كيف يمكن للقادة التكيف مع الأوقات العصيبة؟

أقسام الموارد البشرية كانت أمام مهمة شاقة قبل الجائحة. ففي عام 2019، كافح أكثر من 50% من قادة الموارد البشرية لضمان أن الموظفين يمتلكون المهارات اللازمة للتعامل مع مكان العمل الذي تجري رقمنته على نحو متزايد. ولكن ما لا يمكن إنكاره أن "مستقبل العمل" هذا كان يبدو دائماً على بُعد مسافة آمنة وبعيدة بما يكفي لأن نستعد له بشكل مدروس. أما الآن وفي ظل جائحة "كوفيد-19"، فإن أقسام الموارد البشرية وقادة الشركات أمام مهمة من نوع آخر وهي محاولة التكيف مع الأوقات العصيبة التي نعيشها.

كانت شركتي "آتش بي دبليو بي غروب" (HPWP Group) تقود نقاشات حول مستقبل العمل وكيف يؤثر على موظفي الموارد البشرية على مدار الخمسة عشر عاماً الماضية. ويمكننا القول أن مرض "كوفيد-19" أحدث تغييرات في الساحة. واليوم يعمل قادة الموارد البشرية على مدار الساعة ويتخذون تدابير غير مسبوقة للحفاظ على سلامة موظفيهم وضمان نجاة مؤسساتهم، ويتنقلون ما بين عمليات التسريح النهائي والمؤقت وتخفيض قوة العمل، ويحاولون التكيف مع الكم الهائل مع العمل الذي ينبغي إنجازه عن بُعد، ويضعون خططاً لاستمرارية تصريف الأعمال ويصيغون إجراءات للتواصل في حالات الطوارئ ويكافحون انتشار الأمراض في مكان العمل.

تُعالَج هذه المسائل من خلال عملية معتادة تنطوي على: تحديد المشكلة وتناول المتغيرات التي تجعلها صعبة والاتفاق على أفضل طريقة للمضي قدماً. ولكن إذا أخذنا في الاعتبار أن أكبر التحديات التي تواجهنا اليوم هي تحديات لم يواجهها الكثير من القادة من قبل، يصبح من الواضح أنها ليست مجرد تحديات صعبة (متوقعة) بل تحديات معقدة (مجهولة). ولذلك فإن طرق حل المشكلات التقليدية، التي تهدف إلى معالجة المشكلات الصعبة مقابل المشكلات المعقدة، لن تساعدنا على إيجاد أنجع الحلول.

وكما رأينا من خلال عملنا، تهدف العديد من فِرق الموارد البشرية إلى حل المشكلات من خلال وضع سياسات وإجراءات جديدة. ولكن للأسف بمجرد وضعها نادراً ما يُعاد النظر فيها، ما يسبب في النهاية مشكلات إضافية، خاصة في الوقت الحالي، حيث يتغير المشهد بسرعة شديدة. وفي الوقت نفسه، اتباع نهج "واحد يناسب جميع الحالات" لن يسمح بنوع التفكير والإبداع الفردي الذي يسفر عن الحلول الأكثر ابتكاراً.

ولكي نكون فاعلين ومؤثرين حقاً في هذا "الوضع الطبيعي الجديد"، نؤمن أن قادة الموارد البشرية بحاجة إلى التكيف مع قدرة أساسية جديدة وتنميتها، ألا وهي: عقلية التعامل مع التعقيد.

الانتقال من التعامل مع الصعوبة إلى التعامل مع التعقيد

يتطلب هذا التغيير في طريقة التفكير الابتعاد عن التفكير في المشكلات والتحديات الصعبة والانتقال إلى الوعي بالتعقيد الذي تتصف به المشكلات والتحديات. ببساطة، تتطلب المشكلات الصعبة تفكيراً خطياً؛ حيث إنها غالباً ما يمكن توقعها أو تجنبها ويمكن الاستفادة من إسهامات الخبراء في حلها. وقد واجهنا هذا النوع من حل المشكلات مراراً وتكراراً. فهو مألوف بالنسبة إلينا.

وعلى النقيض تماماً، تقبع المشكلات المعقدة في عالم المجهول. فلا توجد ممارسات فضلى لحل المشكلات المعقدة لأننا لم نواجهها من قبل وبالتالي لم يكن بوسعنا التنبؤ بها. ولذلك في هذا الإطار، من الضروري الاستفادة من الذكاء الجماعي لمؤسستك وإعطاء الأولوية لقيمها والسماح للحلول بالظهور.

وهذا يعني أن قادة الموارد البشرية سيحتاجون إلى بدء التعاون بشكل أكبر مع الموظفين على جميع المستويات. فقد حان الوقت الآن للتركيز على العلاقات بين الأشخاص وليس على الرقابة والمعايير والتسلسل الهرمي، حيث إن التعامل مع التعقيد يبدأ بقبول فكرة أن التعقيد موجود ويجب أخذه في الحسبان بشكل مختلف. والكيفية التي يمكن بها لقادة الموارد البشرية تبنّي هذه الطريقة في التفكير موضحة فيما يلي.

استفد من قوة الذكاء الجماعي. عندما تظهر مشكلات معقدة، لا تغفل عن أثمن مواردك: عبقرية موظفيك، حيث تتألف غالبية قوة العمل من موظفين أذكياء وجديرين بالثقة يعرفون ما عليهم فعله أفضل من قادتهم. وبالنظر إلى جميع المهام التي تقع على عاتق قادة الموارد البشرية اليوم، فإنهم لن ينجحوا ما لم يثقوا في موظفيهم لمساعدتهم على إيجاد حلول تتعلق بترتيبات العمل عن بُعد والتواصل المستمر وتقديم مزيد من الدعم. بمعنى آخر، لن ينجح قادة الموارد البشرية ما لم يستفيدوا من الذكاء الجماعي.

الاستفادة من الذكاء الجمعي في التكيف مع الأوقات العصيبة

والذكاء الجماعي هو ذكاء المجموعة الذي ينبع من تعاون فِرق متنوعة وجهودهم ومستوى اندماجهم. يقول الصحفي والكاتب جيمس سورويكي في كتابه "حكمة الجماهير" (The Wisdom of Crowds) أن الذكاء الجماعي يحتاج إلى 4 شروط ليزدهر: (1) تنوع الآراء لتجنب التفكير الجماعي، و(2) التفكير المستقل الذي يتيح لكل شخص التعبير عن رأيه دون إصدار أحكام أو التعرض لضغط لتحقيق توافق في الآراء، و(3) اللامركزية؛ ما يعني أنه كلما كان الشخص أقرب إلى المشكلة أو العميل، زادت احتمالية تقديمه إسهامات قيمة، و(4) طريقة جيدة لتجميع النتائج.

لقد درّست للقادة على مدار سنوات آليات الاستفادة من الذكاء الجماعي داخل فِرقهم. فالأمر يتطلب مهارات تيسير ممتازة ومعايير واضحة والكثير من اللوحات الورقية والملاحظات اللاصقة صفراء اللون. فالفِرق تحب ذلك لأن أعضاءها يتمكنون من تبادل معلومات حقيقية وقيمة حول المسائل الهامة. والنتيجة هي الخروج بأفكار مبتكرة وآراء متنوعة متوافقة (من قبيل المفارقة) والمضي قدماً بفِرق أقوى.

من المشكلات المعقدة الحديثة التي يتطلب التعامل معها اتباع هذا النهج هي "إعداد الموظفين الجدد افتراضياً" الذي يجري الاعتماد عليه بشكل متزايد في الآونة الأخيرة. ويُعد موقع "لينكد إن" مثالاً جيداً على كيفية حل هذه المشكلة باستخدام الذكاء الجماعي. لكي تُنفَّذ عملية إعداد الموظفين الجدد افتراضياً بنجاح، فإنها تتطلب التعاون بين قسمي الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات. وفقاً للجمعية الأميركية لإدارة الموارد البشرية (SHRM)، فقد جهّز فريق تكنولوجيا المعلومات بموقع "لينكد إن" مجموعة من بيانات الاعتماد التي يمكن لفريق الموارد البشرية بالموقع استخدامها لتحميل البرامج المستخدمة داخلياً عن بُعد لمساعدته في تدريب الموظفين الجدد. ولكن لتحقيق ذلك، كان فريق الموارد البشرية بحاجة أولاً إلى تسطيح التسلسل الهرمي ودعوة أعضاء الفريق من خارج القسم إلى مشاركة أفكارهم حول أفضل الطرق للتواصل مع أعضاء الفريق الجدد.

فمن خلال تعزيز التواصل بين مختلف العاملين والأقسام، يمكن للشركات التغلب على العقبات التي تبدو في البداية ضخمة أو لا يمكن تذليلها. ما يعني أنه ينبغي إعادة الإنسانية إلى الموارد البشرية. وهناك مثال رائع على الفرق بين الصعوبة والتعقيد يتعلق بإدارة الأداء. وفقاً للتفكير التقليدي، يجب أن يسترشد سلوك الموظف بقواعد الامتثال. من واقع خبرتي، يخبر محامو الشركات قادة الموارد البشرية باستمرار أنهم يجب أن يتبنوا عقلية التخفيف من حدة المخاطر لتجنب الدعاوى القضائية. وهذه العقلية تؤدي إلى ثقافة البيروقراطية؛ ما يعني وضع قواعد وسياسات وممارسات لكل مشكلة نصادفها. وما يزيد الأمور سوءاً أنه يتم تذكير قادة الموارد البشرية باستمرار بأن "يعاملوا الجميع بالطريقة نفسها"، وبالنظر إلى أن كل شخص وكل موقف يختلف عن الآخر، فإن هذا يؤدي إلى عدم الإنصاف وعدم القدرة على إصدار الأحكام الصائبة.

تُعد البيروقراطية و"الإنصاف" من الحلول البسيطة التي لن تحل المشكلات المعقدة. ومن الأمثلة على ذلك، شركة ألعاب الفيديو "أكتيفجن بليزارد" (Activision Blizzard). فقد أُجبر قادة الموارد البشرية فيها على مواجهة حقيقة أن سياسة العمل عن بُعد الخاصة بالشركة لا تتصف بالمرونة عندما صُدموا بالواقع الذي فرضه مرض "كوفيد-19"، حيث إنها لم تستوعب الآباء الذين يحاولون تحقيق التوازن بين العمل ورعاية الأطفال والموظفين الذين يحاولون تهدئة شواغلهم المتعلقة بالصحة على نحو سليم. وبدلاً من الالتزام بالقواعد الصارمة، نفّذت الشركة حلولاً سريعة كالعمل وفق ساعات مرنة والدخول إلى النظام عن بُعد لدعم موظفيهم بطرق لم تكن في اعتبارهم من قبل.

قادة الموارد البشرية الذين لديهم وعي بالتعقيد ينظرون إلى أداء الشركة على أنه نتاج التواصل المفتوح والواضح والافتراضات الإيجابية والإدارة الذاتية. وبدلاً من اتباع نهج المصفوفة، بمواءمة المخالفات مع العقوبات المقابلة، تواصل مع فريقك بشأن المشكلة المحددة وأثرها. فاتباع نهج يستعين بالذكاء العاطفي سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية ورفع مستويات الاندماج.

وهذا يعني من الناحية العملية أنه عندما يعرض عليك أحد الموظفين مشكلة ما، ابحث عن السبب الأساسي بدلاً من الانتقال سريعاً إلى الحلول المعتادة. يمكنك أن تطرح أسئلة مفتوحة من قبيل "ما الذي يعيقك؟" أو "كيف ستتعامل مع هذا الأمر؟". وافترض طوال الوقت أن الغالبية العظمى من الموظفين هم أشخاص جيدون سيحاولون حل المشكلة بمجرد أن تُعرَض عليهم. ولك الحرية الآن في تيسير الوصول إلى حل دائم بدلاً من تطبيق النظام.

بناء فرق تتخطى الأوقات العصيبة

عزز ثقافة الثقة. بينما نجتاز المشهد الحالي، نحتاج إلى الثقة لتكون ركيزة أعمالنا لبناء فِرق تشعر بالراحة إزاء التصدي معاً للمجهول. لقد قيل الكثير حول حاجة المؤسسات إلى تحسين التواصل ومكافأة الموظفين والتحلي بالشفافية ولكن التغيير الحقيقي كان بطيئاً. وبينما تنكشف هذه الأزمة، آمل أن تتمكن المؤسسات من رؤية الفوائد العائدة من تهيئة أماكن عمل يسود فيها الاحترام والثقة، وأن تتخذ إجراءات عاجلة بشكل أكبر من ذي قبل.

ومن منظور الموظف، ضع في اعتبارك أن أكثر من 60% من العاملين يقولون أن الثقة بين الإدارة العليا والموظف مهمة للغاية لكي يشعروا بالرضا. وهذا لأن البيئات التي يسود فيها مستوى عال من الثقة تسمح للأشخاص بأن يكونوا على طبيعتهم، وعندما يتصرف الموظفون على طبيعتهم في العمل فإنهم لن يكونوا أكثر إبداعاً فحسب ولكن سيكونون أكثر إنتاجية أيضاً.

يبدأ بناء ثقافة الثقة العالية بغرس معتقدات إيجابية حول الموظفين لأن الافتراضات هي ما تدفع السلوكيات. فإذا افترضت أن موظفيك يعملون بجد ويهتمون بنجاح الشركة ويتسمون بالنزاهة، سيكونون أكثر ميلاً إلى التصرف وفقاً لذلك (طالما أنهم يعرفون ما هو متوقع منهم). ديان آدامز، الرئيسة التنفيذية للثقافة والمواهب بشركة "سبرينكلر" (Sprinklr) كتبت مؤخراً: "يُعد بناء الثقافة بشكل صحيح أمراً بالغ الأهمية على جميع مستويات الأعمال في أي وقت، ولكنه مهم بصفة خاصة في أوقات الأزمات". وأضافت: "فعندما نكون سعداء، نكون في أفضل حالاتنا على الصعيد الشخصي والمهني، ما يعود بالنفع على الجميع".

بالنسبة إلى قادة الموارد البشرية فهذا يعني المكافأة على الأداء المميز بتقدير علني وتوفير فرص للنمو على المستوى الفردي، وتشجيع استقلالية الموظفين من خلال السماح لهم بتحديد عاداتهم الخاصة وتشكيل أدوارهم، وتعزيز الشفافية من خلال التواصل المفتوح وتطوير العلاقات. والهدف هو بناء علاقات بين القادة والموظفين قائمة على الصدق والانفتاح ودحض المفهوم القائل أنه ينبغي للمدراء أن ينأوا بأنفسهم عن إبداء وجهة نظرهم الشخصية.

يدرك قادة الموارد البشرية الذين لديهم وعي بمسألة التعقيد أن الثقة أساسية لاجتياز الأزمة الحالية. ولحسن الحظ يدرك الكثيرون ذلك وقد بدؤوا بالفعل في بناء ثقافة الثقة؛ فقد أظهرت بحوث أجرتها شركة "إيدلمان" (Edelman) أن الموظفين يثقون بأصحاب عملهم أكثر من الحكومة أو وسائل الإعلام عندما يتعلق الأمر بالأخبار المتعلقة بفيروس كورونا.

اجعل قيم مؤسستك من الأمور الأساسية. الشعور بالخوف والذعر يؤدي إلى اتخاذ ردود أفعال متسرعة أثناء الأزمات. وحتى المؤسسات التقدمية تتراجع عن التفكير التقليدي. وللأسف تحت وطأة الضغوط الكبيرة، ليس من الغريب رؤية القادة من جميع الأنواع، بما في ذلك فِرق الموارد البشرية، يتخذون قرارات استبدادية دون إيلاء اعتبار لتأثيرها على الموظفين. للمضي قدماً يمكن لقادة الموارد البشرية المساعدة في مكافحة هذه الغريزة من خلال التركيز بقدر أكبر على إظهار الإنصاف والشغف تجاه موظفيهم.

تبنّي عقلية التعامل مع التعقيد يعني العودة إلى قيم الشركة والسماح لهذه القيم بأن تصبح بمثابة مرشد لعملية صناعة القرار في المواقف المليئة بالضغوط. فكل شركة ناجحة لديها مجموعة من المعتقدات الأساسية تُبنى عليها أعمالها وسلوكياتها. ولكن غالباً ما تكون مجرد كلمات معلقة على الحائط في الوقت الذي ينبغي فيه أن تكون الأساس الفعلي للطريقة التي تنفِّذ بها المؤسسة رسالتها في أوقات الرخاء والأوقات العصيبة. ولذلك فإن هذا المفهوم لديه القدرة على إحداث تحولات كبيرة في المؤسسات. ويؤمن 88% من الموظفين أن ثقافة العمل الإيجابية هي ثمرة الارتكاز على قيم الشركة ورسالتها.

كيف تسترشد بقيمك في اتخاذ القرارات؟

بعض الأسئلة لإرشادك بناءً على القيم المتعارف عليها

القيمة: التواصل

أسئلة لأخذها في الاعتبار:

• ما هي المعلومات التي نشاركها أو يمكننا مشاركتها ومن شأنها أن ترفع مستوى الشفافية؟
• ما هي المعلومات التي يرغب الموظفون فيها ويحتاجون إليها؟
• ما هي المعلومات التي ستجعل الموظفين يشعرون أنهم أكثر انخراطاً في العمل؟

القيمة: الثقة

أسئلة لأخذها في الاعتبار:

• إذا كنا نثق في الغالبية العظمى من الموظفين، فما الذي سنفعله بطريقة مختلفة؟
• ما الذي يحول دون الثقة؟
• ما هي السلوكيات الشخصية التي يمكننا إظهارها ومن شأنها أن تساعد على بناء قدر أكبر من الثقة؟

القيمة: اندماج الموظفين

أسئلة لأخذها في الاعتبار:

• إلى أي مدى يؤثر هذا الوضع على الموظفين؟
• ما هي الخبرة أو المعرفة التي سيكتسبونها وستكون ذات قيمة فيما يتعلق بهذا الموضوع؟
• هل جعلنا بعض الموضوعات المتعلقة باندماج الموظفين من المحظورات؟ وإذا كان الأمر كذلك، ما هي الافتراضات التي تعزز هذه المحظورات؟

يعود تطبيق هذا النهج بمنافع أخرى عظيمة أيضاً؛ حيث إن استخدام قيمنا بوصفها مرشداً يعني الشعور بقدر أقل من الضغط وامتلاك المزيد من الوقت وتحقيق نتائج أفضل. في الواقع، من المرجح بنسبة 63% أن تنجو الشركات "ب"، التي تلتزم بما هو أكثر من مجرد تحقيق الربحية والنمو، من الجائحة مقارنة بالشركات المماثلة لها في الحجم.

إذا كنت تعمل في مجال الموارد البشرية، تذكّر أن دورك دائماً، ولكن خاصة في هذه الأيام، هو أن تكون الضمير الأخلاقي لشركتك، والمساعدة في تجاوز الصعوبات أو التكيف معها خصوصاً في هذه الأوقات. أعرف بعض القادة في شركات كبرى على استعداد لأخذ زمام المبادرة وتحدي مؤسساتهم للعمل بما يتوافق مع قيمهم. وهذا يمكن (بل وينبغي) أن يكون دورك أنت أيضاً. وتبنّي عقلية التعامل مع التعقيد سيساعدك على الاضطلاع بهذا الدور.