كيف تحفّز موظفك المتميّز في حال تعذّر عليك منحه ترقية؟

في الواقع، تُعدّ الترقيات من مؤشرات النجاح والتقدم الوظيفي في العديد من بيئات العمل، لكنها تحتاج لدراسة الكثير من الملاحظات، وقد يستغرق منحها سنوات، وهو ما يحجب النمو الذي يحققه الموظف خلال الأشهر والسنوات التي تسبق منح الترقية بالفعل. ولا يتمتع الموظف أو المدير بالحرية الكاملة لمنح الترقيات أو الحصول عليها. وقد لا يتوفر أحياناً مستوى وظيفي أعلى، أو قد تكون الأدوار القيادية محدودة من حيث العدد.

خلاصة القول، لا يمكن للمؤسسات ترقية جميع موظفيها؛ ومع ذلك ستجد دائماً موظفين ذوي أداء عالٍ يرغبون في الحصول على ترقية في أوقات يتعذر فيها ترقية أحد أو تتطلب الترقية فيها الانتظار. وهو ما يخلق مشكلة للمدراء الذين يرغبون في استبقاء أفضل المواهب؛ وقد وجد استقصاء حديث أن السبب الرئيسي لترك الموظفين العمل بشكل طوعي هو الافتقار إلى الحراك الوظيفي.

ما الذي يجب على المدراء فعله لمساعدة الموظفين الذين لم تتحقق رغباتهم في الترقية إذاً؟

عندما يشعر الموظفون الموهوبون بالإحباط من تقدّمهم المهني البطيء، على المدراء تطوير استراتيجيات مؤقتة لمساعدتهم على تلبية احتياجاتهم الأساسية.

في البداية، حتى إذا كان الموظف من ذوي الأداء العالي، فقد يفتقر إلى مهارات معينة أو يعاني من عجز في الأداء يمنعه من الحصول على الترقية المرغوبة. وإذا كانت هناك طرق تتيح للموظف تعزيز هذه المهارات أو معالجة فجوات الخبرة، فتحدث معه واطرح عليه أفكارك، وامنحه الوقت الكافي لتقبّل آرائك حول سُبل التحسين، ووضح له في أثناء محادثتك معه أن السعي وراء الترقية أمر طبيعي.

ثم حاول فهم معنى الترقية بالنسبة له. فقد يكون معناها مزيجاً مما يلي، أو شيئاً مختلفاً تماماً:

• سمعة مكان العمل
• السمعة المهنية
• التقدير العلني
• نطاق أكبر للمسؤوليات
• نطاق أكبر لإحداث تأثير داخل الإدارة أو المؤسسة
• فرصة متصوَّرة لإحداث تأثير أكبر للنتائج
• فرصة لإدارة المرؤوسين المباشرين
• مكافآت مالية أفضل

ويمكن للمدراء تضييق نطاق مفهوم الترقية أو فوائدها لدى الموظف المعني، ومن ثم البحث عن الفرص التي قد تتيح له كسب خبرات عمل هادفة وفريدة. على سبيل المثال، قد يكون الراتب الأعلى هو الدافع الأساسي لسعي العديد من الموظفين وراء الحصول على ترقية. فكّر في تخصيص مكافآت مالية مجزية لأصحاب الأداء العالي الذين لم يحصلوا على ترقية، مع الالتزام بمخطط دفع التعويضات الذي تترك فيه المؤسسات للمدراء حرية التصرف.

وإليك أمثلة أخرى:

إذا كان هدف الموظف هو إحداث تأثير كبير، ففكّر في كيفية مساعدته على تعزيز تأثيره مع العملاء وأصحاب المصالح. هل هناك اجتماعات يمكن للموظف الانضمام إليها لمساعدته على التعرّف إلى آراء القادة أو منحه فرصة تغيير وجهة المشروع؟

ربما يريد موظفك الحصول على مزيد من التقدير العام. هل هناك فرص لجعل عمل موظفك أكثر بروزاً والاحتفاء به؟ هل يمكن للموظف التقدم لجوائز مهنية أو الترشح لها أو عرض مساهماته في قنوات التواصل العامة؟

وكمثال أخير، ربما يكون تولي منصب المدير مهماً بالنسبة لموظفك. فكّر فيما إذا كنت قادراً على تعيين الموظف كقائد غير رسمي للفريق قبل ترقيته رسمياً إلى منصب المدير. هل هناك فرص لمنحه مهام وأنشطة إدارية، مثل إدارة عملية التوظيف لدى الفريق أو تدريب مزيد من الموظفين المبتدئين؟

تحذير مهم: لا تتوقع من موظفيك الانتظار إلى أجل غير مسمى للحصول على ترقية، حتى عندما تساعدهم على خلق تجارب عمل تتوافق مع دوافعهم الأساسية. بل قدم لهم ملاحظات تساعدهم على التطور، والتزم الشفافية قدر الإمكان بشأن حقائق عملية صناعة القرار المتعلقة بالترقية. بشكل عام، إن اتخاذ إجراءات لدعم الاحتياجات الأساسية لأصحاب الأداء العالي المحبطين سيجدي نفعه على المدى القصير، لكن لا بدّ أن تترافق هذه الإجراءات مع الجهود المبذولة لمناصرة تقدمهم.

ما أهمية هذا النهج؟

يمكن للمدراء اتباع نهج أكثر دقة لمساعدة الموظف على تصميم مسار مهني مناسب من خلال تشجيعه على التحدث عن اهتماماته بشكل صريح.

وقد تتيح مناقشة الدوافع الأساسية لأصحاب الأداء العالي إدراك دعم المدراء لهم، سواء كان حصولهم على الترقية ممكناً أم لا. وهو ما يجعل المدراء بدورهم شركاء فاعلين في تعزيز نجاح موظفيهم المهني، بدلاً من أن يكونوا مجرد مشرفين عليهم.