كيف يمكن للشركات المتوسطة جذب المواهب والاحتفاظ بها في ظل الأوضاع الراهنة؟

ملخص: تعاني الشركات المتوسطة بعض نقاط الضعف فيما يتعلق بمعالجة مشاكل المواهب التي تواجهها، ولكنها تمتلك أيضاً نقاط قوة ذات أهمية بالغة. ويستعرض الكاتبان 3 خطوات يمكن للقادة اتباعها للاستفادة من نقاط القوة تلك وتحقيق الفوز في واحدة من أصعب أسواق المواهب على مر التاريخ. أولاً: يجب عليهم تحديد المواهب التي تفتقر إليها شركاتهم وتحديد أولوياتها، ذلك أن سد العجز في المدراء يختلف عن سد العجز في مطوري البرمجيات. ثانياً: يجب عليهم إعادة النظر في عملية جذب المواهب وإعداد الموظفين الجدد. ثالثاً: يجب عليهم صياغة استراتيجية استبقاء الموظفين. ومن خلال استغلالها لكافة المزايا التي تتفوق بها على الشركات الكبيرة ذات المبادرات المركَّزة، يمكن للشركات المتوسطة تجاوز الأزمة الحالية وامتلاك قدرات أقوى على المدى البعيد أيضاً.

في حين أن كل الشركات من كافة الأحجام تعاني صعوبات بالغة في استبقاء الكوادر البشرية والعثور عليهم خلال حقبة "الاستقالة الكبرى" التي يشهدها قطاع الأعمال حالياً، فإن الشركات المتوسطة تعاني هذه الأزمة بدرجة أعنف، وغالباً ما تجد الشركات المتوسطة نفسها تمتلك مجموعة أدوات غير كافية لحل المشكلة. وقد أثبتت الأساليب القديمة فشلها في التعامل مع الأزمة، ولن تجدي نفعاً في بناء القدرات التي ستحتاج إليها الشركات على المدى البعيد.

ولا نبالغ إذا وصفنا الوضع الحالي بالأزمة الحقيقية. فقد قال الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية والرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية في الاستقصاءات التي أجرتها شركة "أتشيف نكست" (AchieveNEXT) في شهر أغسطس/آب ومرة أخرى في شهر سبتمبر/أيلول، إن جذب المواهب واستبقاءهم هو التحدي الأول بالنسبة لهم، متفوقاً على اضطرابات سلاسل التوريد بثلاث مرات وعلى التكاليف بنحو أربع مرات. والأسوأ من ذلك، أن ما يقرب من نصفهم (وتحديداً بنسبة 47% منهم) أخبرونا بأن مؤسساتهم تفتقر إلى الأدوات اللازمة لمعالجة مشاكل استبقاء المواهب.

تعاني الشركات المتوسطة بعض نقاط الضعف فيما يتعلق بمعالجة مشاكل المواهب التي تواجهها، ولكنها تمتلك أيضاً نقاط قوة ذات أهمية بالغة. وهناك 3 خطوات يمكنها اتباعها للاستفادة من نقاط القوة تلك وتحقيق الفوز في واحدة من أصعب أسواق المواهب على مر التاريخ.

تحدي المواهب في الشركات المتوسطة

يعد شُح المواهب أكثر تأثيراً على الشركات المتوسطة، وذلك لعدة أسباب. فحاجتها إلى المواهب أكبر من حاجة الشركات الكبرى، بالإضافة إلى ضعف قدرتها على تخطيط عملية استقطاب المواهب واستبقائهم مقارنة بقدرات الشركات الكبرى. وتحتاج الشركات المتوسطة إلى المواهب بقوة لأنها تنمو في المجمل العام بمعدلات سريعة، مقارنة ببقية قطاعات الاقتصاد. على سبيل المثال: حققت الشركات المتوسطة على مدى السنوات الخمس الماضية نمواً في الإيرادات السنوية بمعدل 5.64% في المتوسط، في حين حققت الشركات المدرجة على مؤشر "إس آند بي 500" نمواً بنسبة 4.92%. وتظهر كشوف الرواتب النمط نفسه. فقد صرّحت الشركات المتوسطة لمسؤولي "المركز الوطني للشركات المتوسطة" (National Center for the Middle Market) في وقت سابق من هذا العام بأنها تأمل زيادة عدد الموظفين بنسبة 8.9%.

وتفتقر الشركات المتوسطة بشكل عام أيضاً إلى 3 أصول وقدرات حاسمة لاستقطاب المواهب واستبقائهم. أولاً: تعجز عن جذب الكوادر البشرية المرموقة لافتقارها إلى عنصر الشهرة، فقد تكون أماكن رائعة يتمنى أي شخص العمل بها، لكن سمعتها تقتصر على البيئات المحلية ولا تأتي على رأس اهتماماتهم.

ثانياً: تفتقر الشركات المتوسطة إلى القدرة على رصد ميزانيات ضخمة، وبالتالي لا يمكنها التنافس على المواهب من خلال ضخ الكثير من الأموال لحل المشكلة، على الأقل ليس دائماً. وهو ما أعرب عنه الرئيس التنفيذي للشؤون المالية لإحدى الشركات العاملة في قطاع الطاقة خلال اجتماع المائدة المستديرة بشركة "أتشيف نكست" في دنفر، قائلاً: "إذا اضطرتنا الظروف إلى خوض منافسات شرسة لاستقطاب المواهب، فسنلقى هزيمة نكراء، عاجلاً وليس آجلاً". وقد ازداد تعرض الشركات المتوسطة للمنافسة الجائرة على قنص الموظفين منذ تفشي جائحة "كوفيد-19"، حيث أصبحت الشركات ذات الموارد المالية الضخمة أكثر استعداداً لتعيين الكوادر البشرية، بغض النظر عن المكان الذي يعيشون فيه. على سبيل المثال: وفقاً لبيانات "مؤسسة الكونفرانس بورد العالمية" (The Conference Board)، فإن شركات التكنولوجيا الساحلية تعلن بشكل متزايد عن فرص عمل لمَنْ يعيشون خارج المناطق الجغرافية لمقرات عملها. علاوة على ذلك، فإن الغالبية العظمى من الشركات المتوسطة مملوكة للقطاع الخاص وغير قادرة على استخدام الأسهم أو خيارات الأسهم لتحفيز المواهب على القدوم أو البقاء.

ثالثاً: عادةً ما تكون فرق الموارد البشرية في الشركات المتوسطة صغيرة العدد، فقد لُوحظ، على سبيل المثال، أن 18% فقط من الشركات المشاركة في استقصاء شركة "أتشيف نكست" لديها مدراء متخصصون في مزايا الموظفين، كما أن هذه الفرق تركز بالضرورة على المشاكل اليومية للأفراد. ويتسبب هذا في إضعاف قدرتها على التعامل مع المواهب بشكل استراتيجي، ما قد يسهم في تجنبها خوض منافسات لاستقطاب مواهب جديدة.

وينبغي للشركات المتوسطة بشكل عام ألا تثقل كاهلها بخوض هذه المنافسات، ولكن فرق الموارد البشرية تشعر بغيابها في هذه الأوقات. على سبيل المثال: يجري إعداد الموظفين الجدد عموماً بصورة غير رسمية في الشركات المتوسطة، لدرجة غيابه كلياً ("مرحباً يا فتى، اجلس هنا وسنقوم بإعدادك")، وهي نقطة ضعف تتفاقم بسبب ترتيبات العمل عن بُعد وما يصاحبها من مرونة في أسلوب التعامل. وتواجه الشركات التي تعتمد على وكالات توظيف خارجية نقصاً حاداً فيها.

كيفية جذب المواهب واستبقائها

لا تستطيع الشركات المتوسطة تحمل كل هذه المشاكل دفعة واحدة، سواء على المدى المنظور أو البعيد. ويمكن القول بحكم خبرتنا ومن واقع خبرة عملائنا إنهم بحاجة إلى إطلاق المبادرات الثلاث التالية بصورة متزامنة:

تحديد المشكلة. من المهم أن يحدد القادة المواهب التي تفتقر إليها شركاتهم وتحديد أولوياتها، ذلك أن سد العجز في المدراء يختلف عن سد العجز في مطوري البرمجيات.

ويعتبر العثور على عاملين متخصصين وتقنيين أصعب مشكلة تواجهها الشركات المتوسطة. ووفقاً لبيانات شركة "أتشيف نكست"، فقد قال 3% فقط من مسؤولي الشركات المتوسطة إنهم يجدون سهولة في العثور على هؤلاء العاملين، بينما قال 79% إنهم يجدون صعوبة إلى حدٍّ ما أو يجدون صعوبة كبيرة في جذبهم. ويمكن القول إن الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين لا يقل صعوبة، فنحو 7%، أي شركة واحدة فقط من أصل 14 شركة، تجد سهولة في الاحتفاظ بالموظفين التقنيين والمتخصصين، وما يقرب من 60% منها تجد فيها صعوبة إلى حدٍّ ما على الأقل.

ويتعامل جيف بشركة "بروكسس" (PROXUS) مع شركة تعمل بمجال الصناعة وتمتلك مصانع في 4 ولايات في الغرب الأوسط بالولايات المتحدة، وترى هذه الشركة أن أهم فجوة في المواهب هي نقص الفنيين المتخصصين في ميكانيكا الآلات. فالمهارات المطلوبة متخصصة بما يكفي لدرجة أن القليل من المدارس تهتم بتعليمها، وهي بالغة الأهمية لدرجة أن الشركة لن تستطيع تنفيذ أعمال جديدة دونها. ومن الصعب شغل هذه الوظائف الشاغرة لأن كل مصنع من مصانع الشركة قد اعتاد تنفيذ برامجه التدريبية الخاصة والاعتماد على تعيين الكوادر المحلية، ما يستلزم البحث عن المواهب النادرة ضمن شبكة مرشحي الوظائف الصغيرة. ومن خلال تحديد طبيعة المشكلة على مستوى الشركة، تمكن قادتها من تعديل كل من البرامج التدريبية وأساليب التوظيف وتنفيذ استراتيجية تعيين الموظفين الجدد بطريقة تسهم في التخفيف من حدة نقص المواهب في كافة المصانع.

إعادة النظر في عملية استقطاب المواهب وإعداد الموظفين الجدد. يمكن إحداث فارق كبير في عملية تعيين الموظفين الجدد من خلال إجراء بعض التغييرات البسيطة نسبياً. أولاً: أعد صياغة إعلانات الوظائف الشاغرة والأوصاف الوظيفية للتأكيد على مزايا العمل لدى شركتك، بدلاً من التركيز على المواصفات والمؤهلات المطلوبة. ومن أبرز الأمثلة على ذلك، شركة "سيكوريتي ريسك أدفايزورز" (Security Risk Advisors)، وهي شركة يقع مقرها في ولاية بنسلفانيا وتعمل في مجال الأمن السيبراني، وهو المجال الذي لطالما عانى نقصاً حاداً في المواهب. تقول كاتي كالابريس، رئيسة قسم الموارد البشرية في الشركة: "نحن نركز على الكفاءة والشغف". وعلى الرغم من أهمية المواصفات، "فإنك إذا كنت لا تستوفيها تماماً، فنحن نريدك أن تقدّم أوراقك على أي حال".

ثانياً: احرص على توسيع شبكة مرشحي الوظائف. لاحظت شركة "بروكسس" أن عمليات استقطاب المواهب لدى الكثير من العملاء إمّا تفتقر إلى الكفاءة أو عفّى عليها الزمن، وهو ما يتسبب بدوره في إهدار فرص البحث عن مواهب متنوعة أو استخدام التقنيات والتكنولوجيا للعثور على المرشحين السلبيين والراغبين في تغيير مجالات عملهم. وهناك العديد من تكنولوجيات التوظيف، مثل تلك التي أنشأتها "هايرتشوال" (Hiretual) و"إنتيلو" (Entelo) و"تالنت بن" (Talent Bin) (جزء من موقع "مونستر دوت كوم" (com))، وهي في متناول ميزانيات معظم الشركات المتوسطة.

ثالثاً: اعمل على عمل تعزيز شبكات علاقاتك بجدية أكبر، بدءاً من شبكة علاقات موظفيك الحاليين. فقد أثبتت بيانات شركة "أتشيف نكست" أن إحالات الموظفين هي المصدر الأكثر فاعلية للموظفين الجدد، التي تم الإشارة إليها باعتبارها وسيلة فاعلة جداً أو شديدة الفاعلية من قبل ثلثي قادة الشركات المتوسطة، تليها "لينكد إن". ولا تزال شركات البحث المدفوع مسبقاً والبحث المؤجل الدفع قادرة على أداء عملها بشكل جيد في شغل المناصب القيادية العليا، في حين أن مصادر المواهب التقليدية الأخرى، مثل وكالات التوظيف ووكالات التوظيف المؤقت والمدارس والجامعات، جاءت في مراتب متأخرة كثيراً.

صياغة استراتيجية استبقاء الموظفين. يحصل الموظفون الذين يغادرون الشركة بشكل دائم تقريباً على رواتب أعلى في شركتهم الجديدة، ولكن هذا لا يعني بالضرورة أن المال هو الدافع الأساسي وراء مغادرتهم. فقد أثبت الكثير من الدراسات أن القضايا غير المالية، مثل الاندماج والعلاقات الوثيقة مع الأقران وفرص التعلم والتقدم المهني، تشكّل عناصر مهمة في عرض القيمة الذي يقدمه صاحب العمل. وغالباً ما يتم أخذ هذه الأمور كأمر مسلم به في الشركات المتوسطة.

ورداً على سؤال من شركة "أتشيف نكست" عن المزايا غير الملموسة التي يقدمونها، فقد أشار الكثير من المسؤولين التنفيذيين إلى التوجيه والقدرة على التواصل مع الإدارة العليا. وتُتاح هذه الأشياء في معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة، ومن السهل أن يرتبط معظم الموظفين بعلاقات شخصية قوية مع مديرهم في شركة تضم 100 موظف. ويجب على الشركات المتوسطة بدلاً من ذلك وضع استراتيجية من 4 محاور لاستبقاء الموظفين، مصممة لتحقيق مزايا طويلة الأجل بالإضافة إلى المزايا القصيرة الأجل:

تحسين أداء المدراء. أثبتت أبحاث مؤسّسة "غالوب" أن سخط الموظفين على رؤسائهم المباشرين هو السبب الأول وراء ترك الموظفين لعملهم. ولم تستثمر الشركات المتوسطة كثيراً في تطوير القدرات القيادية، على الرغم من إمكانية فعل ذلك بتكلفة ميسورة. وسيكون مثل هذا الاستثمار ذا شقين: سيوفر سبباً ذا مغزى للقادة الصاعدين للبقاء ويحسّن معدلات استبقاء أعضاء فرقهم.

تحديد المسارات المهنية بوضوح تام. يعتقد الكثير من قادة الشركات المتوسطة أن موظفيهم سيتعرّفون على فرص التقدم من خلال تجاذب أطراف الحديث عند غلاية القهوة ومن خلال الموجهين الإداريين. غير أن دوغ كونينغهام، الرئيس التنفيذي للشؤون المالية بشركة "دنفر برونغ كومباني" (Denver Brewing Company)، يقول: "لقد اكتشفنا أن هذا لا يكفي". وقد تعلمت الشركة أنها يجب أن تكون أكثر وضوحاً في ضمان تعرّف الموظفين على الفرص بشكل مباشر وإجراء مناقشات شخصية حول الأهداف المهنية. وتمتاز الشركات المتوسطة في الغالب بقلة المستويات الإدارية، لذلك غالباً ما يحدث التقدم والتطور بصورة أفقية. ونحن نرى أن المسارات المهنية في الشركات المتوسطة تتخذ مساراً يشبه الشبكة وليس السلم الوظيفي، ما يزيد من أهمية إجراء المحادثات المهنية الثنائية.

خلق ثقافة تشجّع على الاحتواء. يجب أن تقوم هذه المحفزات المستندة إلى القيم (أي نيل التقدير من قِبَل المؤسسة والمدير، والشعور بالانتماء، والتوازن بين العمل والحياة الشخصية، إلخ) على استراتيجية الشمول المطبَّقة في شركتك. وقد أثبتت بيانات شركة "أتشيف نكست" أن الشركات المتوسطة تركّز على التوظيف في جهود التنوع والمساواة والشمول. وهذا مهم، ولكن إعطاء المزيد من الدعم للمراحل الأخرى من "دورة حياة الموظفين" (التدريب وتطوير القدرات القيادية والتخطيط لتعاقب الموظفين، إلخ) هو وسيلة لترسيخ الشمول والاحتواء في ثقافة الشركة.

المال عنصر مهم، لذا يجب أن تراعي مسألة استبقاء الموظفين عند تصميم استراتيجية شركتك وأن تتبع نهجاً واضحاً للتعريف بالمزايا. على سبيل المثال: تهتم الأجيال الشابة بالإعفاء من القروض والمساعدة في الرسوم الدراسية أكثر من اهتمامها بالرواتب التقاعدية. وغالباً ما تكون الشركات المتوسطة أكثر إبداعاً من منافسيها من الشركات الكبرى فيما يخص تقديم حزم مكافآت إبداعية ومرنة.

في حين أن الشركات المتوسطة تدخل حلبة المنافسة على المواهب بنقاط ضعف واضحة، فإنها تمتلك أيضاً نقاط قوة مهمة. فآليات إدارة المواهب بها تعوزها الكفاءة، لكن الشركات تميل أيضاً إلى عدم إثقال كاهلها بالعمليات البيروقراطية الجامدة. ومن المفترض أن يمنح هذا الشركات المتوسطة قدراً من الرشاقة فيما يخص التعيينات والترقيات، وهي ميزة مهمة جداً عندما تحتاج إلى التحرك بسرعة حين تقع عيناك على شخص تريد تعيينه أو تحتاج إلى استبقائه. ونظراً لأن الإدارة العليا أقرب إلى عامة الموظفين، فيجب أن تكون الشركات المتوسطة أكثر قدرة على البحث عن إحالات الموظفين والعمل وفقاً لها. وعندما يتعلق الأمر بالمرونة الوظيفية، يمكنهم رؤية ما تقدمه الشركات الكبيرة والزيادة عليه (من خلال إتاحة إمكانية تقاسُم الوظائف، مثلاً). وتتمتع الشركات المتوسطة الحجم أيضاً بميزة التوازن بين العمل والحياة الشخصية، وهو أمر أكده مدراء التوظيف الأذكياء في الشركات المتوسطة لسنوات.

وتستطيع الشركات المتوسطة تجاوز الأزمة الحالية وتجد نفسها تتمتع بقدرات أقوى على المدى البعيد أيضاً من خلال الجمع بين هذه المزايا والمبادرات المركّزة لتحديد المشكلة وإعادة النظر في عملية جذب المواهب وإعداد الموظفين الجدد ووضع الخطط والاستراتيجيات التي تساعدك على استبقائهم.