تتطور الظروف المحيطة بعملك بسرعة، فلا تتوافر لديك بيانات كافية لاتخاذ قرارات موثوقة. عملياتك التشغيلية مليئة بالعديد من العمليات التي قد تكون معقدة. تلاحظ العديد من الاتجاهات، لكن من غير الواضح إذا ما كانت إيجابية أم سلبية.

هذه هي التحديات الأربعة الرئيسية في بيئة الأعمال اليوم؛ التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض. إنها واقع عالم الأعمال اليوم. لكن هذه التحديات ليست جديدة. إنها جوهرية في الأسواق والمبيعات والتصنيع، والحياة عموماً. إذاً لماذا تستجيب بعض المؤسسات لهذه التحديات بصورة أفضل من غيرها؟ كيف تنجح في التغلب عليها وفي المقابل تجد شركات أُخرى صعوبة أو حتى تستسلم لها؟

في أواخر الثمانينيات، وبعد سقوط الاتحاد السوفيتي الذي أدى إلى زيادة عدم الاستقرار العالمي إلى حد كبير، شرع الباحثون في الكلية الحربية للجيش الأميركي في مهمة للبحث عن حلول لعدم الاستقرار هذا، فطوروا مفهوم فوكا (VUCA)، وهو اختصار يمثل الأحرف الأولى من التقلب (volatility) وعدم اليقين (uncertainty) والتعقيد (complexity) والغموض (ambiguity)، وتوصلوا إلى نتيجة مفادها أن القادة الذين حققوا أفضل أداء في ظل ظروف فوكا يتمتعون بالقدرة على صياغة رواية عن المستقبل وإيصالها إلى الجمهور، بحيث تكون شاملة بما يكفي للتكيف مع الظروف المتغيرة، لكنها دقيقة بما يكفي لتحقيق ميزة تنافسية، وأطلقوا على هذه المهارة اسم "الرؤية".

في أعقاب الأزمة المالية العالمية عام 2008، نشرت مجلة هارفارد بزنس ريفيو سلسلة من 4 أجزاء حول فوكا توضح بالتفصيل العوامل الأساسية للقيادة البعيدة النظر: المرونة والعمل التعاوني والنظرة استشرافية والإنصات الإيجابي والتواصل الواضح. منذ ذلك الحين، أصبحت نظرية الكلية الحربية حول فوكا مرجعاً قياسياً للأعمال الحديثة في أوقات التغيير الذي يتسم بعدم اليقين.

ولكن في عام 2010، قيّم باحثو الجيش مفهوم فوكا واكتشفوا أن نظرية الكلية الحربية كانت فعالة في توصيف القادة، لكنها لم تكن كذلك في تطويرهم. تصف النظرية سلوكيات القادة الناجحين في مواجهة ظروف فوكا، لكنها لا توضح كيفية تنمية هذه السلوكيات بين القادةالأقل نجاحاً.

لملء هذه الفجوة، أعدنا (مؤلفو هذه المقالة) النظر في مفهوم فوكا. يتمتع اثنان منا بعقود من الخبرة في تدريب القادة العسكريين وقادة الخطوط الأمامية؛ والثالث هو خبير في علوم الدماغ المتعلقة بإنشاء الخطط والسرديات الأخرى وإيصالها إلى الجمهور. من خلال التعاون مع العمليات الخاصة بالجيش الأميركي، طورنا مجموعة من التقنيات الجديدة لتدريب الأفراد على بدء خطط واستراتيجيات فعالة في البيئات الغامضة والسريعة التغير. اختبرنا هذه التقنيات خارج الجيش في الرياضات الاحترافية مثل الدوري الوطني لكرة القدم الأميركية، وفي الأعمال التجارية من الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 15 مثل كاردينال هيلث (Cardinal Health) إلى شركات التكنولوجيا التي تبلغ قيمتها مليار دولار مثل فير (Faire). ثم دمجنا النتائج التي توصلنا إليها في طريقة نالت تقدير الجيش الأميركي رسمياً، إذ مُنحنا وسام الثناء لبحثنا الرائد.

إليك هذه الطريقة، حيث تبدأ بتوضيح ما يسميه علماء النفس تحول العقلية.

لا تتحسن عملية صناعة القرار دائماً عند الحصول على المزيد من البيانات

في المواقف المستقرة والشفافة، يؤدي جمع المزيد من البيانات عموماً إلى اتخاذ قرارات أفضل، ولكن عندما يصبح الموقف متقلباً أو غامضاً، تصبح البيانات غير موثوقة وصعبة المنال. محاولة جمع المزيد من البيانات في مثل هذه المواقف ليست خياراً قابلاً للتطبيق، ويمكن أن تؤدي إلى نتائج سلبية وتسبب التوسع التدريجي في المهمات والتردد.

مفتاح القيادة الذكية والفعالة في مواجهة ظروف فوكا هو صناعة القرارات اعتماداً على بيانات محدودة. من المستحيل لأجهزة الكمبيوتر صناعة القرار باستخدام بيانات محدودة، ولهذا السبب تؤدي التقلبات إلى ضعف الذكاء الاصطناعي ويصبح عرضة للأخطاء الكارثية، لكن عملية صناعة القرار اعتماداً على بيانات محدودة هي قوة متأصلة في الدماغ تطورت لتزدهر في البيئات غير المتوقعة.

لتفعيل هذه القوة، يجب على المرء التركيز على "المعلومات الاستثنائية". المعلومات الاستثنائية هي معلومات تتعارض مع قاعدة راسخة أو تنحرف عنها. إنها العلامة الأولية لتهديد أو فرصة محتملة، مثلما حدث عندما رأى مهندس الحاسوب ستيف ووزنياك الكمبيوتر الصغير ألتير 8800 (Altair 8800) في الاجتماع الأول لنادي هومبرو للكومبيوتر (Homebrew Computer Club) في 5 مارس/آذار عام 1975. تجاهل مهندسو الحواسيب الآخرون جهاز ألتير 8800 باعتباره أصغر من أن يكون مفيداً، ولكن ووزنياك رأى إمكانات في حجمه الصغير جداً وتصور مستقبلاً حيث ستُستخدم أجهزة الكمبيوتر في المنازل للعمل والترفيه. عاد ووزنياك في ذلك اليوم إلى منزله مسرعاً وصمم كمبيوتر آبل 1 (Apple I).

إذا كنت تعتقد أنك لا تستطيع اكتشاف معلومات استثنائية إلا إذا كنت ذكياً مثل وزنياك، فأعِد التفكير في الأمر مرة أخرى. تذكّر عندما كنت طفلاً، كانت أشياء غير عادية تثير فضولك، مثل الشقوق على الرصيف وتشكيلات السحب الغريبة، وتدفعك إلى التساؤل: ماذا لو؟ للعودة إلى تلك العقلية الطفولية السابقة، عليك التخلص من انحياز دماغك البالغ نحو الاستدلال المجرد. بدلاً من ذلك، ركّز على تحديد الخصائص الفريدة في كل شخص تقابله وفي كل موقع تزوره. على سبيل المثال، لاحظ الطريقة التي يقضي بها محاسب الشركة أمسياته في دراسة الشعر، أو الطاهي الذي يخلط التوابل بطريقة فريدة لم يسبق لك رؤيتها. ستدرك أنك نجحت في تحديد المعلومات الاستثنائية إذا وجدت نفسك تختبر تلك القوة الطفولية لتصور إمكانات جديدة وتحلم بغد جديد وتخيّل ما يمكن أن يحمله المستقبل.

تقنيات القيادة الجديدة

الآن بعد تعديل عقليتك، إليك 3 تقنيات لتدريب نفسك على القيادة بصورة أفضل في ظروف فوكا.

لا تعتمد على الإنصات الإيجابي. استخدم النهج الحديث المتمثل في طرح الأسئلة الفعّالة.

أثبت الإنصات الإيجابي، وهو أسلوب عمل جليل صاغه كارل روجرز وريتشارد فارسون في الخمسينيات من القرن الماضي، فعاليته في المواقف التي يكون فيها الضغط أو الإلحاح منخفضاً وتتميز بمستوى عالٍ من الوضوح والشفافية. ولكن عند مواجهة تحديات فوكا، ستجد أن نهج طرح الأسئلة الفعالة يمكن أن يعزز فعاليتك إلى حد كبير.

يكشف طرح الأسئلة الفعالة معلومات استثنائية من خلال تقنية بسيطة: تأجيل طرح السؤال عن السبب. عندما نسأل عن السبب، يبحث الدماغ عن إجابات بناءً على المعرفة الموجودة والتجارب السابقة التي ترفض المعلومات الجديدة وغير المتوقعة أو تبررها. بدلاً من ذلك، أعطِ الأولوية لأسئلة مثل ماذا، ومن، ومتى، وأين، وكيف - مع التركيز على الإجابات التي تثير الشعور بالمفاجأة أو الحداثة. يمكن أن يشير هذا الشعور بالمفاجأة إلى استثناءات للقاعدة تضغط على الدماغ لتطوير قواعد وأحكام جديدة. كلما زاد عدد هذه الاستثناءات التي يستطيع القائد جمعها والنظر فيها في الوقت نفسه، كان بمقدوره تصور إمكانات جديدة للمستقبل بفعالية أكبر.

لقد تعاونا مؤخراً مع إحدى شركات التمويل الكبيرة المدرجة في قائمة فورتشن 50، التي شهدت استنزافاً مطرداً لموظفيها الموهوبين الشباب منذ عام 2019. في محاولة لفهم الموقف، استجوب قسم الموارد البشرية في الشركة الموظفين المغادرين حول سبب مغادرتهم للعمل في الشركات المنافسة، وقد كان الرد الشائع هو "المال". على إثر ذلك، زادت الشركة عروض استبقاء الموظفين، لكنها استمرت في خسارة المواهب الشابة.

لمساعدة الشركة على الاستجابة بفعالية أكبر لهذا التحدي الناشئ، درّبنا موظفي الموارد البشرية فيها على تأجيل طرح السؤال عن السبب، وبدلاً من ذلك، طرح المزيد من الأسئلة الشخصية حول أنشطة المواهب الشابة خارج العمل مثل: ماذا تفعل في عطلات نهاية الأسبوع؟ مع من تفعل ذلك؟ أين تقضي إجازتك؟ من خلال الردود على هذه الأسئلة، اكتشف فريق الموارد البشرية أن أصحاب المواهب الشابة في الشركة يعانون انخفاض الرضا عن الحياة لأسباب مختلفة. لم يكن المال السبب الرئيسي لعدم رضاهم، بل كان مجرد تبرير بديل يستخدمونه للتعبير عن إحساسهم بأن هناك شيئاً ما ينقصهم في وضعهم الحالي ولتبرير رغبتهم في استكشاف الفرص خارج حياتهم المهنية الحالية.

كانت الشركة قادرة على زيادة فعاليتها في الاحتفاظ بالمواهب إلى حد كبير من خلال استخدام تقنية طرح الأسئلة الفعالة لتحديد المشكلات الحقيقية التي تؤثر في حياة موظفيها الشباب. على سبيل المثال، لم يكن أحد المسؤولين التنفيذيين الشباب سعيداً لأنه كان يواجه مع زوجته صعوبة في إنجاب طفل، فبادرت الشركة إلى دفع تكاليف علاجات الخصوبة، ونظمت حفلاً لاستقبال المولود الجديد.

لا تحسّن الخطة، بل طور مَن يضعها

في عام 1957، ألقى الرئيس الأميركي دوايت أيزنهاور خطاباً استعاد فيه ذكريات أيامه الأولى في كلية أركان الجيش في التخطيط لحروب لم تحدث قط، وقال إن عملية التخطيط كانت مضيعة للوقت، لكنه أدرك لاحقاً أنها لم تكن كذلك، لأنها دربته هو وزملاؤه على الاستعداد لأي موقف. وأضاف مخاطباً جمهوره: "تكمن أهمية عملية التخطيط في أنها تبقينا منخرطين في طبيعة المشكلة التي قد يُطلب منا حلها يوماً ما". بعبارة أخرى، وعلى حد تعبيره الشهير في ذلك الخطاب: "الخطط لا قيمة لها، ولكن عملية التخطيط لا تقدر بثمن".

منذ وقت ليس ببعيد، عملنا مع شركة مبيعات تُقدر قيمتها بنحو 100 مليون دولار كان فيها عدد كبير جداً من كبار المدراء الذين فشلوا في التحول إلى قادة فعالين. راقبنا من كثب مدراء الشركة وعملنا معهم جنباً إلى جنب، واكتشفنا خلال ذلك أنهم يعتقدون أن النجاح في القيادة ينطوي في الأساس على وضع خطة مثالية. لذلك كان كبار المدراء يجرون جلسات العصف الذهني للنظر في كل تحدّ أو فرصة محتملة، ويحللون الاحتمالات المرتبطة بها، ثم يطورون استراتيجية شاملة. بالإضافة إلى ذلك، أعدّوا خططاً بديلة لمواجهة أي ظروف غير متوقعة. مع ذلك، وعلى الرغم من وجود خطط لكل حالة طوارئ محتملة، غالباً ما يجد كبار المدراء هؤلاء أنفسهم غير مستعدين عندما يواجهون مواقف حقيقية. لقد فشلت خططهم المُثلى مراراً وتكراراً، وكذلك خططهم البديلة، ما أدى إلى فقدان ثقتهم في قدراتهم القيادية، ما تسبب بدوره في فقدان فِرقهم الثقة بهم أيضاً.

في الواقع، كان هؤلاء المدراء يهيئون أنفسهم دون قصد للفشل من خلال الاعتماد على الخطط البديلة. في المواقف المتقلبة وغير المؤكدة والمعقدة والغامضة؛ أي ظروف فوكا، لن تكون الخطط البديلة سوى نسخة مختلفة قليلاً من الخطة الأساسية؛ إذ تعتمدان على الأساليب والافتراضات الأساسية نفسها، لذلك إذا فشلت إحداهما، فستفشل الأخرى غالباً.

لمساعدة كبار المدراء على التحول إلى قادة، دربناهم على عدم الاكتفاء بوضع خطة بديلة والاستعاضة عنها بمجموعة شاملة من الخطط التي تغطي جميع السيناريوهات الطارئة المحتملة، مع التركيز خصوصاً على المواقف المتطرفة وغير المسبوقة. لم يكن الهدف من هذه العملية وضع خطط أفضل، بل تحسين مهارات المخططين بحيث يمكنهم الاستجابة بصورة ديناميكية عندما تفشل خططهم الأولية من خلال إنشاء خطط جديدة. وفقاً لمقاييس التقييم الداخلي في الشركة، أدى هذا النهج إلى تعزيز معدل تحول كبار المدراء بنجاح إلى قادة.

لا تنأَ بنفسك عن الخوف والغضب، واستخدم تقنية إعادة ضبط المشاعر

عادة ما يُنظر إلى الخوف والغضب على أنهما مشاعر سلبية. يُدرب القادة غالباً على قمع هذه المشاعر أو تجنّبها من خلال تقنيات مختلفة مثل اليقظة الذهنية والتأمل والفلسفة الرواقية وغيرها من التقنيات التي تخلق إحساساً بالانفصال عن هذه المشاعر. ولكن على الرغم من أن الخوف والغضب قد يؤديان إلى سلوكيات سلبية، فإنهما ينبعان، مثل المشاعر جميعها، من أسباب إيجابية، وخصوصاً للإشارة إلى بدء استجابة الكر والفر. تتنشط هذه الاستجابة عندما يكتشف الجهاز العصبي التقلبات في الوسط المحيط والعلامات الأخرى للفوكا.

إذا تجاهلت مشاعر الخوف والغضب أو قمعتهما، فإنك تحرم نفسك من نظام تحذير تطوَّر عبر ملايين السنين من التطور البيولوجي لإخطارك عندما تكون تحت التهديد وتحتاج إلى تفعيل رؤيتك القيادية واستخدامها.

نظام التحذير هذا ليس مثالياً، ولكن يمكنك تحسينه. على سبيل المثال، عندما تشعر بالخوف أو الغضب، تذكّر بالتفصيل الوقت الذي تعاملت فيه بنجاح مع موقف مماثل، لتذكّر عقلك أنك فعلت ذلك من قبل. ندعو هذه التقنية "إعادة ضبط المشاعر"، وتتيح لك سريعاً تقييم إذا ما كانت استجابة الكر والفر ملائمة لظروفك المحيطة الحالية. إذا أدت تقنية إعادة ضبط المشاعر إلى تهدئة خوفك وغضبك، فهذا يشير إلى أن استجابة الكر والفر رد فعل مبالغ به. بعبارة أخرى، تتصور أن ظروف فوكا أقوى مما هي عليه في الواقع، لذلك فإن أفضل مسار للعمل في هذه الحالة هو الالتزام بخططك الحالية والاستمرار في جمع البيانات. بالمقابل، بالمقابل، إذا استمر خوفك وغضبك حتى بعد إجراء إعادة ضبط المشاعر، فإن ظروف فوكا التي تتصورها حقيقية والموقف يستدعي الاهتمام الفوري. لمواجهة هذه المواقف المُلحة، ينبغي أن تستجيب بفعالية من خلال إعادة التخطيط سريعاً واتخاذ إجراءات حاسمة.

لقد تعاونا في هذا الصدد مع أحد لاعبي الوسط في اتحاد كرة القدم الأميركي كان يفرط في الارتجال في أثناء المباريات بدلاً من اتباع خطة محددة. من أجل السيطرة على ميله إلى الارتجال، دربه مدربوه على الالتزام الصارم بخطة اللعب، ما حدَّ من سلوكه هذا، لكن ذلك أثّر سلباً على أدائه، وأصبح أشبه بروبوت ينفذ التعليمات فقط وفقد الإحساس باللعبة.

لمساعدته على الاستمرار في الارتجال لكن دون الإفراط في ذلك، حلّلنا تسجيلات مبارياته. لاحظنا أن معدل ارتجاله يزيد بعد عمليات اللعب الفاشلة، ما يشير إلى أن هذه الارتجالات كانت على الأرجح ناجمة عن المبالغة في استجابة الكر والفر. لمساعدته على تقييم مدى موثوقية هذه الاستجابة بصورة أفضل، دربناه على استخدام تقنية إعادة ضبط المشاعر. من خلال استعراض تسجيلات المباريات، حددنا أمثلة حيث نجح اللاعب فيها بتنفيذ خطط اللعبة وجعلناه يراجع ذهنياً هذه المواقف مراراً وتكراراً، مع مشاهدتها بالتفصيل. هيّأ هذا النهج دماغ اللاعب لاسترجاع هذه المواقف بسرعة. ثم طلبنا منه إنشاء "محفز" يعمل مذكِّراً يمكنه ربطه بذكريات اللعب الناجحة. استخدم اللاعب هذا المحفز في مباراته التالية، حيث كان يفكر فيه بعد كل عملية لعب غير ناجحة ليتذكر أنه نجح في التعامل مع مثل هذا الموقف من قبل. وهكذا، ومن خلال إعادة ضبط مشاعره، تمكّن اللاعب من منع نفسه من الشعور بالقلق أو العدوانية دون داع، وكان أكثر اتساقاً في الالتزام بخطة لعب المدربين. ومن خلال عدم إجبار نفسه على الالتزام حرفياً بخطة المدربين، احتفظ بقدرته على الارتجال في ظل ظروف فوكا، حيث قاد فريقه من خلال ابتكار خطط جديدة عند الحاجة.

المستقبل غير مؤكد وعرضة للتغيرات السريعة. تتسم الأسواق وسلاسل التوريد والتكنولوجيا واتجاهات المستهلكين بالضبابية والتحولات، ولكن يمكنك قيادة مؤسستك لتحقيق النجاح في هذه الظروف. لقد حددت نظرية فوكا الأصلية التي توصل إليها الجيش القيادة البعيدة النظر بصفتها أحد العناصر الحاسمة للنجاح، والآن، ومن خلال استخدام الأفكار التي قدمناها في هذه المقالة، أصبح لديك طريقة مستمدة من طريقة العمليات الخاصة بالجيش لتطوير مهارات القيادة البعيدة النظر في نفسك وفي فِرقك المستقبلية.