شارك
الرئيسية
3 دقائق 
تخيل أنك عضو في فريق شراء. يحدد مديرك هدفاً: إبرام صفقة واحدة على الأقل مع شركة توريد من اختيار فريقك. ينتهي بك الحال إلى توقيع صفقة مع أحد الموردين الذي يقدم سعراً رائعاً، ولكنك تكتشف أنه - لسبب مجهول - بطيء للغاية في التسليم. لقد عمل أحد زملائك معه من قبل، ولكن لم يتواصل كلّ منكما مع الآخر، لذلك لم يتمكن من تقديم النصح لك كي لا تتعامل معه. ولأنك لم تتلقَ أبداً هذه المعلومات المهمة، فإنك ستعاني في أدائك للعمل.
تُعدّ مشاركة المعلومات مشكلة في كلّ شركة تقريباً، لكنّ بحثي الأخير أظهر أنّ المشكلة تظهر بشكل أكبر في المجموعات متعددة الثقافات. كلما زاد إدراك الموظفين للفارق الثقافي، ازدادت المشكلة تفاقماً.
ينظر بحثي الأخير، الذي أجريته بالتعاون مع ويندي فان جينكل ودان فان كنيبنبرغ، في تأثير الخلفية الثقافية للموظف في قدرته على الأداء كجزء من فريق. وجدنا أن مقدار التمييز الذي يواجهه الموظف يعود بشكل كبير إلى مدى اختلافه الثقافي عن بقية أعضاء فريقه. يميل الأشخاص في مكان العمل إلى الثقة في الزملاء الذين تتشابه خلفياتهم الثقافية مع خلفياتهم الخاصة ويعطونهم منزلة عليا. ونتيجة لذلك، يتشارك معظم أفراد مجموعة الأغلبية من ذوي الجنسية الواحدة، والأقليات التي تشترك في أوجه تشابه ثقافي مع الأغلبية في معظم المعلومات فيما بينهم. في حين أن الأقليات ذات الاختلافات الثقافية الأكبر غالباً ما تحتل مكانة أدنى، وتُحجَب المعلومات عنها. ويمكن أن يؤدي هذا الحجب بهؤلاء المنتمين إلى مجموعات الأقليات "ذات المرتبة الدنيا" إلى إضعاف أدائهم وعدم وصولهم إلى العمل بطاقاتهم الكاملة.
قامت التجربة التي أجريناها على تقسيم 180 مشاركاً إلى مجموعات من ثلاثة أشخاص، يضمّ كلٌّ منها عضوين هولنديين وعضو ثالث ألماني أو صيني. وطُلب منهم إنجاز مهمة فتح مسرح خيالي.
وللنجاح في المهمة، يحتاج جميع المشاركين إلى الحصول على معلومات مهمة من كل عضو في فريقهم. وقد ارتبط الأداء الفردي بشكل مباشر بمقدار المعلومات التي تقاسمها أعضاء الفريق فيما بينهم. تم تسجيل المحادثات وملاحظتها لتحديد مقدار المعلومات التي تلقاها كل شخص. وقد وجدنا أنّ المشاركين الألمان والهولنديين لم يسجلوا اختلافاً من حيث إمكانية حصولهم على المعلومات، وبالتالي فقد قدموا أداء جيداً بالقدر نفسه، أمّا المشاركون الصينيون فقد تلقوا معلومات أقل من نظرائهم الهولنديين، ما أدى إلى أداء أسوأ لهم مقارنة بالمشاركين الألمان والهولنديين.
وحتى الآن، تفترض معظم الأبحاث أن اعتبار الموظف جزءاً من أقلية عرقية يعد يُعدّ من التحديات التي تواجهه فيما يتعلق بالضرر والخسارة، ولكن بحثنا أظهر أن الأقليات لا تتعرض كلها للتنميط والتصنيف بالقدر نفسه. فعندما كانت الاختلافات الثقافية صغيرة، لم يكن مركز فئة الأقلية بالضرورة أقل من مركز الأغلبية، ولم يتأثر تقاسم المعلومات، كما رأينا في حالة أعضاء الفريق الهولندي والألماني. أما عندما كانت الاختلافات الثقافية كبيرة، فإنّ وضع الأقلية كان أقلّ بكثير من وضع الأغلبية، وكان احتمال تبادل المعلومات ومشاركتها معها أقلّ، وهو ما رأيناه
في حالة أعضاء الفريق الصينيين. وبطبيعة الحال، إذا لم يتلق بعض الموظفين معلومات حيوية مهمة عن أعمالهم، فسيكون لذلك في النهاية تأثير سلبي على المؤسسة الكبرى. ولهذا، كيف يمكن للمدراء وقف تسلل هذه التحيزات الثقافية إلى مجموعاتهم.
الإشراف ومراقبة المشاريع الجماعية:
بين بحثنا إلى أنه عندما تمت مراقبة المجموعات بدلاً من الاقتصار على تسجيل محادثاتها فقط، فإن أفراد الفريق تبادلوا المعلومات مع زملائهم في العمل بغض النظر عن خلفياتهم الثقافية. فوجود طرف ثالث جعلهم، دون وعي منهم، أكثر تحملاً للمسؤولية عن أفعالهم. ويفرض الضغط الاجتماعي الناجم عن المراقبة على الموظفين أن ينظروا إلى ما هو أبعد من الصور النمطية والاختلافات الثقافية لزملائهم، والاعتماد، بدلاً من ذلك، على جدارة الشخص نفسه، ما يزيد من احتمال تبادل المعرفة وتقاسمها بطريقة غير متحيزة.
يمكن أن يكون هذا المراقب في مكان العمل زميلاً أو مديراً. وتُسهّل المكاتب المفتوحة كذلك على المدراء المراقبة المنتظمة لكيفية تفاعل أعضاء فريقهم فيما بينهم.
تقدير تبادل المعرفة والتنوع:
ينبغي للشركات أن تشجع - على نحو فعّال - تبادل المعرفة وتقاسمها بين الزملاء. فعلى سبيل المثال، ينبغي أن يحاول المدراء - أثناء اجتماعات الفريق - توفير بيئة عمل يشعر فيها أعضاء الفريق بالارتياح لتبادل الأفكار الجديدة وطرح الأسئلة، وتقديم الملاحظات والنتائج لبعضهم البعض.
إنّ زيادة تنوع الفريق سوف تخلق أيضاً بيئة عمل أكثر انفتاحاً وشمولاً. وكلما ازدادت الاختلافات الثقافية بين أعضاء فريقك، زاد احتمال تصورهم لأنفسهم كمجموعة واحدة، وبالعكس يقلّ هذا الاحتمال إذا كان الفريق يقوم على أساس أغلبية عرقية.
ساعد أعضاء فريقك للتعرف على بعضهم البعض:
من المهم لأعضاء فريقك أن يكونوا على علم بمجالات خبرات بعضهم البعض. ويمكنك كقائد للمؤسسة، مساعدتهم على القيام بذلك من خلال الشفافية ومشاركتهم هذه المعلومات منذ بداية المشروع. والأفراد يضعون زملاءهم ممن يرونهم خبراء في مكانة رفيعة، بغض النظر عن خلفياتهم الثقافية.
ولكي تكون المؤسسات ناجحة، يجب عليها معالجة حالات التحيز الواعي واللاواعي على السواء. ورغم ميول الموظفين غير الواعية إلى العمل أكثر مع الأشخاص الذين يرونهم مشابهين لهم‘ فإنّ تنفيذ استراتيجيات تشجعهم على العمل معاً، سوف يترك أثراً إيجابياً على إنتاجية الفرد. ويتسم هذا الأمر بأهمية خاصّة بالنسبة لأداء الموظفين الذين ينتمون إلى مجموعة الأقلية ممن تمت عرقلتهم حتى الآن بسبب نقص أو عدم مشاركتهم المعلومات من قِبَل زملائهم.