شارك
الرئيسية
8 دقيقة
في عالمنا الذي يعتمد على نحو متزايد على البيانات، اتخذ شركات عديدة، ومنها أدوبي ومورغان ستانلي وجولدمان ساكس، خطوة مفاجئة تتمثل بالتخلص من تقييمات الأداء القائمة على الأرقام، بينما اعتمدت بعض الشركات تقييمات الأداء الأكثر انفتاحاً القائمة على السرد، وألغت شركات أخرى التقييمات تماماً وأجرت "مراجعات" منتظمة بدلاً منها. الحجة التي تدعم الاستغناء عن التقييمات الرقمية رصينة؛ إذ تكشف تقييمات الأداء السردية السياق بدقة أكبر وقد تقدم للموظفين طرقاً أفضل لتحسين الأداء مع تعزيز مواضع قوتهم الخاصة. في الوقت نفسه، عادت بعض من الشركات التي ألغت التقييمات الرقمية إلى إنشاء تصنيفات "مخفية" تقدّم تقييمات سردية للموظفين لكنها تستخدم أرقاماً سرية لتتبع النمو أو التوصل إلى طريقة أكثر موضوعية لربط الأداء بالمكافآت أو الزيادات في الرواتب. قد يدفع ذلك الموظفين للشعور بأنهم يخضعون للحكم سراً بطرق لا يمكنهم مواجهتها أو الاعتراض عليها.
إذاً كيف تقيّم الشركات الأداء؟ وهل ينظر الموظفون إلى التقييمات السردية على أنها مشجّعة ومحفّزة أكثر؟ وهل هناك بعض الظروف التي يفضل فيها الموظفون التقييمات الرقمية؟
في بحث جديد نشرته مجلة أكاديمية اكتشافات الإدارة (Academy of Management Discoveries)، أجرينا سلسلة من الدراسات لتحديد نوع التقييم الذي يرى الموظفون أنه الأكثر إنصافاً وتحفيزاً، وعلى الرغم من أن نتائجنا تشير إلى أن التقييم السردي هو المفضّل غالباً، لاحظنا أيضاً أن هناك بعض الظروف التي يعد فيها الموظفون التقييمات الرقمية منصفة بالقدر نفسه، وهي تشمل الحالات التي تستخدم فيها الشركات هذه التقييمات لتحديد الحوافز النقدية مثل المكافآت. اختبرنا نتائجنا لتقديم اقتراحات لكل من المؤسسات والمدراء الذين يتطلعون إلى تحفيز المشاركة والأداء وتشجيعهما وتحسينهما في الفِرق على نحو منصف ودقيق.
كيف ينظر الموظفون إلى أنواع تقييم الأداء؟
أجرى الباحثون العديد من الأبحاث حول تأثير أنواع تقييم الأداء المختلفة في نمو المؤسسات، ولكن على حد علمنا، لم تتناول أي دراسة حتى الآن كيف ينظر الموظفون إلى هذه التقييمات.
لتحديد كيفية تأثير أنواع التقييم المختلفة في إحساس الموظفين بالإنصاف ودوافعهم لتحسين أدائهم، أجرينا 4 تجارب باستخدام منصات حشد المصادر عبر الإنترنت للعمل مع نحو 1,600 مشارك أميركي يتمتعون بخبرة في العمل.
منحنا الموظفين في بعض التجارب وظائف ومسؤوليات افتراضية وإنجازات سنوية ثم عرضنا عليهم مراجعة مديرهم لأدائهم خلال العام. تلقى جزء من المشاركين تقييمات رقمية بينما تلقّى جزء آخر تقييمات سردية وتلقى البقية مزيجاً من الاثنين. بعد ذلك، حاولنا تحديد الطريقة التي يعتبرها الموظفون الأكثر إنصافاً، والطريقة التي منحتهم فكرة عن السبل التي يمكن تطبيقها لتحسين الأداء، والطريقة التي تحفزهم أكثر على أداء عملهم بكفاءة أكبر. أجرينا أيضاً دراسات للتحقق من تغير هذا الإحساس عندما تكون التقييمات إيجابية أو أكثر سلبية أو ارتباطه بالمكاسب المالية مثل المكافآت. أخيراً، أجرينا تجربة طلبنا فيها من المشاركين إكمال مهمة، وهي تقديم خدمة دعم العملاء لعميل متذمر في شركة أثاث متخيّلة، ومنحناهم تقييماً وفق أحد الأنواع الثلاثة بناءً على أدائهم.
سنتحدث الآن عن النتائج الرئيسية لبحثنا.
التقييم السردي هو الأكثر إنصافاً بالنسبة للموظفين
صنّف الموظفون التقييمات السردية فقط على أنها الأكثر إنصافاً من الأنواع الثلاثة التي اختبرناها في تجاربنا جميعها، واستجابوا على نحو إيجابي للمعلومات التفصيلية والسياقية المقدمة في التقييمات السردية التي تضمّنت غالباً أمثلة محددة للسلوكيات والإجراءات المرتبطة بنتائج الأداء. أتاح هذا التقييم توضيح إنجازات الموظفين وطريقة تحقيقهم لهذه الإنجازات، ما مكّنهم من فهم التقييمات وتقديرها على نحو أعمق دون تشتيت الانتباه بالأرقام. المهم هو أن الموظفين اعتبروا التقييمات السردية أقل تعسفاً وتعكس تفاوتات الأداء وتعالج مواضع القوة والنواحي التي يمكن تحسينها بطريقة متوازنة.
لاحظنا أنه عندما تضمنت التقييمات الأرقام التي تدل على إمكانية تحسين الأداء، سواء في التقييمات الرقمية حصراً أو المختلطة، بدا أن الموظفين افترضوا أن المدير ركّز على نحو غير منصف على جوانبهم السلبية، وذلك حتى عندما كان محتوى التقييم المختلط هو نفسه المقدّم لمجموعة الموظفين الذين تلقّوا تقييمات سردية حصراً. في هذه الحالات، لم يعتقد متلقو التقييمات السردية فقط أن المحتوى يركز على نحو غير منصف على الجانب السلبي، ومن المرجح أنهم اعتقدوا أنها الأكثر إنصافاً لأنهم شعروا بأنها تقدم أدنى درجة من التقييم السلبي لأدائهم.
التقييمات السردية ولو جزئياً ضرورية لتحفيز الموظفين
لاحظنا أيضاً أن التأثير التحفيزي للتقييمات السردية كان كبيراً. أفاد الموظفون بأن فهمهم لسبل تحسين الأداء تعمّق وبأنهم شعروا بمزيد من الإلهام وبأن حافزهم لتحسين الأداء ازداد عندما تضمنت التقييمات عناصر سردية. من المحتمل أن ذلك ناتج عن أن التقييمات السردية لا تقيّم الأداء السابق فحسب، بل يمكن استخدامها أيضاً لتحديد الأهداف المستقبلية وسبل التطوير؛ إذ إنها تساعد الموظفين على تصور مسارات نموهم وفهم الخطوات العملية اللازمة للتقدم. بالنظر إلى أن الموظفين ينظرون إلى التقييمات السردية غالباً على أنها أكثر إنصافاً من التقييمات الرقمية، فمن الممكن أن تفيد الموظفين الذين يؤثّر إحساسهم بالإنصاف في معنوياتهم ودرجة انخراطهم في العمل، إذ تعزز التزامهم بالأهداف الشخصية والمؤسسية.
الاستثناءات
على الرغم من أن التقييمات السردية فقط تعزز إحساس الموظفين بالإنصاف، كشفت تجاربنا أن فعالية هذه التقييمات ليست متساوية في السيناريوهات جميعها. في إحدى الدراسات، نظرنا في تأثير القيمة العاطفية للتقييمات؛ أي إيجابيتها أو سلبيتها الشديدتين، في استجابات الموظفين لأنواع التقييمات المختلفة. كشفت النتائج أن تفوق التقييمات السردية فقط في تعزيز إحساس الموظفين بالإنصاف يتراجع مع زيادة إيجابية التقييمات. يشير ذلك إلى أن الموظفين قد يقدّرون التقييمات السردية فقط أكثر عندما تكون مستويات أدائهم غامضة، وذلك لأنها توفر تقييماً أدق وأكثر ثراءً قد يخفف وطأة التقييمات السلبية. عندما تكون التقييمات إيجابية جداً، مثل الحالات التي يحقق فيها الموظف أعلى تقييمات الأداء، تكون الصيغة السردية أقل تأثيراً. يستجيب الموظفون جيداً للتقييمات الإيجابية جداً بغض النظر عن إن كانت رقمية أو سردية أو مختلطة، وذلك لأن النتيجة الإيجابية واضحة ولا يوجد مجال كبير لتأويلها.
بحثنا في تجربة أخرى في تأثير معرفة النتائج النقدية، مثل مبالغ المكافآت، في ردود الفعل تجاه أنواع التقييمات. في البداية، كان الموظفون الذين تلقوا تقييمات سردية يعتبرونها أكثر إنصافاً وإيجابية مقارنة بالموظفين الذين تلقوا تقييمات رقمية أو التقييمات المختلطة. مع ذلك، بمجرد إبلاغ الموظفين بمبالغ المكافآت المحددة لهم، أصبح إحساسهم بإنصاف أنواع التقييمات جميعها متساوياً. جعل الاطلاع على النتائج الملموسة آثار التقييمات واضحة بالنسبة للموظفين، ما أدى إلى تساوي الإحساس بالإنصاف بين الأنواع جميعها. بتعبير آخر، على الرغم من أن الموظفين يفضّلون التقييمات السردية في البداية، فقد يتراجعون عن تفضيلاتهم بمجرد الكشف عن نتائج ملموسة، ما يجعل التقييمات المختلفة متساوية من حيث التأثير.
الدروس التي يمكن أن تستقيها المؤسسات من النتائج
تشير نتائجنا إلى أن نوع التقييمات يؤثر في ردود فعل الموظفين تجاهها بطرق مختلفة. تختلف أنواع التقييمات فيما بينها من حيث درجة التفصيل، وأداء التقييمات السردية أفضل في شرح السياق وتوفير رؤى شخصية توضّح توقعات الأداء وتعزز فهم الموظفين للأساس المنطقي لتقييمهم. من ناحية أخرى، قد يعتبر الموظفون أن التقييمات الرقمية توفر معلومات مباشرة أكثر حول الأداء النسبي والحالات التي فشل فيها الموظف في تحقيق المعايير. قد يركز الموظفون بشدة أيضاً على طريقة تعبير التقييمات عن أدائهم سواء كان سلبياً أو إيجابياً، ما قد يؤثر في دوافعهم وإحساسهم بالإنصاف. في ضوء النتائج التي توصلنا إليها، نقترح أن تأخذ المؤسسات في الاعتبار العديد من العوامل الرئيسية عند تصميم ممارسات تقييمات الأداء أو تحسينها.
اختيار نوع التقييم
يشير بحثنا إلى أن التقييمات الرقمية التي لا تتضمن مكونات سردية غير ملائمة، حتى التقييمات الرقمية المتوسطة المدى قد تجعل الموظفين يشعرون بأن تقييمهم سلبي، وبالتالي يعتبرونها غير منصفة. قد يصبح فهم الموظفين لسبل تحسين الأداء صعباً بسبب غياب السياق، وعلى الرغم من أن اعتماد التقييمات السردية بدلاً من التقييمات الرقمية قد يستهلك الكثير من الوقت وقد يكون مزعجاً بالنسبة للمدراء، خاصة عند وصف الجوانب السلبية لأداء الموظف، فإنه يوفر فوائد بالغة الأهمية. فالتقييمات السردية فقط تقي الموظفين من الشعور بأن تقييمهم سلبي جداً، وبالتالي فهي تعزز إحساسهم بالإنصاف فيتجلى بانخفاض معدل دوران الموظفين ويرتبط بارتفاع كل من الرضا الوظيفي والالتزام المؤسسي وإظهار سلوكيات المواطنة المؤسسية أكثر.
الموازنة بين أنواع التقييمات لتلبية احتياجات المؤسسة
على الرغم من مزايا التقييمات السردية فقط في تعزيز إحساس الموظفين بالإنصاف، فإن تقديم التعليقات السردية فقط قد لا يكون عملياً دائماً. تحتاج المؤسسات غالباً إلى ربط تقييمات الأداء بنتائج ملموسة مثل المكافآت والترقيات، ما قد يكون صعباً عند تقديم التقييمات السردية فقط. في الحالات التي تستخدم المؤسسات فيها التقييمات السردية فقط، قد يلجأ المدراء إلى إنشاء تصنيفات غير رسمية أو "خفية" لاتخاذ القرارات بشأن النتائج المؤسسية، ما قد يؤدي إلى الإحساس بعدم الإنصاف بسبب الافتقار إلى الشفافية. يلبّي النهج المختلط الذي يمزج بين التقييمات الرقمية والسردية مجموعة أوسع من الاحتياجات؛ إذ إنه يعزز الشفافية ويوفر رؤى هادفة وقابلة للتنفيذ من خلال إعلام الموظفين بمكانتهم بدقة. تبنّى العديد من المؤسسات هذا النوع بالفعل؛ إذ يقدم درجة للأداء مصحوبة بتعليق مفصّل يشرح أسباب التصنيف. مع ذلك، يتجنب المدراء غالباً كتابة سرد مفصل، وخاصة للتقييمات السلبية، لأن هذا السرد مزعج ويستغرق الكثير من الوقت، ما يؤدي إلى تلقي الموظفين للتقييمات الرقمية فقط. إذا استخدمت المؤسسات التقييمات الرقمية السردية، يبيّن بحثنا أن على المدراء تكريس الوقت والجهد لتقديم تقييمات سردية مفصّلة وبنّاءة ليضمنوا أن يعتبر الموظفون التقييمات منصفة ومحفزة.
تحقيق التوافق والشفافية
أحد العناصر الحاسمة في التقديم الفعال لتقييمات الأداء، بغض النظر عن نوعها، هو الاتفاق بوضوح على معايير الأداء والحفاظ على الشفافية في عملية التقييم. يضمن هذا النهج أن يتمكن الموظفون من قبول التقييمات والتعامل معها على نحو بنّاء، حتى عندما تكون سلبية. يسهّل العديد من المؤسسات ذلك من خلال عقد "الجلسات الجماعية"، وهي اجتماعات استراتيجية يناقش فيها القادة أداء الموظفين وتطورهم وإمكاناتهم. يضمن إجراء هذه الجلسات أن تكون القرارات المتعلقة بالترقيات والتعويضات شفافة ومتوافقة مع الأهداف الاستراتيجية للشركة، وهي تساعد على وضع معايير واضحة بين المدراء للأداء الجيد والسيئ داخل المؤسسة. يستطيع القادة بعد ذلك الاستفادة من هذه المناقشات الاستراتيجية كي يوضحوا للموظفين بصورة شاملة أسباب تقييماتهم، مع تحديد النواحي التي يجب تحسين الأداء فيها. تعزز هذه الطريقة الشفافية وإحساس الموظفين بالإنصاف في عملية التقييم، كما أنها تنمّي ثقافة التواصل المفتوح والتطوير المستمر المؤسسية.
تقديم التقييمات السلبية للأداء
تقديم التقييمات السلبية على نحو فعال هو جزء بالغ الأهمية في مساعدة الموظفين على فهم الطرق الممكنة لتحسين الأداء والنمو. لكن في حين أن الموظفين يستجيبون عموماً للتقييمات الإيجابية على نحو إيجابي بغض النظر عن طريقة تقديمها، قد تحفّز التقييمات السلبية الموظفين على المقاومة واتخاذ مواقف دفاعية أو حتى تولّد لديهم مشاعر العجز. أما بالنسبة للمدراء، فقد يكون تقديم التقييمات السلبية صعباً ومزعجاً. لكن لحسن الحظ، توفّر نظرية الإجراءات التدخلية القائمة على التقييمات (Feedback Intervention Theory) رؤى مهمة حول تقديم التقييمات بفعالية؛ إذ تشير إلى أن التقييمات يجب أن تكون محددة وتركز على السلوك، ويتجنّب فيها القادة الانتقادات الشخصية التي قد تؤدي إلى اتخاذ موقف دفاعي. تؤكد هذه النظرية أهمية توافق التقييمات مع قيم الموظف ومنظوره حتى يتقبلها أكثر وتكون أكثر فعالية. تتضمن عملية التوفيق هذه تصميم التقييمات بطريقة تجعلها متناسبة مع أهداف الموظفين وقيمهم الشخصية، ما يعزز أهميتها ويضمن أن يعتبرها الموظفون داعمة وبنّاءة لا عقابية. من الضروري للغاية تأطير التقييمات السلبية على أنها فرصة للنمو والتطور لتعزيز حوار بنّاء يركّز على المستقبل ويشجع على التعلم والتحسين المستمر في الأداء. يبيّن بحثنا أن التقييمات السلبية قد تبدو أكثر سلبية عندما تكون مصحوبة بأرقام، ويجب أن يراعي المدراء ذلك. قد تكون التقييمات الرقمية مفيدة لتسليط الضوء على النواحي التي تحتاج إلى التحسين، ولكنها قد تؤدي أيضاً إلى تضخيم الانتقادات على نحو غير مقصود. بالتالي، فإن قيمة الأرقام تعتمد على الأفكار التي يريد المدراء إيصالها.
تقييم الأداء ليس مجرد مهمة إدارية روتينية، بل هو أداة استراتيجية لها أثر كبير في الثقافة المؤسسية وانخراط الموظفين في العمل. مثل العديد من ممارسات الإدارة الأخرى، لا تخلو أنظمة التقييم من العيوب، سواء كانت سردية أو رقمية، حتى في المؤسسات الرائدة، ولكن يجب ألا يهمل القادة إدارة الأداء لمجرد أنها ليست مثالية. من الضروري للغاية أن نعمل باستمرار على تحسين ممارسات إدارة الأداء لتقييم أداء الموظفين على نحو شمولي أكثر واتخاذ قرارات منصفة وشفافة قدر الإمكان. تماشياً مع هذا المنظور، فإننا ندعم الاتجاه الحديث المتمثل في دمج المكونات السردية في تقييم الموظفين والابتعاد عن التقييمات الرقمية البحتة. مع تطور المؤسسات، ينبغي أن تتطور أيضاً أساليبها لتقييم الأداء والتواصل بشأنه. من خلال الاستفادة الفعالة من التقييمات الرقمية والسردية، تستطيع الشركات أن تضمن أنها لا تقيس الأداء بدقة فحسب، بل تعمل أيضاً على إشراك الموظفين وتحفيزهم بطرق هادفة.
اقرأ أيضاً: