شارك
الرئيسية
8 دقيقة
تلجأ بعض المؤسسات إلى استثمار ملايين الدولارات في تطوير قدرات الذكاء الاصطناعي، في حين تحقق مؤسسات منافسة نتائج أفضل بميزانية أقل بكثير.
يجسد هذا الأمر التحدي الاستراتيجي الذي تواجهه المؤسسات في الوقت الحاضر، والذي يتمثل في السؤالين التاليين: ما هي أفضل طريقة لاستثمار الموارد في قدرات الذكاء الاصطناعي؟ ومتى يجب على الشركات تطوير هذه القدرات داخلياً بدلاً من شراء حلول خارجية جاهزة؟ لا تقتصر الإجابة على مجرد تفضيل أحد الخيارين.
ترفض المؤسسات المفاضلة بين خياري تطوير القدرات داخلياً أو شراء الحلول الجاهزة، وتركز على أساليب أدق. تشير مؤسسة البيانات الدولية إلى أن 13% فقط من قادة تكنولوجيا المعلومات يخططون لإنشاء نماذج ذكاء اصطناعي من الصفر، في حين يعتزم 53% منهم استخدام نماذج مدربة مسبقاً وتطويرها باستخدام بيانات المؤسسة. يشير هذا التحول نحو التنفيذ الاستراتيجي مع زيادة الاعتماد على الشراكات الاستراتيجية، إلى أن النجاح في مجال الذكاء الاصطناعي لا يرتبط بحجم الإنفاق، بل يعتمد على حسن توزيع الموارد وكفاءة الاستثمار في استراتيجيات تطوير القدرات داخلياً وشراء الحلول الجاهزة والدمج بين الأسلوبين وتكوين الشراكات.
بصفتي مستشارة في مجال التحول نحو استخدام الذكاء الاصطناعي، لاحظت كيفية تعامل المؤسسات مع هذه القرارات مع لجوئها في الوقت نفسه إلى إعادة هيكلة القوى العاملة لديها للتكيف مع التكنولوجيات الجديدة. ازدادت أهمية اتخاذ هذه القرارات مع تسارع وتيرة اعتماد الذكاء الاصطناعي في المؤسسات المختلفة الأحجام؛ إذ يكشف تقرير حالة مكان العمل لعام 2024 الصادر عن شركة تراي نت أن 88% من الشركات الصغيرة والمتوسطة و71% من الموظفين يستخدمون الذكاء الاصطناعي في مكان العمل حالياً. أظهرت المؤسسات التي تحقق أفضل العوائد أنها تعتمد أساليب منهجية لا تستند إلى مجرد التفكير في التكاليف.
إطار عمل لصناعة القرارات الاستراتيجية
تعمل المؤسسات الناجحة على تقييم كل قدرة من قدرات الذكاء الاصطناعي من خلال إطار عمل منهجي. بدلاً من التركيز على الاختيار بين تطوير القدرات داخلياً أو شراء الحلول الجاهزة، يجب أن يكون السؤال الأول والأهم هو: "هل ستوفر لنا هذه القدرة ميزة تنافسية حقيقية وقيمة متميزة لعملائنا، بحيث لا يتمكن المنافسون من تقليدها بسهولة؟".
يتطلب تقييم القيمة الاستراتيجية دراسة 3 جوانب أساسية، وهي القدرة على التميز التنافسي وجاهزية المؤسسة والتوافق الاستراتيجي على المدى البعيد. تتفوق الشركات التي تتقن عملية التقييم هذه باستمرار على تلك التي تتخذ قراراتها بناءً على التكاليف الأولية أو التفضيلات التقنية فقط.
متى يكون من الأنسب تطوير القدرات داخلياً؟
تلجأ المؤسسات إلى تطوير القدرات الداخلية عندما تمثل هذه القدرات تميزاً تنافسياً أساسياً، أو عندما تشكل بياناتها ومعرفتها المتخصصة بالمجال حواجز فريدة يصعب على المنافسين تجاوزها، أو عندما يكون هذا الأسلوب أكثر كفاءة من حيث التكلفة على المدى البعيد ما يبرر الاستثمار الأولي المرتفع، أو عندما تكون حماية الملكية الفكرية ضرورية لنموذج عملها.
يتطلب أسلوب تطوير القدرات داخلياً تخطيطاً شاملاً وتنفيذاً منهجياً ومدروساً. تتمثل الخطوة الأولى في رسم خريطة تفصيلية للقدرات المطلوبة، مثل التطبيقات الموجهة للعملاء والأنظمة التشغيلية. في حال وجود قدرات تتطلب تطويراً مخصصاً، احرص على إجراء تقييمات جدوى شاملة لدراسة المتطلبات التقنية واحتياجات أصحاب المواهب والكفاءات ومتطلبات البنية التحتية.
احرص على إنشاء فرق عمل متعددة التخصصات تجمع بين المواهب والكفاءات الحالية داخل المؤسسة واستقدام كوادر جديدة من خلال عمليات التوظيف المدروسة. يجب أن تضم هذه الفرق متخصصين فنيين بالإضافة إلى خبراء متخصصين في المجال ممن يفهمون سياق العمل وطبيعته لضمان توافق حلول الذكاء الاصطناعي مع التحديات التشغيلية الحقيقية. يجب عليك التخطيط لدورات تطوير تمتد من 12 إلى 24 شهراً مع إطلاق الحلول على مراحل أو نسخ تدريجية، بحيث يمكن الحصول على الملاحظات وإجراء التحسينات باستمرار.
بالإضافة إلى ذلك، أنشئ بنية تحتية قوية للتطوير، تشمل موارد الحوسبة القابلة للتوسع والتطوير وأنظمة متكاملة لنقل البيانات وقدرات متقدمة لإدارة عمليات تعلم الآلة تدعم دورة حياة تعلم الآلة بأكملها. يمثل هذا الاستثمار في البنية التحتية غالباً 30-40% من إجمالي تكلفة المشروع، ولكنه ضروري للنجاح على المدى البعيد.
أخيراً، ضع معايير واضحة للنجاح تتجاوز الأداء التقني لتشمل مقاييس أثر الشركة، مثل سرعة التطوير وموثوقية النظام ومعدلات اعتماد المستخدمين وإنشاء ميزة تنافسية قابلة للقياس. احرص على إنشاء دورات مراجعة منتظمة لتقييم التقدم المحرز بناءً على هذه المعايير وتعديل الاستراتيجيات وفقاً للحاجة.
تكتسب إدارة المخاطر أهمية بالغة عند تطبيق استراتيجيات تطوير القدرات داخل المؤسسة. لذلك، يجب وضع خطة طوارئ لمواجهة تحديات استبقاء أصحاب المواهب والكفاءات وتطور التكنولوجيا ومتطلبات العمل المتغيرة، كما يجب التفكير في كيفية تكامل الأنظمة المصممة بحسب الطلب مع التكنولوجيات الجديدة التي ستستحوذ عليها مستقبلاً وضمان قدرة البنية التقنية على التكيف مع المتطلبات التنظيمية المتغيرة.
يجسد مصرف جيه بي مورغان تشيس هذا النهج الشامل من خلال استثمار 17 مليار دولار في التكنولوجيا عام 2024 مع تخصيص جزء كبير من هذا المبلغ لإنشاء أنظمة ذكاء اصطناعي مملوكة له. تعمل منصة الذكاء الاصطناعي -التي طورها المصرف داخلياً والمصممة بحسب الطلب للكشف عن الاحتيال- على تحليل أنماط المعاملات المالية المرتبطة بقاعدة العملاء، ما يوفر تقييمات مخاطر مصممة خصوصاً لا تستطيع الحلول الجاهزة توفيرها. وقد أدى هذا الاستثمار إلى خفض معدلات رفض التحقق من الحسابات بنسبة 15-20% مع خفض معدلات الإنذارات الكاذبة بدرجة كبيرة، ما يشير إلى أن الاعتماد على تطوير القدرات داخلياً بطريقة مدروسة واستراتيجية يوفر مزايا تنافسية ملموسة وقابلة للقياس.
متى يجب شراء الحلول الجاهزة؟
تلجأ المؤسسات إلى شراء حلول خارجية جاهزة عندما تكون سرعة الطرح في السوق أمراً بالغ الأهمية، أو عندما يمتلك الموردون المتخصصون خبرة استثنائية تفوق الإمكانات المتاحة، أو عندما تتجاوز تكلفة التطوير الداخلي القيمة التي يمكن تحقيقها على المدى البعيد. تكون استراتيجية الشراء فعالة تحديداً في الوظائف التي تعتمد على معايير موحدة، والتي تتحقق فيها الميزة التنافسية من خلال جودة التنفيذ وليس من خلال تميز التكنولوجيا المستخدمة أو اختلافها.
تتطلب عمليات الشراء الناجحة إجراء عمليات تقييم دقيقة ومعقدة للموردين تتضمن دراسة القدرات الحالية وتوافقها مع الخطط المستقبلية وإمكانية تكامل الحلول ودمجها في الأنظمة القائمة داخل المؤسسة بسهولة وسلاسة. احرص على تطوير معايير تقييم شاملة تغطي الأداء التقني والالتزام بمعايير الأمان وقابلية التوسع واستقرار الشركة الموردة واستمراريتها.
احرص على إجراء تقييمات شاملة للموردين، بحيث تشمل مراجعة التوصيات من المؤسسات المشابهة وتنفيذ اختبارات تجريبية للوظائف الرئيسية وإجراء تحليل مفصل للتكلفة الإجمالية للملكية، مثل التراخيص والتنفيذ والتدريب وتكاليف الدعم المستمر. ركز على متطلبات تكامل الحلول مع الأنظمة الحالية وتدفق البيانات وإمكانية عملها معاً بسلاسة.
يجب التفاوض على العقود التي توفر المرونة لتلبية المتطلبات المتغيرة وتحمي في الوقت نفسه من الاعتماد الحصري على مورد واحد فقط، كما يجب أن تتضمن هذه الاتفاقيات بنوداً تتعلق بإمكانية نقل البيانات وإمكانية الوصول إلى واجهة برمجة التطبيقات، بالإضافة إلى ضمانات تتعلق بجودة الأداء. فكر في تبني استراتيجيات تعدد الموردين لتجنب الاعتماد المفرط على مورد واحد مع إنشاء بيئة تنافسية تصب في مصلحة مؤسستك.
احرص على تصميم عمليات وإجراءات فعالة لإدارة التغيير فيما يتعلق بالحلول الجاهزة المشتراة. تتطلب البرمجيات الجاهزة أيضاً تعديلات تنظيمية كبيرة تشمل تدريب المستخدمين وتعديل العمليات والتكيف مع ثقافة المؤسسة. ضع جدولاً زمنياً للتنفيذ يتراوح بين 6 و12 شهراً يتضمن إجراء اختبارات شاملة ودورات تدريبية للمستخدمين وطرح الحلول تدريجياً.
في النهاية، احرص على مراقبة أداء الموردين باستمرار باستخدام اتفاقيات مستوى الخدمة المعمول بها وإجراء مراجعات منتظمة للعمليات التجارية. واحرص على الاطلاع دائماً على الخيارات الأخرى والبدائل التنافسية في السوق والاستعداد لتغيير الموردين عند تدهور مستوى الأداء أو ضعف التوافق الاستراتيجي.
من الأمثلة البارزة على هذا النهج استراتيجية الاستحواذ التي تتبعها شركة سيلز فورس؛ إذ اشترت شركات متخصصة في الذكاء الاصطناعي مثل آينشتاين أناليتكس ودمجت هذه القدرات في منصتها الأساسية. بدلاً من تطوير كل ميزة في مجال الذكاء الاصطناعي داخلياً، تتبع شركة سيلز فورس نهجاً استراتيجياً يتمثل في الاستحواذ على تكنولوجيات وفرق عمل أثبتت جدارتها، ما يسرع قدرات الذكاء الاصطناعي مع تركيز جهود التطوير الداخلي على الابتكارات الأساسية المتعلقة بنظام إدارة علاقات العملاء التي تميز منصتها.
متى يكون الدمج بين الأسلوبين السابقين هو الخيار الأمثل؟
يحقق النهج الهجين، الذي يجمع بين تطوير بعض القدرات والأنظمة وشراء البعض الآخر، أفضل النتائج عندما تتطلب بعض المكونات تخصيصاً في حين يمكن تطبيق معايير موحدة على المكونات الأخرى، أو عندما ترغب المؤسسات في التحكم بالخوارزميات الأساسية بالكامل مع الاستفادة من البنية التحتية الخارجية. ازداد انتشار استراتيجيات الدمج مع سعي المؤسسات إلى تحقيق التوازن بين السرعة والتكلفة والقدرة على تحقيق التميز التنافسي.
يتطلب الدمج الناجح تخطيطاً دقيقاً يضمن التكامل السلس بين المكونات الداخلية والخارجية. صمم أنظمة معيارية متعددة الوحدات ذات واجهات واضحة ومحددة تسمح بتطوير المكونات المختلفة أو تحديثها أو استبدالها على نحو مستقل.
بالإضافة إلى ذلك، اعمل على تطوير واجهات برمجة تطبيقات قوية وفعالة وبروتوكولات تبادل البيانات التي تضمن التواصل السلس بين الأنظمة الداخلية والحلول الخارجية. ركز على أمن البيانات ومتطلبات الامتثال، ولا سيما عند دمج الخدمات السحابية الخارجية في الأنظمة الداخلية التي تحتوي على معلومات حساسة.
أنشئ هياكل حوكمة واضحة تحدد الملكية ومعايير المساءلة لمكونات النظام المختلفة، وشكل فرق عمل متعددة التخصصات مسؤولة عن الإشراف على عملية الدمج والتكامل ومراقبة الأداء وتطوير الحلول المدمجة بطريقة استراتيجية.
خطط لإجراء عمليات تحسين مستمرة بالتوازي مع تطور المكونات الداخلية والخارجية للنظام. تتطلب الحلول المدمجة اهتماماً مستمراً لضمان عدم تأثير تحديثات أحد المكونات في المكونات الأخرى مع الحفاظ على تماسك النظام وأدائه.
تطبق شركة كابيتال ون هذا النهج بفعالية، وذلك من خلال إنشاء منصة تعتمد على تكنولوجيات تعلم الآلة لمساعدتها على اتخاذ القرارات المتعلقة بالائتمان، وهو عامل تنافسي رئيسي، في حين اعتمدت على شراء حلول جاهزة في مجال الذكاء الاصطناعي لأتمتة خدمة العملاء. أدى هذا النهج الهجين إلى تحسينات كبيرة في كفاءة العمليات وتحسين مستويات رضا العملاء، ما يثبت فعالية الدمج الاستراتيجي في زيادة العائد على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي.
متى يجب الاعتماد على الشراكات؟
تمثل الشراكات الاستراتيجية مساراً رابعاً متميزاً يختلف عن العلاقات التقليدية مع الموردين؛ إذ تقدم حلولاً شاملة تجمع بين التكنولوجيا والخبرة وتقديم الخدمات باستمرار. يكون هذا النهج هو الخيار الأمثل عندما تكون القدرات الداخلية مهمة ولكنها لا تمنح ميزة تنافسية، أو عندما يمتلك مزودو الخدمة المتخصصون خبرات استثنائية وتكنولوجيا متقدمة، أو عندما تبحث المؤسسات عن نماذج خدمات مرنة تتكيف بسهولة مع المتطلبات المتغيرة.
تتطلب الشراكات الاستراتيجية تقييماً دقيقاً للموردين بناءً على معايير متعددة تشمل القدرات التكنولوجية والخبرة في القطاع وجودة الخدمة والتوافق مع ثقافة المؤسسة. ركز على اختيار شركاء يقدمون حلولاً شاملة بدلاً من الاكتفاء بتوفير تراخيص البرمجيات، ويشمل ذلك توفير الدعم في أثناء التنفيذ وإجراء عمليات تحسين مستمرة وتقديم الاستشارات الاستراتيجية.
احرص على إبرام اتفاقيات شراكة مفصلة لا تقتصر على اتفاقيات مستوى الخدمة، بل تشمل الالتزام بتحقيق التوافق الاستراتيجي والتعاون في مجال الابتكار والحوافز المشتركة القائمة على الأداء. يجب التعامل مع الشريك على أنه جزء من المؤسسة وأن العلاقة معه هي امتداد للفريق الداخلي وليست مجرد اتفاقية مع مورد خارجي.
صمم استراتيجيات تكامل تضمن عمل الحلول التي يقدمها الشركاء مع أنظمتك الداخلية بسلاسة، مع الالتزام الكامل بضوابط الأمان ومعايير الامتثال المناسبة. يتطلب ذلك غالباً إنشاء قنوات تواصل مخصصة وتطوير لوحات تحكم وقياس مشتركة لمتابعة الأداء وإجراء عمليات مراجعة استراتيجية منتظمة.
أخيراً، احرص على إنشاء هياكل حوكمة تضمن تطور علاقات الشراكة بما يتوافق مع احتياجات مؤسستك. يجب أن تركز المراجعات الاستراتيجية المنتظمة على تقييم الأداء التشغيلي، بالإضافة إلى التوافق الاستراتيجي والتعاون في مجال الابتكار والقدرة على خلق القيمة على المدى البعيد.
من الأمثلة البارزة على ذلك الشراكة الاستراتيجية بين شركة سلسلة المطاعم دومينوز بيتزا مع خدمة مايكروسوفت أزور لتطوير منصة تعتمد على الذكاء الاصطناعي بهدف تحسين عمليات الطلب وخدمات التوصيل. فبدلاً من تطوير هذه القدرات داخلياً أو الاكتفاء بشراء تراخيص البرمجيات، دخلت دومينوز في شراكة مع مايكروسوفت للتعاون على تطوير حلول تعتمد على الذكاء الاصطناعي وتهدف إلى تحسين مسارات التوصيل والتنبؤ بتفضيلات العملاء وأتمتة معالجة الطلبات. سمح نهج الشراكة هذا لـشركة دومينوز بالوصول إلى قدرات شركة مايكروسوفت المتقدمة في مجال الذكاء الاصطناعي، مع الاستفادة من فهمها العميق للخدمات والعمليات اللوجستية المرتبطة بتوصيل البيتزا. من خلال هذه الشراكة، تمكنت شركة دومينوز من تعزيز دقة الذكاء الاصطناعي من 75% إلى 95% في توقع جاهزية الطلبات باستخدام نماذج تعتمد على تحليل الوقت اللازم لتحضير الطلب وتراعي متغيرات العمالة ومدى تعقيد الطلبات. تمثلت الفائدة التي جنتها شركة مايكروسوفت في الحصول على رؤى واقعية تمكنها من تحسين خدمات الذكاء الاصطناعي التي تقدمها لعملاء آخرين في مجال البيع بالتجزئة، في حين حصلت شركة دومينوز على قدرات الذكاء الاصطناعي على مستوى المؤسسة دون الحاجة إلى استثمار موارد ضخمة لتطويرها داخلياً من الصفر.
الضرورة الاستراتيجية
لم تعد المؤسسات التي تحقق أفضل العوائد والنتائج من الاستثمار في الذكاء الاصطناعي تفكر بطريقة تقليدية تتمثل في المفاضلة بين تطوير الحلول أو شرائها، فقد أنشأت هذه المؤسسات أطر عمل لاتخاذ القرارات التي تقيم كل قدرة بطريقة منهجية من حيث مساهمتها في خلق القيمة الاستراتيجية ومدى جاهزية المؤسسة وتحديد الموقع التنافسي على المدى البعيد. تستند هذه الأطر إلى مبدأ يتمثل في التعامل مع القدرات المتنوعة بأساليب مختلفة، وتؤكد أن التنفيذ الناجح يعتمد على الجمع بين استراتيجيات متعددة ضمن بنية شاملة ومتكاملة ومتماسكة.
لا يقتصر النجاح على مجرد اختيار الأسلوب الصحيح لكل قدرة بل يتطلب تنفيذاً متقناً للعمليات، مثل إدارة المشاريع الفعالة واختيار الموردين بعناية والتخطيط لعمليات تكامل الحلول مع الأنظمة الداخلية بسلاسة، بالإضافة إلى التحسين المستمر للأداء. يجب على المؤسسات تطوير القدرات الداخلية لإدارة هذه التطبيقات المعقدة مع اتخاذ قرارات استراتيجية بشأن كيفية توجيه الموارد المحدودة نحو المجالات التي تحقق أقصى ميزة تنافسية.
لا تتعلق المسألة باختيار تطوير القدرات داخلياً أو شراء الحلول الجاهزة أو الدمج بين الأسلوبين أو تكوين الشراكات؛ بل تتمثل في كيفية تطوير قدرات مؤسسية تستفيد من هذه الاستراتيجيات جميعها بطريقة مناسبة مع تطوير أطر عمل لصناعة القرار لضمان تحقيق أقصى قيمة استراتيجية من كل نهج. ستتمكن المؤسسات التي تنجح في تطبيق هذا النهج المتعدد الجوانب من تحسين استثماراتها في الذكاء الاصطناعي وتحقيق مزايا تنافسية مستدامة تبرر قراراتها الاستثمارية كافة.