شارك
الرئيسية
6 دقائق 
ملخص: تبين استطلاعات آراء الموظفين أن الموظف يبقى في الشركة إذا استثمرت في تطويره. يتمتع المدراء بموقع ممتاز لتحفيز استبقاء الموظفين واندماجهم و"تطوير الموظفين الفعال" ويمكن أن تحرص الشركات على أن يمارسوا دوراً فعالاً بدرجة أكبر في تدريب الموظفين وتطويرهم. والخطوات الخمس التالية مفيدة لذلك: 1) اسمح للمدراء بإخبارك عما يحتاجون إليه؛ 2) خصص وقتاً ومساحة للتعلم؛ 3) خصص للمدراء دوراً محدداً في عملية التدريب؛ 4) ساعد المدراء في تحويل التدريب إلى عمل فعلي؛ 5) اجمع تقييمات التدريب من المدراء والموظفين على حد سواء.
في الوقت الذي تشهد فيه موجة الاستقالة الكبرى نمواً مستمراً، تحتاج الشركات إلى مزيد من الطرق لجذب الموظفين واستبقائهم، وإحدى الاستراتيجيات الواضحة هي تقديم مزيد من التدريب والتطوير، إذ توصلت دراسة أجرتها شركة "لينكد إن" في عام 2019 إلى أن 94% من الموظفين قالوا إنهم سيبقون في الشركات التي يعملون فيها إذا استثمرت في تطويرهم.
ولكن الزيادة التي يشهدها العمل عن بُعد عقّدت الأمور، في تقرير قطاع التدريب لعام 2021 الصادر عن "مجلة التدريب" (Training Magazine)، قال المشاركون إن أهم التحديات التي يواجهونها يتمثل في "تحفيز اندماج الموظفين في التدريب عن بُعد".
يسعى عدد من الشركات لحلّ هذه المشكلة عن طريق تبني حلول تكنولوجية أفضل، فالأساليب الجديدة للتدريب عن بُعد مثل المقررات التعليمية القائمة على المجموعات وتكنولوجياته مثل الواقع الافتراضي قادرة على تعزيز فعالية التدريب عن بُعد بدرجة هائلة.
ولكن ثمة طريقة أخرى أقرب من الموظفين لتحفيز اندماجهم هي إشراك المدراء. توصلت دراسة جديدة أجرتها مؤسسة "غالوب" إلى أن "70% على الأقل من التفاوت في نسب اندماج أفراد الفريق تفسره كفاءة المدير أو قائد الفريق". يبدو أن الجميع يغفلون عن هذا الحل في أغلب الأوقات، إذ يؤكد معظم المدراء عدم قدرتهم على معرفة مدى فعاليتهم في أداء مهام التعلم والتطوير بوضوح.
يجب أن تعالج الشركات هذه المشكلة، وفيما يلي 5 خطوات بسيطة ولكنها فعالة من أجل إنشاء دور أكثر فعالية للمدراء في تطوير الموظفين الفعال وتدريبهم وتطويرهم:
اسمح للمدراء بإخبارك عما يحتاجون إليه
يفهم المدراء بدقة المهارات التي يحتاج أفراد فريقهم إلى بنائها، وتبين الأبحاث أنهم أكثر قدرة على بدء عملية التدريب مقارنة بخبراء الموارد البشرية أو خبراء التدريب.
يجب أن تؤسس الشركات عملية ليقوم المدراء أنفسهم بتحديد احتياجات التدريب وقياسها، وقد تكون هذه العملية على شكل دراسات استقصائية منتظمة تدعمها نقاشات متعمقة مع مجموعة مختارة من المدراء القادرين على تقديم التقييم والتوجيه لمبادرات التدريب في أثناء تصميمها.
خذ مثلاً شركة الطاقة الخضراء "أورستد" (Ørsted) التي يقع مقرها الرئيس في الدانمارك، إذ تبنت هذا النهج بالفعل، وأطلقت في عام 2020 برنامج تدريب لجميع الموظفين باسم "عزز حياتك المهنية". تقول كبيرة مستشاري الموارد البشرية، تيريز كورسغارد كريستنسن، موضحة: "تمثل هدفنا في تحسين معدلات استبقاء الموظفين والحراك الوظيفي".
من أجل تصميم برنامج فعال تعين على كريستنسن وزملائها معرفة ما يسبب شعور الموظفين بالجمود في حياتهم المهنية. أجرى الفريق 15 مقابلة شخصية متعمقة مع المدراء في مختلف مستويات الشركة، ثم عمل مع 4 مجموعات مركزة. ركز البرنامج الناتج على معالجة مشكلات محددة قال المدراء إنها تعيق تطوير الموظفين، مثل طريقة تقديم التقييمات البناءة للموظفين وطريقة إجراء مقابلات فردية فعالة معهم، كما تضمن مكوناً إلزامياً للمدراء اسمه "عزز فريقك".
تقول كريستنسن: "تطلب قضاء كل ذلك الوقت في البداية مع عدد كبير من المدراء الكثير من العمل، ولكن دراسة الأثر التي أجريناها بعد تنفيذ البرنامج تثبت أن إشراك المدراء في عدة مراحل من التدريب كان عاملاً أساسياً في نجاحه. لاحظنا تحسناً كبيراً في جودة التفاعل بين المدراء والموظفين وزيادة في التركيز على التطوير المستمر".
حدد أهدافاً ونظاماً لعملية التعلم
قد يصعب على المدراء تشجيع أفراد فرقهم المشغولين والذين لديهم أعمال إضافية كثيرة على تعلم شيء جديد، ويتمثل أحد الحلول في تخصيص مساحة ووقت محددين لعملية التعلم، وبالتالي إضفاء طابع رسمي على سعي المدراء لتشجيع موظفيهم على المشاركة فيها.
ألّف الرئيس التنفيذي للتعلم في شركة "نوفارتس" (Novartis)، سايمون براون، كتاب "ميزة حب التعلم" (The Curious Advantage)، ويصف فيه طموح شركته إلى تقديم 100 ساعة من التعلم سنوياً، ومع الدعم الكبير من الرئيس التنفيذي، فاس ناراسيمان، كان الوقت الذي قضاه بعض موظفي الشركة في التعلم سنوياً على مدى الأعوام الثلاثة الماضية يساوي أكثر من ضعف الوقت الذي قضوه في الفترة التي سبقتها. ومع دعم الرئيس التنفيذي والطموح المحدد أصبح عمل المدراء على تشجيع أفراد فرقهم للمشاركة في البرنامج أسهل.
علاوة على ذلك، يفضل الموظفون امتلاك أهداف واضحة واتباع نظام محدد. في شركة "إميريتس" (حيث أعمل)، توصلنا في بحثنا إلى أن الموظفين يفضلون عموماً خوض تجربة تعلم موجهة يتم فيها إصدار محتوى التعليم ومهامه وفق جدول يحدد إنجازات مرحلية واضحة، على خلاف التعلم الذاتي الذي يكون كل المحتوى فيه متاحاً دفعة واحدة. إحدى الميزات الأساسية في تجارب التعلم الموجه، التي تسمى غالباً المقررات التعليمية القائمة على المجموعات، هي أن الموظفين يتقدمون في الدورة التعليمية وفق جدول ثابت ومع مجموعة من الأقران. كتب مؤسس منصة "مايفين" (Maven) للتعلم القائم على المجموعات، ويس كاو: "يساعد كل من النظام وروح المنظومة الموظفين على إكمال المقرر التعليمي وتذكر كل ما تعلموه وتطبيقه في أدوارهم".
خصص للمدراء دوراً محدداً
قلة قليلة من برامج التدريب وبناء المهارات تتمكن من إشراك المدراء بأدوار واضحة، ولكن هذا خطأ، فالمدراء يتمتعون بالقدرة على رؤية أولويات الموظفين والتحكم بها بدرجة كبيرة مقارنة بقسم الموارد البشرية المركزي أو فريق التعلم والتطوير.
يجب أن تسخّر برامج التدريب هذه القدرة من أجل تحقيق مشاركة أكبر. مثلاً، بدلاً من تكليف موظف من فريق التعلم والتطوير بالإعلان عن مبادرة التدريب يمكن تكليف المدراء بالإعلان عنه لموظفيهم مباشرة، وبعد ذلك يمكن لقسم الموارد البشرية وفريق التعلم والتطوير تأكيد الإعلان والتذكير به فيما بعد.
خذ مثلاً سلسلة متاجر التجزئة الفرنسية العملاقة "كارفور" (Carrefour)، التي تعمل جامعتها الداخلية جامعة "كارفور" (Carrefour University) على منح المدراء دوراً أساسياً في البرنامج. يقول الرئيس التنفيذي للتعلم في الشركة، أدلسن بورجز: "يقوم المدير بإعلام المشاركين الذين تم اختيارهم للخضوع لجلسة تدريب، ويكون مطلعاً على أهداف التطوير لهذه الجلسة بعينها، وبالتالي فهو يسهل دمج المهارات الجديدة في الوظائف". كما يشجع المدراء المباشرون المشاركين في برامج التدريب على مشاركة ما تعلموه مع زملائهم ما إن ينهوا تدريبهم.
ساعد المدراء في تحويل التدريب إلى عمل فعلي
يتمثل دور المدراء الآخر في مساعدة أفراد الفريق على تطبيق ما تعلموه.
خذ مثلاً شركة "إغون" (Aegon) للخدمات المالية التي يقع مقرها الرئيس في هولندا، إذ تستخدم هذا النهج في جزء من برنامج "تحليلات لأجل القادة" الذي يطبق على مستوى الشركة بأكملها. يعمل الرئيس التنفيذي للبيانات والتحليلات المحوسبة، هيك فان دير شخير، بإدارة البرنامج الذي يتضمن جزء منه تطوير أفكار عملية لاستخدام التحليلات في أجزاء مختلفة من الشركة. يؤدي مدراء المشاركين دوراً في البرنامج ويحمِلون مسؤولية المصادقة على هذه الأفكار و"امتلاكها". يقول فان دير شخير: "هذه الملكية مهمة بالنسبة لي لأن ’الأفكار الممتازة‘ من دون مالك لن تحظى بالاهتمام". بعد شهر واحد من تنفيذ البرنامج يقوم المنظمون بالمتابعة مع المدراء من أجل تقييم حالة كل فكرة والعمل على حل المشكلات التي تواجهها. يتم تكرار هذه العملية على نحو منتظم، وتتلقى الإدارة العليا في الشركة تقريراً دورياً حول الإجراءات الملموسة التي يتم اتخاذها نتيجة للتدريب.
اجمع التقييمات من المدراء
تعمل معظم مبادرات التدريب على جمع الآراء والتعليقات من المشاركين أنفسهم فقط، ولكن يتعين على الشركات جمع آراء مدراء المشاركين وتعليقاتهم أيضاً. ويجب أن تختلف أوقات جمع هذه الآراء؛ بدلاً من طلبها بعد جلسة التدريب مباشرة، اطلبها قبل الجلسة مباشرة كي يقدم المدراء معلومات عما يتوقعونه ثم اطلبها مجدداً بعد فترة تتراوح بين 30 و60 يوماً بعدها.
كما يجب أن يكون السؤال مختلفاً أيضاً؛ بدلاً من السؤال عن جودة التدريب اسأل عن أثره، كيف يتعين على أفراد الفريق تطبيق ما تعلموه؟ كيف طبقوه؟ ما هي العوائق التي قد تواجههم في تطبيقه بفعالية أكبر؟
قامت شركة "أسترازينيكا" البريطانية السويدية العالمية للصناعات الصيدلانية والتكنولوجيا الحيوية بإدخال هذا النهج إلى استراتيجيتها الخاصة بتطوير المواهب واستبقائها، خذ مثلاً برنامجها "القائد المدرب" المتمثل في تجربة تطوير عملية على مدى 6 أشهر، إذ يحصل المشاركون على التقييمات من مرؤوسيهم المباشرين ومدرائهم على حد سواء. يتم تقديم هذه التقييمات قبل البدء بالبرنامج وفي أثنائه وبعد انتهائه وهي تشمل مجموعة من 20 معياراً مختلفاً تتضمن درجة "إقرار المشاركين واحتفائهم بإنجازات الفريق" و"خلق بيئة تشجع الآخرين على تعظيم إمكاناتهم".
يقول رئيس التعلم وقدرات الشركة على مستوى العالم في شركة "أسترازينيكا"، برايان مورفي: "هذا برنامج تجريبي بدرجة كبيرة يشتمل على نهج ’التدريب والتطبيق‘، لذلك نريد تقييم تأثيره في العمل الحقيقي. وتساعد آراء المدراء كلاً من المتعلمين وفريق التعلم والتطوير في فهم الأثر والتقدم الحقيقيين".
في حين تتصارع الشركات مع تغيير عميق في سوق العمل، ليس من الضروري أن يقع عبء تدريب الموظفين وتطويرهم على عاتق مسؤولي الموارد البشرية وفرق التدريب وحدهم، فالمدراء يقفون في موقع ممتاز لتحفيز معدلات استبقاء الموظفين واندماجهم، وينبغي للشركات توفير الأنظمة والأدوات التي تتيح لهم القيام بذلك.