شارك
الرئيسية
7 دقائق 
ملخص: يدرك الكثير من المدراء مزايا التوسط في النزاعات التي تنشب بين موظفيهم. لكن محاولات الوساطة قد تبوء بالفشل الذريع، ويوضح البحث الذي أجراه كاتبا المقالة أن هذا يحدث نتيجة 4 أسباب رئيسية. ولا بد للمدراء من إدراك هذه الأسباب المحتملة للفشل، حتى ينتبهوا لها ويتمكنوا من وضع الاستراتيجيات المناسبة لتفاديها والتعامل معها حال وقوعها. ويقدّم الكاتبان 4 أدوار تتجاوز دور الوسيط المعتاد يمكن للمدراء أداؤها للحد من الأضرار المحتملة للنزاعات والعودة إلى المسار الصحيح. وتتمثّل هذه الأدوار في الطبيب والحَكَم والمُصلِح والمستشار. قد يحتاج القادة في بعض الوساطات إلى أداء كل هذه الأدوار الأربعة لتحريك المياه الراكدة والمضي قدماً. وقد يميلون بشدة في أوقات أخرى إلى أداء دور واحد فقط منها. ويكمن مفتاح الحل في إجراء عملية تقييمية لتحديد المزالق التي تتعرّض الأطراف المعنية لخطر الوقوع فيها، والاستجابة وفقاً لذلك.
إليك هذا السيناريو الافتراضي، الذي قد يتشابه بطريقة أو أخرى مع سيناريوهات حقيقية تعيشها على أرض الواقع.
يتولى اثنان من رؤساء الأقسام قيادة مشروع لشركة ناشئة تعمل في مجال التكنولوجيا وتحاول جاهدة تحقيق نمو متسارع، لكنهما لا يستطيعان التوافق فيما بينهما، ويشهد تاريخهما في واقع الأمر على عجزهما عن التعايش معاً. وقد أدى عملهما عن قرب إلى تفاقم المشكلات فيما بينهما. ولوحظ أن قناتيهما على منصة "سلاك" تزخر بقدر لا بأس به من التعليقات الساخرة المتبادلة في ظل اقتراب موعد نهائي حاسم، فيما كان مرؤوسوهم المباشرون يخوضون مشاحنات لا هوادة فيها حول أتفه التفاصيل، وإذا بك تكتشف للتو بحكم منصبك مشرفاً عاماً على هذين الشخصين أنهما فشلا في إسناد مهمة رئيسية إلى أي عضو في الفريق بسبب انقطاع قنوات التواصل فيما بينهما.
هل حان الوقت للتدخُّل والوساطة بين أعضاء الفريق؟ أكيد.
نعكف في مركز مورتون دويتش الدولي للتعاون وتسوية النزاعات (MD-ICCCR) التابع لكلية المعلمين بجامعة كولومبيا على إجراء أبحاث حول تعزيز سبل تسوية النزاعات ومساعدة الأفراد على حل المشكلات المستعصية. وقبل 10 سنوات من الآن، وبناءً على طلب الأمم المتحدة، أجرينا مراجعة شاملة للدراسات التجريبية حول الوساطة. واستطعنا من خلال هذا العمل تحديد 4 أسباب رئيسية لفشل الوساطة.
قبل أن تتدخل لتسوية نزاع مستعصٍ كالنزاع المشار إليه أعلاه، قد يكون من المفيد أن تتعرَّف بحكم موقعك كقائد على طبيعة المشكلات التي تنشأ في معظم الأحيان وتؤدي إلى فشل نواياك الحسنة، حتى تتمكن من تلافيها. سنعرض في البداية الأسباب الأربعة الرئيسية لخروج الوساطات عن مسارها الصحيح، وبعد ذلك سنسلط الضوء على الاستراتيجيات التي يمكنك تنفيذها لتلافي هذه الأسباب.
الأسباب الأربعة لفشل الوساطة
حدّة النزاع
كلما زادت حدة النزاع، زاد احتمال انهيار الوساطة بسبب احتمالات ازدياد سورة غضب أحد الأطراف المتنازعة أو خروجه عن طوره وبالتالي إلحاق المزيد من الضرر بالعلاقة. ونلاحظ في السيناريو المشار إليه أعلاه أن وجود مخاطر عالية تكتنف المشروع وعجز رئيسي القسمين عن التعايش معاً هما من العوامل التي تزيد من مستويات التوتر.
العلاقات التنافسية
قد تتعرّض أيضاً جهود الوساطة للفشل في النزاعات التي تنشب بين الأفراد أو المجموعات التي يتنافس بعضها ضد بعض، خاصة إذا كان التنافس يدور حول موارد شحيحة في الأساس. على سبيل المثال، قد يتصارع رئيسا القسمين المذكورَين على مخصصات مالية ضئيلة أو قد يتصارعان على نيل الاهتمام والتقدير اللذين نادراً ما يتم إبداؤهما من قبل كبار المسؤولين.
الظروف التقييدية
قد تنهار جهود الوساطة بسبب قيود الوقت أو القوانين أو الأعراف أو غيرها من العوامل ذات الصلة. وقد يكون من الخطأ اقتراح أن بإمكان اثنين من الموظفين حل مشكلاتهما في اجتماع واحد لا تتجاوز مدته ساعتين فقط. إذ يستغرق حل المشكلات وقتاً طويلاً، ولا تلبي جهود الوساطة دائماً المعايير التي ترسيها المؤسسات.
المشكلات غير المعلنة والأجندات الخفية
لا يمكن حل المشكلات في حوار مفتوح إذا تم إخفاء المشكلات المهمة. على سبيل المثال، ربما تكون هناك توترات حول المساواة بين الجنسين في المقر المكتبي للشركة، في حين أن رؤساء الأقسام في هذا السيناريو ينتمون إلى النوعين. وغالباً ما تنهار جهود الوساطة التي تتضمن مشكلات لا تتحدث عنها المؤسسات بالصراحة اللازمة.
فكيف توجّه موظفيك أو شركتك أو أنواع المفاوضات الأخرى للخروج من هذا المأزق؟
يمتلك أحدنا (جوشوا) خبرة واسعة في التعامل مع النزاعات بصفته الرئيس التنفيذي للتخطيط الاستراتيجي في الهيئة الفيدرالية للوساطة والتسوية. وقد نجح فريقه في تسوية نزاعات حادة حول السكك الحديدية الوطنية وانهيار نظام التقاعد العام على مستوى الولايات المتحدة الأميركية، بل وأكبر استثمار اتحادي للحكومة على الإطلاق في البنية التحتية للنقل في أراضي الأميركيين الأصليين أيضاً. ويسرنا أن نشارك الدروس المستفادة من هذه الخبرات لمساعدة أي قائد على النجاح في اجتياز الألغام التي تتسبب في انهيار جهود الوساطة.
يتمثل الدور الأساسي للوسيط في فتح باب الحوار ثم الاختفاء من المشهد حتى يسمح لأطراف النزاع بالتوصل إلى الحلول المناسبة بأنفسهم. ويتعين عليك في أثناء مجريات عملية الوساطة أن تقدّم نهجاً يقوم على حسن العلاقات وتجنُّب إصدار أحكام مسبقة من خلال طرح الأسئلة والتفكير ملياً في الإجابات وإعادة صياغة ما يُقال لمساعدة أطراف النزاع على توسيع مداركهم.
ولكن تطبيق هذا النهج يوجب على قادة الشركات تعلُّم كيفية التعامل مع الأسباب الأربعة التي لاحظناها في حالات فشل الوساطة. هذا هو الجانب الذي يمكن للوسطاء أن يضطلعوا فيه بأدوار مختلفة (تتجاوز دور الوسيط التقليدي) للحد من الأضرار المحتملة للنزاعات والعودة إلى المسار الصحيح. المهم أن يعرفوا النقاط البارزة التي يجب الانتباه إليها واستنباط الاستراتيجيات وتطوير المهارات اللازمة للتعامل مع كل منها. ونطلق على هذا اسم الوساطة التكيُّفية، وقد أثبتت الأبحاث نجاح هذا الأسلوب.
ولتوضيح الأدوار التي قد تحتاج إلى أدائها كوسيط، ابتكرنا عدداً من الشخصيات التي تسمح لك بالنجاح في تقمّص الأدوار خلال هذه السيناريوهات.
الطبيب
تتمثل المهمة الأولى للوسيط في قياس شدة النزاع والتحكم فيه. وعند التعامل مع نزاعات شديدة التقلُّب، من المهم أن تلعب دور الطبيب من خلال تحديد أسباب النزاع وترتيب أولويات علاج كل منها لتقليل حدتها. ويتميز الوسيط الذي يؤدي دور الطبيب بالإيجابية حتى يحافظ على حضوره الطاغي طوال العملية وفرض المبادئ التوجيهية للتواصل، مثل منع الأطراف المتنازعة من التجاوز في حق الخصوم. ولا يتطلب أداء هذا الدور بالضرورة تدخلاً صارماً، ويحقق الطبيب بدلاً من ذلك حالة من التوازن البارع بين السماح للأطراف المتنازعة بالتنفيس عن غضبهم مع إبطائهم لفترة كافية ريثما يبدؤون بالتحدث. ولكنه مُلزَم في الوقت نفسه بإعادة صياغة النزاع وإعادة النظر فيه ونقله مرة أخرى في صورته الجديدة للأطراف المتنازعة مع الحفاظ على وعيه الذاتي بما يكفي للنأي بنفسه عن النزاع.
وتتمثل أفضل أدوات الطبيب في التحكم في العملية وإدارة المشاعر، ومن ثم توفير هيكل يتيح للأطراف المعنية مناقشتها خلال فترة زمنية معقولة. ويجب في الوقت نفسه على الوسيط الطبيب أن يضرب للآخرين مثلاً يُحتذى به في رباطة الجأش والتعبير عن الذات وطمأنة الأطراف المعنية، كل ذلك مع تقييم مشكلاتهم وإعادة صياغتها باستمرار. وحينما يؤدي المسؤول التنفيذي دور الوسيط الطبيب، فإن صلاحياته ستفيد في هذا الموقف، وذلك لأن حضوره الطاغي سيفرض وجوده على كافة الأطراف المتنازعة، ما سيؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل. لكن احذر الاكتفاء بالتدخل في الموقف ومحاولة فرض سيطرتك على زمام الأمور، بل خذ الوقت الكافي لقراءة الموقف قراءة دقيقة، ثم أظهر استعدادك للتكيُّف بسرعة للتعامل مع العوامل المسببة للخروج عن المسار المحدد.
الحَكَم
تتمثّل المهمة التالية للوسيط في تقييم ما إذا كان النزاع في الأساس عبارة عن منافسة صفرية تستدعي تحقيق مصلحة طرف دون الآخر. وإذا كان الأمر كذلك، فعليك أن تكون مستعداً لدعم مفاوضات حازمة وعادلة فيما بينهما. ويضرب الحَكَم مثلاً يُحتذى به في كيفية المساومة وتقديم التنازلات المتبادلة بفاعلية، إضافة إلى قدرته على تحديد النتائج بكفاءة. ويختص الحَكَم أيضاً بتقديم المبادئ التوجيهية والإرشادية وتوضيح قواعد عملية الوساطة بصورة لا لبس فيها.
يفعل الوسيط الحَكَم كل ذلك عن طريق تقييم عدالة مقترحات كلا الجانبين وجدواها بعناية فائقة، كما يحرص أيضاً على تسهيل التنازلات والمقايضات أو إيجاد طرق لإضافة قيمة من أجل إقناع أطراف النزاع بالتخلي عن عقلية عقد صفقة تحقق مصلحة طرف دون الآخر. وقد تكون هناك أرضية مشتركة أكبر مما تعتقد. على سبيل المثال، قد تكون الميزانية المخصصة للمشروع غير كافية لأي من رئيسي القسمين لإنجاز المهمات المنوطة بهما في المثال الافتراضي المشار إليه أعلاه. ويمكن أن يساعد هذا المنظور المشترك على تحقيق المواءمة بينهما وتوجيههما نحو العمل معاً للوصول إلى حل يرضي الطرفين. تحذير: تعامل مع هذا الدور بعناية، فالطبيعة التقييمية لهذا النهج تتطلب مصداقية عالية لأدائه بنجاح.
المُصلِح
ثمة مهمة أخرى حاسمة تتمثّل في تحديد أية عقبات رئيسية تعترض عملية الوساطة. وهنا يجري المُصلِح تقييماً لمجريات الأمور بهدف تحريك المواقف المتصلبة ولفت نظر الأطراف المتنازعة إلى احتمالات جديدة. هل هناك قيود خارجية، مثل سوء اختيار التوقيت (فالموعد النهائي المُلح يجعل التفكير أمراً مستحيلاً) أو الافتقار إلى الخصوصية أو وجود إجراءات تقييدية في قسم الموارد البشرية، أو غيرها من القيود التي تمنع الأطراف المعنية من تسوية النزاع؟ وإذا كان الأمر كذلك، فانظر إلى ما يمكنك فعله للتخفيف من حدة هذه القيود، ويُفضَّل أن تفعل ذلك قبل لم شمل الأطراف المتنازعة وجمعهم على صعيد واحد.
ويمكن للمُصلِح معالجة القيود الصارمة من خلال استدعائها ومناقشتها وحلها مع الأطراف المعنية إذا لزم الأمر لإجراء التسهيلات اللازمة. وهكذا ستتمكن من خلق ديناميكية أكثر تعاونية. ويمكن للمُصلِح أيضاً استغلال قيود معينة للحد من سقف تطلعات أي شخص يتخذ موقفاً متصلباً ويتعنّت في طلباته أو يصر على تحقيق الغلبة التامة. على سبيل المثال، إذا كان هناك مشروع متوقف تتصاعد تكاليفه المالية بسبب النزاع، فقد يستغل الوسيط مخاوف الأطراف المتنازعة بخصوص الميزانية لحملهم على التراجع عن موقفهم. ولاحظ أن النجاح في أداء دور المُصلِح غالباً ما يتطلب تبني عقلية لا تؤمن بالمستحيل.
المستشار
والآن لنأتِ إلى الجزء الصعب المتمثّل في إبراز المخاوف غير المعلنة أو الأجندات المخفية بعناية. وهذا هو الدور المنوط بالمستشار. إذ يُفضَّل التحدث على انفراد مع كل طرف للكشف عن تلك المشكلات الخفية. ويعتبر المستشار مدرباً محايداً يوفّر الشعور بالأمان لجميع الأطراف ويعطيهم إحساساً بأن آراءهم محل استماع وفهم. كما تعتبر هذه اللقاءات الخاصة مساحة آمنة ينشئها الوسيط لصالح أطراف النزاع وتوفّر لهم سبل الطمأنينة. ويجب أن يوضّح المستشار لموظفيه ما يفيد التالي: "هنا مكان آمن يمكننا من خلاله إنجاز العمل".
وتتمثّل أدوات المستشار في الاستماع والتدريب والاستفسار والاستيضاح وسبر أغوار تاريخ النزاع، دون تسرُّع أو استعجال. يسفر هذا النهج في الغالب عن انفتاح أطراف النزاع المحبطة على القضايا الحساسة، مثل عدم المساواة في مكان العمل والمخاوف بشأن الأجور والحصول على الترقيات وفرص التقدم المهني والتوزيع غير المتكافئ لمهمات العمل. وغالباً ما يكوِّن المدراء في هذه المحادثات الأكثر انفتاحاً وصراحة فهماً أكثر دقة للتحديات التي يواجهها بعض الموظفين.
وقد تحتاج في بعض الوساطات إلى أداء كل هذه الأدوار الأربعة لتحريك المياه الراكدة والمضي قدماً. وقد تميل بشدة في أوقات أخرى إلى أداء دور واحد فقط. ويكمن مفتاح الحل في إجراء عملية تقييمية لتحديد المزالق التي يتعرّض أطراف النزاع لخطر الوقوع فيها والاستجابة وفقاً لذلك. وعلى غرار التحكم في مركز رقعة الشطرنج، فإن الوساطة الناجحة تتعلق أيضاً بمعرفة المخاطر التي يجب معالجتها وكيفية العودة إلى عملية تسوية سلسة وتوقيتها.