسرعة على الرغم من انتهاجها مبادئ المرونة والرشاقة. ويعود سبب ذلك غالباً إلى اتباعها نهج قديم وغير فاعل في صناعة القرار.

البحث

عمل المؤلفون على مدى العقدين الماضيين مع شركات مبتكرة في جميع أنحاء العالم، وركزوا مؤخراً على الشركات القائمة التي كانت تحول نفسها إلى شركات أكثر رشاقة في سبيل معرفة التحديات الرئيسية التي واجهتها وكيفية تصديها لها.

الحل

تحتاج الشركات إلى تعزيز عمليات صناعة القرار الإبداعي وتسريعها من خلال شمول وجهات النظر المتنوعة، وتوضيح حقوق اتخاذ القرار، ومواءمة وتيرة صناعة القرار مع وتيرة التعلم، وتشجيع النزاع الصريح والفاعل في سبيل تقديم تجربة أفضل للزبون النهائي. وعندها فقط ستؤتي كل تلك التجارب السريعة ثمارها.

لنتأمل مثال شركة “فايزر” (شغل أحدنا، وهو هيل، منصب استشاري في الشركة على مدى سنين). بدأت شركة الصناعات الدوائية العملاقة “فايزر” جهود التحول الرقمي عام 2015 في ذراع الشركة المتمثل في “إدارة التوريدات الطبية العالمية” (Global Clinical Supply (GCS)) التي تقدم أكثر من مليون جرعة من الأدوية الاستقصائية إلى آلاف المواقع السريرية في أكثر من 70 دولة في كل عام. وتُمثّل جهود التحوّل تلك إضافة إلى الحفاظ على سلامة التجارب السريرية مهمة معقدة، إذ قد تؤدي أي مشكلة إلى تأخير تطوير العلاجات المنقذة للأرواح، كالتبريد غير الكافي، أو التعليمات غير الواضحة للمهنيين الطبيين، أو فشل المرضى في الامتثال للأنظمة. وبحلول عام 2018، حققت إدارة التوريدات الطبية العالمية تقدماً كبيراً في مبادراتها الرقمية. لكن بعد أن بدأت التكنولوجيا الطبية والرقمية الجديدة تلوح في الأفق، تغيرت استراتيجية شركة “فايزر” لتركز على إنتاج الأدوية واللقاحات غير المسبوقة بشكل حصري. واحتاجت إدارة التوريدات الطبية العالمية إلى أن تصبح أكثر مرونة وابتكاراً وتركيزاً على المرضى لتتكيف مع عدد لا يحصى من المواقع السريرية واحتياجات المرضى. ومع ذلك، أكدت النتائج المستخلصة من استقصاء ثقافي أن المؤسسة كانت تواجه صعوبة في اتخاذ قرارات جيدة وفي الوقت المناسب بشأن الأنظمة والعمليات والابتكار على مستوى القدرات والكفاءات.

لذلك، غيّرت إدارة التوريدات الطبية العالمية نهجها على عدة أصعدة، وأنشأت فرقاً متعددة الوظائف كانت مسؤولة عن القرارات الرئيسية، وغيرت تواتر اجتماعات صناعة القرار، وحسّنت قدرة أعضاء الفريق على مناقشة الأفكار بحزم. وأتت تلك الجهود ثمارها عندما انتشرت جائحة “كوفيد”، إذ بفضل الدعم السريع الذي قدمته إدارة التوريدات الطبية العالمية، مُنح أول تصريح طارئ للقاح “فايزر-بايونتك” بعد 266 يوماً فقط من إعلان انتشار الجائحة. (سنعرض في هذه المقالة رحلة إدارة التوريدات الطبية العالمية قبل الجائحة؛ ولمزيد من المعلومات حول السباق لتطوير اللقاح، يمكنكم قراءة مقالة “الرئيس التنفيذي لشركة “فايزر” يتحدث عن تطوير لقاح في وقت قياسي”، هارفارد بزنس ريفيو، الإصدار المزدوج 32-33 لعام 2021). يمثّل نجاح إدارة التوريدات الطبية العالمية في تقديم عشرات الآلاف من جرعات اللقاحات المرشحة بسرعة والتعاون مع الإدارات الزميلة في شركة “فايزر” لتطوير حلول للتحدي الشائك المتمثل في حفظ اللقاحات في درجات حرارة تحت الصفر أبرز إنجازاتها الابتكارية العديدة الأخيرة، التي تتراوح من التتبع الآني لشحنات الأدوية التجريبية إلى الاختبارات الشخصية للعلاجات المتطورة.

وأمضينا ما يقرب من عقدين من الزمن في إجراء دراسات على القادة في المؤسسات شديدة الابتكار، ومؤخراً في الشركات القائمة التي تسير على درب التحوّل إلى مراكز قوة ابتكارية. وعندما أجرينا دراسات تفصيلية على 65 شركة بدأت رحلات تحوّلها إلى شركات رشيقة، وجدنا أن أكثر الشركات نجاحاً تطبق العديد من مبادئ المرونة والرشاقة في عملية صناعة القرار. وسنعرض في هذه المقالة تلك المبادئ التي تشتمل على تضمين وجهات النظر المتنوعة، وتوضيح حقوق اتخاذ القرار، ومواءمة وتيرة صناعة القرار مع وتيرة التعلم، وتشجيع النزاع الصريح والصحي في سبيل تقديم تجربة أفضل للزبون النهائي.

وجهات النظر المتنوعة

أظهرت البحوث منذ فترة طويلة أن الفرق المتنوعة أفضل في تحديد الفرص والمخاطر في أي موقف يتطلب حل المشكلات. لكن لاحظنا في المؤسسات التي بدأت للتو إجراء التجارب وجود 4 وجهات للنظر غير ممثلة بالقدر الكافي في عملية صناعة القرار:

وجهة نظر الزبون. ليس من المفاجئ أن يكون الزبون في صميم جميع القرارات، سواء كانت تتعلق بتطوير منتجات جديدة أو نماذج أعمال أو عمليات داخلية. لكننا وجدنا أن بناء الارتباط العاطفي مع العميل نادر جداً، وهو ما يدفع الشركات إلى حل المشكلات التي لا تهم الزبائن حقاً، مفوتة بذلك فرص تلبية رغباتها وحل المشكلات المستعصية غير المعلنة.

ويتمثل الحل هنا في شمول الموظفين الأكثر ارتباطاً بالزبائن النهائيين في عملية صناعة القرار، كموظفي العمليات في الخطوط الأمامية وموظفي خدمة العملاء ومندوبي المبيعات والزبائن أنفسهم. وتميل المؤسسات الناجحة في ذلك أيضاً إلى العمل بشكل وثيق مع فرق تجربة المستخدم أو فرق واجهات المستخدم البينية أو الباحثين في علم الأعراق البشرية أو خبراء التصميم المرتكز على الإنسان. وإذا كنت تعمل على تطوير مجموعة من إجراءات العمل الجديدة أو أداة رقمية للموظفين، فتذكر أنه يجب أن تصغي إلى آرائهم، إذ إنهم الزبائن الذين سيستخدمونها في تلك الحالة.

ولتمثيل آراء المرضى في التجارب السريرية وأخصائيي الرعاية الصحية الذين يعملون معهم بشكل مباشر، أنشأت إدارة التوريدات الطبية العالمية في شركة “فايزر” وحدة جديدة، وهي صيدلية البحث السريري، ووظّفت الصيادلة (الذين لديهم خبرة سابقة في تطبيق العلاجات). وأصبحت صيدلية البحث السريري بمرور الوقت تؤدي دوراً أساسياً في عملية صناعة القرار في إدارة التوريدات الطبية العالمية. وأدت رؤى الصيادلة الثاقبة إلى ابتكارات تتراوح من تصميمات العبوات سهلة الاستخدام إلى تدريب الواقع الافتراضي لمقدمي الرعاية الصحية.

وجهات النظر المحلية. كثيراً ما يجري اتخاذ القرارات في المقرات الرئيسية للشركات العالمية دون مراعاة وجهات نظر مختلف المناطق الجغرافية. ومع ذلك، نادراً ما يمتلك الموظفون في المقرات الرئيسية المعلومات السياقية المطلوبة لتحديد ماهية نماذج الأعمال أو الخدمات أو العمليات الجديدة الأنسب للاقتصاد المحلي والبيئة التنظيمية، في حين قد يسفر الحصول على معلومات محلية ميدانية عن إحداث فارق كبير.

كيف نتجنب المزالق الشائعة؟

يمكن لعدد من عادات اتخاذ القرار التقليدية أن تعرقل عملية صناعة القرار المرنة، وبالتالي، لا بدّ من نسيان تلك العادات. وفيما يلي نستعرض تلك العادات:

لا تدع القادة والخبراء يُحكمون زمام السيطرة.

غالباً ما يتخذ أحد الأفراد القرار النهائي بثقة بعد عملية صناعة القرار، وعادة ما يكون منحه تلك المسؤولية عائداً إلى سبب بريء، ألا وهو احترام مدى خبرته، وتكمن المشكلة في أن الخبراء قد يصبحوا رافضين بسرعة في محاولة منهم لإنهاء النقاش. وهذا أمر خطير، إذ إنهم غالباً ما يكونون الأكثر ارتباطاً بالوضع الراهن. تخيل فريقاً يضم خبيراً رقمياً يرفض أفكار الآخرين حول التكنولوجيا باعتبارها ساذجة أو غير مجدية. لن يرغب أي من أعضاء الفريق في أن يبدو شخصاً غير مطلع يفتقر إلى البيانات، وهو ما يدفعهم إلى التزام الصمت.

ولمواجهة ذلك، يجب أن يُطلب من الخبراء تقديم أدلة حول وجهات نظرهم مثل أي شخص آخر تماماً، مع جعل النقاش يدور حول الحقائق بدلاً من الرأي أو السياسة. قد ينسحب بعض القادة من العملية بمجرد تأطير المشكلة، وهو ما يتيح لفرقهم اتخاذ القرار النهائي. في حين أخبرنا قادة آخرون أنه من الصعب أحياناً التزام الصمت؛ وتعترف جيسي وولي ويلسون، الرئيسة التنفيذية لشركة تكنولوجيا التعليم “دريم بوكس ليرنينغ” (DreamBox Learning) قائلة: “أنا أسوأ ممارِسة لذلك النهج لأنني أتحمس كثيراً وأرغب في جلب الطاقة للمناقشة”. لكنها تُذكّر نفسها قائلة: “هدفي هو اتخاذ قرارات أقل وأقل”.

لا تدع الموظفين يتقبلون آراء بعضهم ليبقوا على وفاق.

قد تكون التسوية لتجنب النزاع ظاهرية، بمعنى أن يتفق الجميع في أثناء تواجدهم في القاعة لكنهم يختلفون بعد مغادرتها، كما قد تعطي التسوية الأولوية لاحتياجات الموظفين بدلاً من تجربة العميل. وهناك طريقة جيدة لتجنب تلك المشكلة تتمثّل في جعل مؤيدي كل خيار يجادلون في صحة الخيارات الأخرى. قد يساعد ذلك جميع المشاركين في توسيع وجهات نظرهم، والتعاطف مع منطق زملائهم في الفريق، والتأكد من أنهم يفهمون الفكرة تماماً قبل إهمالها. كما يجب تشجيع الموظفين على طرح أسئلة مثل “ما الذي غفلتُ عنه؟” و”أين خبرتي في خلق نقاط مبهمة؟” وأسئلة “ماذا لو” غير محددة المدة لمساعدتهم في التخلي عن أي افتراضات تقيّد تفكيرهم.

وقد يؤدي تجنب الحلول الوسط إلى حلول جديدة. على سبيل المثال، وصل قسما التسويق والمنتجات في إحدى الشركات التي أجرينا دراسة عليها إلى طريق مسدود بسبب خدمة جديدة فكّر فريق المنتجات في تقديمها عبر تطبيق الهاتف المحمول الذي طورته الشركة. اعتقد قسم التسويق أن الخدمة لن تحقق عائداً كبيراً بما يكفي لتغطية تكاليف إضافتها إلى التطبيق وبقيت مشكلة تلك الخدمة قائمة لما يقرب من 3 سنوات، إلى حين جلبت الشركة قائداً جديداً للابتكار سأل، “ماذا لو روّجنا للخدمة في مكان آخر غير التطبيق؟” لم يكن الحل النهائي الذي توصل إليه بمثابة حل وسط ولا أحد الخيارين الأصليين، بل طور الفريق الخدمة وروّج لها عبر الرسائل القصيرة والبريد الإلكتروني. وفي النهاية، فإن نجاح الخدمة قدم البيانات التي احتاج إليها فريق التسويق لإضافة الميزة بثقة إلى تطبيق الهاتف المحمول.

لا تدع الموظفين يتخذون القرار مسبقاً

عادة ما يميل صانعو القرار الذين يحاولون مواكبة وتيرة التغيير إلى الاستعجال، لكن حتى في إطار العمل المرن، يتمثل دور القائد في إدراك الوقت الذي يصبح فيه تعلم المزيد من الأفكار أو تجميعها ضرورياً، كما يتمثل دوره أيضاً في تشجيع الفريق على ممارسة الصبر.

عندما يرغب فريق ما في شركة “بي آند جي” في توسيع نطاق فكرة منتج جديد، يطلب الراعي التنفيذي دليلاً على أن المنتج يقدم “تجربة متفوقة بشكل لا يقاوم” للزبائن. إذا بدت النتائج واعدة لكنها ليست مقنعة بما يكفي لدعم طرح المنتج، فيجري تشجيع الفرق على الاستمرار في تطوير الفكرة. وغالباً ما يؤدي إجراء تجارب إضافية وجمع مزيد من البيانات إلى التوصل إلى محاور تزيد من عرض القيمة الذي يوفره المنتج.

تم اتخاذ القرارات الاستراتيجية في إدارة التوريدات الطبية العالمية من قبل فرق الولايات المتحدة بشكل أساسي، حتى تلك القرارات التي أثرت على العمليات الإقليمية. لكن بمجرد أن بدأت الوحدة التماس الأفكار عمداً من المدراء المحليين وتمكينهم من الابتكار، فقد شهدت تحسينات رائعة. على سبيل المثال، عندما تم تكوين فريق جديد في أميركا اللاتينية، استخدم أعضاؤه خبرتهم لتقليل الوقت الذي يستغرقه الحصول على الأدوية التجريبية لمقدمي الرعاية الصحية المحليين والمرضى من 55 إلى 20 يوماً.

وتتمثّل المشكلة الأكثر شيوعاً في الفشل في نقل الرؤى الثاقبة المحلية إلى عمليات الشركة ومنتجاتها الأساسية. في حين تكون الأقسام الصغيرة في الأسواق الصغيرة غالباً أسرع وأكثر ابتكاراً من نظيراتها الأكبر في الأسواق المحلية. على سبيل المثال، طُوّر زر “اشتريه الآن” (Buy It Now) الناجح في شركة “إيباي”، الذي أحدث ثورة في التجارة الإلكترونية وساعد في التسوق عبر الإنترنت من قبل فريق “إيباي” الألماني بالاستناد إلى علاقات الشركة العميقة مع مجتمعات المستخدمين.

وجهات النظر المطّلعة على البيانات. عندما كانت بيئة الأعمال في حالة تغير مستمر، كالسنة الماضية، أدى الاعتماد على الخبرات السابقة لتوجيه جهود الابتكار إلى انحراف الشركات عن أهدافها. تستدعي الأساليب الرشيقة اختبار الأفكار واستخدام البيانات الكمية والنوعية في الوقت الحقيقي لتحديد الخطوات التالية. ويكمن التحدي في جعل تلك المعلومات في متناول كل صانع قرار.

ويوفر التصور البصري للبيانات حلاً مفيداً، إذ يسمح بتفسير المعلومات المعقدة بشكل آني من قبل موظفين من مجموعة متنوعة من الخلفيات الوظيفية، وهو ما يؤدي إلى تكافؤ الفرص حتى يمكن لمن هم أقل إلماماً بالبيانات المشاركة بشكل كامل في اتخاذ القرار.

طورت مجموعة عمليات الأعمال الرقمية الجديدة في إدارة التوريدات الطبية العالمية لوحات متابعة مرئية نشرت معلومات حول أحداث مثل الطقس والطيران واضطرابات مسار الشحن بدلاً من بيانات سلسلة التوريد بهدف التنبؤ بالمخاطر التي تتعرض لها العمليات بشكل آني. وأثبتت لوحات المتابعة تلك التي كانت في متناول جميع أعضاء الفريق أنها لا تقدّر بثمن في الاجتماعات اليومية السريعة التي عُقدت استجابة لأزمة “كوفيد” التي غيّرت سلاسل التوريد وأغلقت الحدود وفرضت عبئاً على المستشفيات التي تدير التجارب السريرية لشركة “فايزر”. وتمكنت فرق إدارة التوريدات الطبية العالمية من اتخاذ قرارات حاسمة بشأن عمليات التوريد للتجارب الجارية في جميع أنحاء العالم، بما فيها التجارب على المرشحين لاختبار لقاحات “كوفيد” الجديدة والأدوية المضادة للفيروسات. وعلى الرغم من التحديات اللوجستية الناجمة عن الجائحة والكوارث الطبيعية، كحرائق الغابات والأعاصير، لم تتخلف المؤسسة عن أي عملية تسليم للمواد لمرضى التجارب.

وجهة النظر الخارجية. لن يسلم حتى المبتكرون أصحاب النوايا الحسنة من الوقوع في شراك المنطق المهيمن لشركاتهم. ويميل قادة الشركات القائمة، خاصة تلك التي لا تزال في طور النمو، وإن كان بطيئاً، إلى رفض الأفكار الجريئة، تلك الأفكار التي تنطوي على مخاطر عالية وعوائد كبيرة، أو تتطلب موارد أو قدرات جديدة، أو تهدد بتحويل الأعمال الأساسية. وقد تساعد وجهة النظر الخارجية المؤسسات في التفكير في تلك التحركات بجدية أكبر.

ومع ذلك، يمكن الحصول على وجهة النظر الخارجية تلك من داخل الشركة أحياناً. على سبيل المثال، دعت “إدارة التوريدات الطبية العالمية” المواهب عالية الإمكانات من إدارات أخرى في شركة “فايزر” للانضمام إلى فريق قيادتها بشكل دائم، وهو ما زاد عدد أعضاء المجموعة من 6 إلى 16 عضواً. ويطلب العديد من القادة في الشركات الأخرى من الموظفين الأقل خبرة والذين جرى تعيينهم مؤخراً حضور اجتماعات المناصب التنفيذية العليا، إذ نظراً لأن أولئك الموظفين ليسوا منخرطين في الأعمال الداخلية للشركة فهم يطرحون أسئلة تتحدى الافتراضات الأساسية ويساعدون في إعادة صياغة الخيارات الاستراتيجية.

ويمكن الحصول على وجهة النظر الخارجية أيضاً من خارج جدران الشركة أو حتى من خارج القطاع. على سبيل المثال، دعت إدارة التوريدات الطبية العالمية موظفين من مختبر ابتكار “دلتا للطيران” للمشاركة في ورشة تصميم حول تجارب المرضى في الاختبارات السريرية، حيث أثارت إمكانيات الماسح الضوئي لبطاقة الصعود إلى الطائرة وتتبع الحقائب أفكاراً لطرق جديدة مكّنت إدارة التوريدات الطبية العالمية من تعزيز قدراتها في تتبع الشحنات، وهو ما ضمن حصول مزيد من المرضى على الجرعات المناسبة من الأدوية المناسبة في الأوقات المناسبة.

حقوق واضحة لاتخاذ القرار

تُدرك العديد من المؤسسات الحاجة إلى الجمع بين العديد من وجهات النظر المختلفة، وتعتمد على الشبكات اللامركزية للفرق متعددة الوظائف، الدائمة والمؤقتة، لزيادة مرونتها. لكن قد يكون لذلك جانب سلبي، أي أن إشراك مزيد من الأصوات في اتخاذ القرار قد يعني وضوحاً أقل بشأن هوية الشخص الذي سيتخذه في النهاية، وهو ما يؤدي إلى إبطاء عملية الابتكار ويثير مشاعر الإحباط ويدعو للانفصال عن المجموعة.

على سبيل المثال، عندما طلب المسؤولون التنفيذيون في شركة خدمات مالية من قادة فرقهم ذوي الإمكانات العالية تحديد نماذج أعمال جديدة وتطبيقها، كانت النتائج مخيبة للآمال. لم يفهم قادة الفريق أنهم مُنحوا السلطة لاتخاذ القرارات بأنفسهم، بل غالباً ما توجهوا إلى المدراء التنفيذيين واقترحوا عليهم خيارات للاختيار من بينها بدلاً من اقتراح خطة عمل مدروسة. وفضلاً عن أن خبرات قادة الفريق كانت متفاوتة أيضاً، فقد كانوا متحمسين في البداية وشعروا بالتقدير لاختيارهم لقيادة مشروع مبتكر، لكنهم أصيبوا بالإحباط لاحقاً بعد شعورهم بالانفصال بين توصياتهم وقرارات المدراء التنفيذيين نتيجة الغموض حول حقوق اتخاذ القرار، إذ ركن المدراء التنفيذيون إلى عاداتهم المتمثلة في اتخاذ القرارات.

وبالتالي، يجب أن يكون القادة واضحين في كل حالة حول هوية الشخص المسؤول عن تنفيذ القرار، وهوية الشخص المسؤول عن اتخاذه، وهوية الأشخاص الذين سيجري استشارتهم ومشاركة القرار معهم بهدف تمكين صانعي القرار بشكل فاعل. (قد يكون إنشاء مصفوفة توزيع المسؤوليات (RACI) التقليدية ومشاركتها مفيداً في هذه الحالة). إذا كان القادة يفوضون القرارات إلى مجموعة، فيجب عليهم توضيح العملية التي سيجري استخدامها ومعايير سلطة المجموعة لجميع المعنيين.

نقلت إدارة التوريدات الطبية العالمية ملكية توريدات الأدوية الاستقصائية من قائد واحد إلى فرق متعددة الوظائف مكونة من 4 أعضاء أُطلق عليها اسم “الفرق الرباعية”، حيث أصبحت كل فرقة رباعية مسؤولة عن مجال علاجي واحد. كان الأعضاء مسؤولين بشكل جماعي عن القرارات، وكان لديهم مبادئ توجيهية واضحة حول الحالات التي يمكنهم فيها تصعيد عملية اتخاذ القرار إلى الرعاة التنفيذيين للفرق الرباعية. استغرق الأمر بضعة أشهر إلى حين شعر كل المشاركين بالثقة بشأن الهيكل الجديد وحسّنوا المبادئ التوجيهية، وفي النهاية ساعدت الفرق الرباعية إدارة التوريدات الطبية العالمية في التخلص من الأفكار غير الواعدة بشكل سريع دون الحاجة إلى نقل تلك القرارات إلى القيادة العليا. وتمكن أعضاء الفرق من خلال وجهات نظرهم المتخذة على مستوى المؤسسة من اقتراح أفكار أكثر ابتكاراً لتحسين سلسلة التوريدات الطبية بأكملها، مثل كيفية تقديم عقاقير العلاج الجيني الشخصية.

سلسلة القرارات الصحيحة

تميل الشركات القائمة إلى اتخاذ قرارات الابتكار وفقاً لجدول عمل محدد، وذلك من خلال المراجعات ربع السنوية أو السنوية التي تنظر فيها الفرق العليا للوراء وتقيّم الخطط السابقة وتضع خططاً جديدة. في حين يعتمد الابتكار في الشركات المرنة على التعلم القائم على الاكتشاف، حيث تظهر مع كل تجربة البيانات والأفكار التي يجب أخذها في الاعتبار عند إعداد التجربة التالية. وبالتالي، يجب على القادة تشجيع اتخاذ القرارات بوتيرة تتماشى مع دورة التعلم.

ولتحديد التواتر الصحيح لاجتماعاتك، فكر في المدة التي قد تستغرقها لجمع بيانات كافية للتحقق من صحة فرضياتك (أو دحضها). إذا كنت تتعلم بسرعة أو تواجه تغيراً سريعاً، فقد تحتاج إلى اتخاذ قرارات بشكل متكرر. على سبيل المثال، زادت معظم فرق القيادة في الشركات التي أجرينا دراسات عليها في أثناء الجائحة من تواتر اجتماعاتها بشكل طبيعي. ونظراً للطبيعة المتطورة للأزمة، كان يجب اعتبار كل قرار بمثابة “فرضية عمل”، وهو ما دفع الفرق إلى عقد جلسات قصيرة بشكل يومي بدلاً من الجلسات الطويلة التي كانت تُعقد كل بضعة أسابيع. وأعربت الكثير من الفرق عن أملها في الالتزام بذلك التواتر الجديد والسريع حتى بعد انتهاء الجائحة.

وغالباً ما تتطلب القرارات العديدة التي تظهر يومياً في أثناء التجريب عمليات مستمرة. على سبيل المثال، أنشأ فريق التصميم في إحدى المؤسسات الهندية التي أجرينا دراسة عليها منتدى عبر “واتساب” لجمع آراء جميع أعضاء المؤسسة حول مقترحاتها بشكل سريع، بمن فيهم مجموعة من الموظفين العاملين عن بُعد الذين يعملون عن كثب مع المستخدمين النهائيين في هذا المجال. ونظراً لأن القناة كانت متاحة دائماً، يمكن للمصممين طلب آراء من الموظفين بشكل تلقائي وتطبيقها على القرارات على الفور.

لكن لا تزال هناك حاجة إلى أطر زمنية أطول لخلق فرص للتعاون وجمع المعلومات، لا سيما إذا كنت تفكر في مشاريع كبيرة. عندما قدمت كاثي فيش، المسؤولة السابقة لإدارة البحث والتطوير والابتكار في شركة “بي آند جي” (P&G) نموذج الشركة الناشئة الرشيقة لمؤسستها، أضافت وحدات الأعمال مهمة مراجعة محافظها الابتكارية كل 90 يوماً إلى عمليات التخطيط السنوية من أجل إصدار تمويل منظم لمبادراتها، وهو ما منح الفرق وقتاً كافياً لإجراء التجارب وتوحيد النتائج مع الحفاظ على زخمها.

النزاعات الجيدة

لن تقود دعوة مجموعات متنوعة من المشاركين إلى منتديات اتخاذ القرار حسنة التوقيت إلى إجراء فرز شامل للأفكار بشكل تلقائي. وذلك هو الخطأ الذي تقع فيه العديد من المؤسسات، أي إنها تفشل في خلق سوق تنافسي للأفكار يزيد النقاش الحقيقي فيه من احتمالات تحديد المخاطر والسعي وراء تحقيق المشاريع الواعدة.

في الواقع، في بعض الفرق التي تعاني من خلل وظيفي يُعيق النزاع السياسي أو السلوك الدفاعي أو جداول الأعمال الخفية الخطاب الإنتاجي. وغالباً ما يتحول انتقاد الأفكار إلى انتقاد للشخصيات، فلا يثق الموظفون نتيجة لذلك في أن أفكارهم ستؤخذ على محمل الجد. وغالباً ما تحدث أي محادثات وقرارات حقيقية “خارج القاعة”، وهو ما يجعل أعضاء المجموعة يشعرون أنهم محرومون من حق التصويت على الرغم من دعوتهم للمشاركة.

ومع ذلك، يتمثّل السبب الأكثر شيوعاً للنقاش غير المنتج في ثقافة اللطف والأدب، أي عندما يحاول الموظفون تقليل الاختلافات بدلاً من تضخيمها في محاولة لتجنب النزاع. والنتيجة هي التزام الأقلية الصمت أو تفاوضهم على تسوية سريعة عند تعرضهم للتحدي. نتيجة لذلك، يميل المدراء أو الخبراء إلى السيطرة على عملية صناعة القرار بغض النظر عن مدى تنوع المجموعة المجتمعة.

لماذا يجب التركيز على صناعة القرار؟

حددنا خلال ما يقرب من 20 عاماً من إجراء البحوث مع المؤسسات في جميع أنحاء العالم أهم العوامل التي تدعم الابتكار، سواء كانت ابتكار عروض منتجات أو خدمات جديدة، أو إجراءات أو نماذج عمل، أو طرق لتنظيم التكاليف أو خفضها. واشتملت تلك العوامل على كل من العوامل الثقافية والقدرات.

وفي كلا النوعين من المواقف، يجب أن يتوقف القادة عن القلق بشأن ما إذا كان الموظفون قادرين على التعاون، والتفكير بدلاً من ذلك فيما إذا كانوا قادرين على إجراء نقاشات فاعلة. ويمكن للقادة تشجيع الأمان النفسي الذي يعزز النزاع الصحي من خلال 3 طرق:

طرح الأسئلة. يجب على القادة تجنب إنهاء المحادثة عبر تقديم الحلول من البداية، بل يجب عليهم التزام الشفافية بشأن القضايا التي يجهلون حلها. ويجري تشجيع القادة في شركة “بي آند جي” (التي عينت هيل استشارياً في الماضي أيضاً) على طرح تلك الأسئلة الأربعة بعد كل تجربة: ما الذي تعلمته؟ كيف تعلمته؟ ما الذي ترغب في تعلمه بعد ذلك؟ كيف يمكنني أن أقدم لك المساعدة؟ يساعد القادة من خلال إثبات عدم قدرتهم على معرفة جميع الإجابات في تحديد توقعاتهم بأن يعبّر جميع الحاضرين عن آرائهم وأن أي شخص يمكن أن يخطئ، وعبر خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالراحة عند تحدي بعضهم البعض.

كان أعضاء الفريق في شركة “فايزر” مترددين في البداية من الاختلاف مع نائب الرئيس مايكل كو عندما أصبح رئيس إدارة التوريدات الطبية العالمية. لكن عندما تعلّم كو أن يعترف بما يجهله وتبنى عادة أن يكون آخر شخص يشارك أفكاره في الاجتماعات، أصبح أعضاء الفريق أكثر راحة في مشاركة آرائهم.

التركيز على البيانات. قد توفر البيانات أساساً متيناً للنقاش المنتِج. وعادة ما يزداد احتمال قيام أعضاء الفريق الذين لديهم تصورات بصرية متماثلة للبيانات بتطوير فهم مشترك للمشكلات، أي امتلاك أرضية مشتركة يمكنهم من خلالها إضافة وجهات نظرهم الفريدة. أكد كو أن جميع القرارات المتخذة في المراجعة التشغيلية الشهرية في إدارة التوريدات الطبية العالمية كانت مستنيرة بالبيانات. وعندما سرّعت جائحة “كوفيد” العمليات، أحجم الفريق عن اتخاذ قرارات مستندة إلى المشاعر أو التجارب السابقة التي لم تعد ذات صلة.

تحديد غاية مشتركة. إن حشد المؤسسة بأكملها حول غاية مشتركة وهادفة (سبب وجود الشركة وهوية من تقدم لهم خدماتها) يمنح الموظفين الإذن للنزاع حول أفكار جديدة لاتفاقهم جميعاً حول ماهية ما يتنازعون عليه. وسيمثّل الغرض من الناحية المثالية إطار عمل يضمن أن تفيد القرارات المستخدم النهائي أو الزبون.

يمكن للطموح المشترك أن يمنع المناقشات من أن تصبح شخصية. على سبيل المثال، أنشأ فريق في إحدى شركات البيع بالتجزئة التي أجرينا دراسة عليها صوراً رمزية لقطاعات الزبائن الرئيسية. ومثّل “علي” الصورة الكرتونية الرمزية لجيل الألفية المتمدّن، على سبيل المثال. وكلما أصبحت المناقشة شخصية أكثر منها موضوعية، يتدخل شخص ما ويسأل، “ما الذي يحتاج “علي” إليه منا جميعاً الآن؟” شجع ذلك الفريق على التركيز على الاهتمامات المشتركة للزبائن بدلاً من الاستسلام لحجة أن الفائز يظفر بكل شيء.

عندما يستدعي الوضع تحقيق الابتكار يحتاج القادة إلى خلق بيئات تُمكن موظفيهم من العثور على الإجابات بمفردهم.

وقد يشجع تحديد الغاية أيضاً على إبداء النقد بدلاً من التزام الأدب الصامت. ويتمثّل التحدي الحقيقي في الشركات التي تنتهج المرونة في التخلص من “الزومبي المتجول”، أي المشاريع التي لا تنطوي على قيمة كافية تبرر استمرارها. ولتحقيق ذلك، يجب على القادة تذكير الفرق بغاياتها. عندما تولى كو زمام السيطرة في إدارة التوريدات الطبية العالمية لأول مرة، كان معظم الموظفين مترددين في انتقاد أفكار بعضهم البعض. فسّر صانعو القرار صمتهم ذلك بأنه إجماع على أن الفكرة تستحق التجريب، فأصبح عدد المشاريع الجارية هائلاً. وتمثّلت الأولوية الأولى لـ كو في حشد الفريق بأكمله حول غاية مشتركة، ألا وهي “المرضى أولاً”. وتعلّم الموظفون في المناقشات التي تدور حول تحديد ماهية المبادرات التي يجب تنفيذها أن يسألوا: “هل ذلك هو الحل الأفضل للمريض؟” بدلاً من أن يلتزموا الصمت. وسرعان ما وجد أعضاء الفريق أنفسهم يرفضون مزيداً من الأفكار ويبذلون مزيداً من الجهد على الأفكار التي عززت تجربة المرضى.

تساعد الغاية المشتركة صانعي القرار في التركيز على حل المشكلات بدلاً من الالتزام بجداول أعمالهم. وبينما كان الجميع يعملون في خضم جائحة “كوفيد” على مدار الساعة وطوال أيام الأسبوع، لاحظ كو باعتزاز أن القادة في إدارة التوريدات الطبية العالمية كانوا يدافعون عن قرارات تصب في مصلحة المرضى، حتى عندما عنى ذلك بذلهم مزيداً من الجهد في مجالاتهم الوظيفية.

أهمية القيادة

يجب أن تتبنى المؤسسات والفرق سلوكيات جديدة لاتخاذ قرارات مستنيرة بسرعة أكبر، لكن يجب على المدراء التغير أيضاً. يتخذ عدد كبير جداً من القادة قراراتهم بشكل شخصي، ويتدخلون لحل المشكلات عبر تقديم إجابات “صحيحة”، لا سيّما في ظل الأزمات. لكن عندما يستدعي الوضع تحقيق الابتكار، يجب على القادة خلق بيئات تُمكن موظفيهم من العثور على الإجابات بمفردهم. قد يتطلب ذلك بعض الشجاعة والرجوع خطوة للوراء والسماح للآخرين باتخاذ القرارات لتجنب الوقوع في الفخ عندما تحاول الفرق تفويض المهام أعلى السلسلة بشكل طبيعي. لكن لن تصل مؤسستك إلى ذلك القدر من الابتكار إلى حين تتبنى تلك الطريقة الجديدة في العمل.