لماذا يفكر أفضل الرؤساء التنفيذيين مبكراً في وقت تنحيهم عن المنصب؟

عندما لا يتقن الرؤساء التنفيذيون طريقة مغادرتهم لمناصبهم، تعاني الشركة ومن يخلفونهم في المنصب من جراء ذلك. وفقاً لشركة "رسيل رينولدز أسوشيتس" (Russell Reynolds Associates)، فإن مديراً من بين كل سبع مدراء عموم خلفوا مدراء متقاعدين لشركات على قائمة "ستاندرد آند بورز 500" (S&P 500) بين عامي 2003 و2015، كان قد أجبر على التنحي. ويعود ذلك في 85% من الحالات إلى ضعف الأداء أو ضغط مجلس الأداء أو المستثمرين الفاعلين.

وتكون تكلفة ذلك مرتفعة. إذ يقدر جورج عبدو شيلي شفيلي، الشريك الإداري في شركة "وورد هاويل إنترناشيونال" (Ward Howell International)، أنّ فشل الرئيس التنفيذي الجديد يمكن أن يقلل من الإيرادات بنسبة تصل إلى 3%، بالنسبة إلى شركة تصل إيراداتها إلى مليار دولار، وتبلغ قيمتها السوقية مليارات الدولارات. هذا يؤكد النتائج السابقة التي توصل إليها نات ستودارد وكلير وايكوف، اللذان خلصا من خلال بحثهما إلى أنّ التكلفة المباشرة لتنح فاشل لرئيس تنفيذي تتراوح بين 12 و50 مليون دولار -على حسب حجم الشركة- بالإضافة إلى خسائر إجمالية في الاقتصاد الأميركي بقيمة 14 مليار دولار في السنة.

ليس من الصعب إيجاد تفسير لهذا، إذ يجد القادة أمر تخليهم عن مناصبهم صعباً، ما يدفع الأذكياء والبراغماتيون منهم للتصرف بطرق غير عقلانية. قد يتجنب الرؤساء التنفيذيون تماماً تداول مسألة التعاقب الوظيفي، أو إنهم يماطلون في التعامل مع الأمر، أو تجدهم يعرقلون جهود مجالس الإدارة في التخطيط للتعاقب الوظيفي، أو ينسحبون ببساطة من العملية. ونتيجة لتأخر التحضير للعملية، يصل الرئيس التنفيذي التالي إلى المنصب غير مهيأ، أو يتمسك القائد السابق في استحقاقه لتمثيل دور الرئيس أو كبير المستشارين ويواصل اتخاذ القرارات. وبينما يتدهور أداء الشركة، يتلقى الرئيس التنفيذي الجديد الكثير من الانتقادات، أو يتنحى عن المنصب طواعية، أو يتم طرده.

لا ينبغي أن يسير الأمر على هذا النحو. لكن هناك العديد من الشركات في العالم التي أتقنت فن تعاقب القيادة، كما نجح آلاف الرؤساء التنفيذيين السابقين في الخروج من شركاتهم بنجاح. إليك أربعة مبادئ توجيهية أساسية مستمدة من خبرة على مدار 25 عاماً في تقديم المشورة لمجالس الإدارة والرؤساء التنفيذيين حول تعاقب القيادة، ومن ثمرة مشروع بحثي استمر ستة أعوام ويغطي 15 دولة، سوف تساعد الرؤساء التنفيذيين الطامحين والمسؤولين على أداء المهمة على نحو ناجح.

البدء مبكراً

ينظر الرؤساء التنفيذيون الذين يتحلون بالذكاء إلى مدة توليهم للمنصب كمشروع. يوضح جمال (وهو اسم مستعار، كما في معظم الأمثلة في هذه المقالة)، وهو رئيس تنفيذي سابق لشركة استثمار قابضة، وشريك حالي في شركة أسهم خاصة، ما يلي: "يعود الأمر ربما إلى الخلفية التي بنيتها في عملي السابق في شركة "ماكنزي"، حيث انتقلنا من مشروع إلى آخر، وعندما عُرض عليّ منصب الرئيس التنفيذي، اعتبرته مشروعاً آخر فيما يتعلق بنطاق تنفيذه وأهدافه وحدوده الزمنية. أعطيت نفسي مدة زمنية تتراوح بين خمس وسبع سنوات، وجرى الاتفاق مع مجلس الإدارة على أن أتنحى بعد سبع سنوات عن المنصب، مهما كانت الظروف".

بهذه الروح، يبدأ الرؤساء التنفيذيون أمثال جمال بالتخطيط لتنحيهم عن المنصب حالما يكتمل اندماجهم مع وظائفهم، خلال مدة زمنية لا تتجاوز ستة أشهر خلال فترة العمل. إنهم يقضون 10% من وقتهم في تحديد وإعداد خلفاء محتملين من المرشحين الداخليين، حيث يبدؤون عادة بلائحة كبيرة نسبياً من المرشحين المحتملين، التي تتقلص مع اقتراب وقت مغادرتهم. يأخذ الرؤساء التنفيذيون الوقت الكافي للتعرف على المرشحين من خلال قضاء الوقت معهم، والاطلاع على سير عملياتهم عن قرب، والتحدث إلى مرؤوسيهم وإلى زوجاتهم أو أزواجهن إن أمكن. كما أنهم سيعملون على تدريبهم وتقييمهم من خلال توكيلهم بمهمات للتطوير والاختبار، ويمنحون المرشحين ذوي الحظوظ الأكبر في تولي المنصب فرصة تجربة تعيينهم كرؤساء لكيانات قائمة بذاتها وتابعة للشركة.

من الأمثلة على ذلك، نذكر هالة التي شغلت منصب الرئيسة التنفيذية لشركة قابضة للنقل لفترتين متعاقبتين، مدة كل واحدة منهما ثلاث سنوات. بدأت هالة العمل على تهيئة المرشح الأنسب ليتولى المنصب من بعدها فور بدء الفترة الثانية لشغلها المنصب. قبل عامين من موعد مغادرتها المحدد، أضافت هالة وظيفتين لشغل منصب مدير إداري لمرشحين اثنين. وبعد ثمانية عشر شهراً، راجعت أداء كل منهما مع مجلس الإدارة واختارت أحدهما. جرى الإعلان عن القرار لكل من الفائز بالمنصب والمستبعد، قبل مغادرتها بثلاثة أشهر، ثم عملت على تسليم أعمالها وغادرت في اليوم المحدد. بالاشتراك مع خليفتها الذي تولى منصب الرئيس التنفيذي، أقنعت هالة المدير الإداري الثاني بالبقاء من خلال منحه المزيد من المسؤوليات ورفع التعويض الذي يتقاضاه.

طلب المساعدة

لا ينبغي التخطيط للتعاقب من قبل الرئيس التنفيذي وحده، إذ يجب عليه إشراك مجلس الإدارة في تحديد ملامح المنصب والمرشحين إليه وتقييمهم، لأنّ تعيين الرئيس التنفيذي وتقييمه هو جزء من المسؤوليات الرسمية لمجلس الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، سيتعين على مجلس الإدارة والشركة بأكملها، التعايش مع خليفة الرئيس التنفيذي، وهو أمر لن يعايشه الرئيس التنفيذي المتنحي.

من وجهة نظر الرئيس التنفيذي، يعد أعضاء مجلس الإدارة بمثابة مصدر قيّم لإتمام عملية التعاقب، فهم قادة ذوو كفاءة في النهاية، ولديهم شبكات من العلاقات المهمة تحيط بهم. لا شك في أنّ أعضاء مجلس الإدارة مقيدون فيما يتعلق بالأعمال التي يمكنهم تأديتها، ولديهم وقت محدود يكرسونه للشركة، وقد لا يتمتعون بخبرة تشغيلية مناسبة، ما نجح في شركاتهم قد لا ينجح في كل مكان. بسبب هذه القيود، فإنّ انخراط مجلس الإدارة في هذه العملية عادة ما تجري إدارته بصورة أفضل من خلال تعيين لجنة للتعاقب على المنصب تتكون من مجموعة فرعية من أعضاء مجلس الإدارة الذين يتمتعون بالمؤهلات المطلوبة للمساهمة في البحث.

تتمثل المسألة الأساسية فيما ما إذا كنت تبحث بالدرجة الأولى عن مرشح داخلي أو خارجي، على وجه العموم، نوصي بإعطاء الأفضلية للمرشحين الداخليين، لأنّ دمج رئيس تنفيذي من خارج الشركة يعد أمراً مكلفاً، واحتمال فشله وارد بنسبة مرتفعة. لا يحبذ تعيين شخص من خارج الشركة في هذا المنصب إلا إذا كان متميزاً حقاً مقارنة بالأشخاص الداخليين، أو وفي حال رأى كل من الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة أنّ الخلف سيتحمل مسؤولية إجراء تحول كبير يستدعي استقدام قائد يمكنه تقديم رؤية جديدة، في هذه الحالات، ينبغي على الرؤساء التنفيذيين توظيف خبراء استشاريين للمساعدة في هذه المسألة.

لنأخذ مثالاً على ذلك قصة أمجد، الرئيس التنفيذي لإحدى شركات الصلب العالمية،  الذي بدأ بإجراء نقاشات حول الشخص الذي سيتولى المنصب بعده مع مجلس الإدارة قبل ثلاث سنوات من موعد مغادرته. وفوّض مجلس الإدارة دوره في المشروع إلى لجنة التعيين التي عملت على مراجعة وتنقيح ملف وعملية تفويض الرئيس التنفيذي المستقبلي مرتين. تعرف رئيس اللجنة على جميع الخلفاء المحتملين شخصياً، وخلال العامين الأخيرين من شغل أمجد لمنصب الرئيس التنفيذي، كانت مهمة تولية المنصب لشخص جديد بنداً ثابتاً في جدول أعمال اللجنة. وفي النهاية، أدى التقييم المفصل من قبل كل من الرئيس التنفيذي واللجنة لثلاثة مرشحين متبقين إلى صياغة توصية مشتركة لمجلس الإدارة.

إعداد خطة التقاعد

يرتكب العديد من الرؤساء التنفيذيين خطأ جوهرياً يتمثل في اعتبار هذا المنصب الغرض الأخير من الحياة المهنية، كما قال لنا أدهم، وهو رئيس إحدى شركات استخراج المعادن الروسية: "شغلت منصب الرئيس التنفيذي لمدة 12 عاماً ولا يسعني التفكير في القيام بأي أمر آخر". جورج، وهو رئيس إحدى شركات الخدمات المالية البريطانية، شارك أدهم هذا الشعور قائلاً: تولد لدي حلم أن أصبح رئيساً تنفيذياً منذ البدء بوظيفتي الأولى، واستغرق الأمر مني لتحقيق هذا الحلم 25 عاماً. كانت بعض الوظائف التي شغلتها مثيرة للحماس إلى حد كبير، لكن لا شيء يُقارن بمنصب الرئيس التنفيذي، وأتمنى لو كنت قادراً على الاحتفاظ بهذا المنصب إلى الأبد.

لا يعد هذا طموحاً واقعياً، فعلى الرغم من وجود بعض الحالات التي شغل فيها الرؤساء التنفيذيون مناصبهم لفترات طويلة من الزمن، إلا أنّ التوجه العالمي في عالمنا الذي يتسم بالتغير السريع أصبح واضحاً، إذ إنّ فترات شغل هذه المناصب تتقلص في جميع الأسواق من أميركا الشمالية إلى الصين. إن شغل المناصب العليا في الشركات العامة لمدة تتجاوز العشر سنوات من قبل الشخص نفسه يعد حالة استثنائية. يُظهر البحث الذي أجريناه على شركات روسية أنّ الرؤساء التنفيذيين الذين يشغلون مناصبهم لأكثر من 15 عاماً يتضاعف في حالتهم احتمال حدوث تعاقب فاشل مقارنة بنظرائهم من كبار التنفيذيين الذين يتركون المنصب بعد أقل من عقد من توليهم وظائفهم.  وهذا يتماشى مع بحث أجرته شركة "بي دبليو سي" (برايس ووتر هاوس) (PwC) على أكبر 2,500 شركة في العالم، الذي يُظهر أنّ حوالي 35% من الذين يخلفون رؤساء تنفيذيين شغلوا مناصبهم لفترة طويلة يجبرون على ترك وظائفهم.

يشير كل ما سبق إلى أنّ أمام معظم الرؤساء التنفيذيين سنوات من النشاط بعد التقاعد، ما يدفع الرؤساء الأذكياء إلى التخطيط لمستقبلهم الخاص خارج حدود الشركة. ويمثل سعد الذي أصبح الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات العالمية للتعدين في سن الخامسة والأربعين مثالاً مرجعياً لنا. هو موظف داخل الشركة، بدأ بتطوير رؤيته لمضاعفة الربحية من خلال الاستثمار في تكنولوجيا جديدة، وتحسين الكفاءة التشغيلية للأصول الحالية، قبل أربع سنوات من تولي الوظيفة.

وافق سعد في وقت تعيينه على البقاء في منصبه لمدة أربع سنوات بالضبط، كانت تراوده بعض الأفكار المتسمة الغامضة حول حياته بعد تنحيه عن المنصب، هل سينضم إلى إحدى شركات الاستثمار، بالأخص إحدى أكبر الشركات المساهمة في شركته الحالية؟ أم سيطلق شركة أسهم خاصة؟ أم أنه سيساهم في تطوير القيادة والإدارة في العالم؟ أم سيكرّس نفسه بالكامل لعائلته لرعاية طفليه ودعم العمل البحثي الخاص بزوجته؟ رغم انشغاله الكبير ببرنامج التحديث في السنوات الثلاث الأولى من شغله لمنصب الرئيس التنفيذي، خصص سعد وقتاً للتفكير في جميع الخيارات التي أمامه، ومناقشتها مع أشخاص من ذوي الخبرة والمعرفة. وفي السنة الرابعة، كرّس جزءاً من روتين عمله من أجل التخطيط لحياته المهنية التالية، حيث أمضى حوالي 15% من وقته في ذلك.

خلال مدة الاثني عشر شهراً تلك، عقد سعد عشرة اجتماعات مع صاحب عمل كان من المحتمل أن يعمل لحسابه، وأكثر من 20 اجتماعاً مع شركاء محتملين لشركة الأسهم الخاصة، وزار عدداً من كليات الأعمال والجامعات، وساهم في مبادرة لتنمية المهارات القيادية في إحداها، وناقش المستقبل مع زوجته باستمرار، كما أنه حضر دورتين تدريبيتين للإرشاد الوظيفي. بعد تنحيه عن منصب الرئيس التنفيذي، قرر سعد توقيع عقد مدته خمس سنوات مع إحدى شركات الاستثمار، (مع عدم وجود ساعات عمل إلزامية)، وانتقل مع عائلته إلى بلد جديد يحوي فرصاً تعليمية أفضل لأطفاله، وعلّق فكرتي البدء بشركة الأسهم الخاصة والانخراط في مبادرات تنمية المهارات القيادية للسنوات الخمس التالية.

الخروج من الشركة نهائياً

يعتبر العديد من الرؤساء التنفيذيين شركاتهم كـ "أطفالهم"، وتقلقهم فكرة تسليمها إلى شخص آخر، قد يبدأ في تغيير أمور فيها بحسب ذوقه الخاص. يجعلهم هذا مفرطين في الرغبة بحمايتها. قال داني، الرئيس التنفيذي لسلسلة متاجر البيع بالتجزئة: "عملت على بناء هذه الشركة في غضون عشر سنوات لتصبح رائدة في السوق وقد تبنينا ثقافة الإنتاجية والشمولية، لست متأكداً من أنّ الشخص المحتمل الذي سيتولى المنصب من بعدي سيبقي الأمر على هذا النحو، لا يمكنني تسليم المنصب إلا إذا كان لدي آلية فاعلة للتحكم في الممارسات المتبعة، كتوليّ منصب رئاسة مجلس الإدارة أو رئاسة اللجنة الاستراتيجية مثلاً".

لن يقدم داني إلى شركته أي خدمة في حال حذا حذو بلال، الرئيس التنفيذي السابق لإحدى الشركات انطلاقاً من قناعته بأنّ خليفته سوف يستفيد من خبرته ورؤيته، فاوض بلال مجلس الإدارة من أجل الحصول على اتفاقية استشارية مدتها 24 شهراً بغية تقديم الدعم لخلفه، متضمنة حقه في الحصول على مكتب في مقر الشركة، وحرية الوصول إلى جميع المعلومات وجميع الموظفين. حصل أول صدام كبير مع الرئيس التنفيذي الجديد بعد شهرين فقط من بدء هذه العملية، حول تعيين رئيس تنفيذي لشؤون المعلومات، أسفر في النهاية عن قبول شاغل المنصب الحالي لوجهة نظر سلفه. استمرت المواجهة التالية التي حصلت حول استراتيجية عمليات الاندماج والاستحواذ ثلاثة أشهر، وتطلبت تدخلاً مباشراً من قبل رئيس مجلس الإدارة.

بعد ذلك، وجه الرئيس التنفيذي الجديد رسالة إلى مجلس الإدارة طلب فيها منع بلال عن إصدار أوامر إلى التنفيذيين في الشركة، وقد أغضبت تلك الرسالة بلال. وبعد انقضاء السنة الأولى، تردت النتائج المالية وانخفضت بالتالي معنويات فريق الإدارة، اشتكى بعض كبار المدراء إلى بلال من رئيسهم الجديد، بينما تجنبه الآخرون بشتى السبل. أنهى مجلس الإدارة على الفور الاتفاق الاستشاري المبرم مع بلال، عندما استقال الرئيس التنفيذي الجديد بعد 18 شهراً فقط من توليه للمنصب، مشيراً إلى أنّ انعدام الاستقلالية هو السبب الرئيسي الذي دفعه إلى الاستقالة.

شعر بلال بالندم متأخراً لاتخاذه قرار البقاء، ويقول: "لم أوجه ضربة قوية للشركة فحسب، بل شوهت سمعتي وإرثي هناك". إنه يوصي بشدة اليوم بالخروج الكامل من الشركة: "أخرج من الشركة في اليوم ذاته الذي تتنحى فيه عن منصبك، ولا تشعر بالقلق مطلقاً، إذ إنّ الشخص الذي سيتولى المنصب من بعدك سيتواصل معك إذا كان بحاجة حقاً إلى نصيحتك".

يعد اختيار الشخص المناسب وتحضيره لتولي المنصب هو التجسيد الأكثر وضوحاً وربما الأكثر أهمية لإرث القائد، وقد يلازم التعاقب الفاشل الرئيس التنفيذي السابق لسنوات. ما يزال عدد من الرؤساء التنفيذيين السابقين، الذين نقدم لهم المشورة اليوم، لم يتصالحوا مع نهج تنحيهم الذي اعتبر فاشلاً بعد مرور عقود من الزمن. تعد عواقب سوء التخطيط للتعاقب مكلفة للغاية بالنسبة إلى الشركة، وتؤدي في النهاية إلى قيادة شركة جيدة من قبل بعض الإداريين. لهذا السبب يحب سيس فان ليدي، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "أكزو نوبل" (AkzoNobel) ورئيس مجلس إدارة شركة "هينيكن" (Heineken)، القول إنه لا يمكنك تقييم أداء الرئيس التنفيذي إلا بعد مرور عشر سنوات على الأقل من مغادرته للشركة. وإنّ انعكاس جودة خطة الرئيس التنفيذي في التهيئة لخروجه على أداء الشركة سيستغرق وقتاً طويلاً.