شارك
الرئيسية
3 دقيقة
ملخص: يتوقع الكثير من المقبلين على المقابلة الوظيفية مجموعة من الأسئلة الشائعة ويُحضرون نفسهم للإجابة عنها، مثل أين ترى نفسك بعد 5 سنوات؟ وما هي نقاط قوتك ونقاط ضعفك؟ لكن كاتب المقال الذي مرت عليه مئات المقابلات الوظيفية يؤكد أنّ أحد أهم الأسئلة التي يمكن أن تواجهك في مقابلة العمل هي: "ما هي الأهداف التي تتمنى تحقيقها خلال أول 3 أشهر؟". تتضمن الإجابة المثالية عن هذا السؤال نقطتين رئيسيتين: 1. تعامل مع هذا السؤال على أنه اختبار لأدائك وفرصة لإظهار قدراتك، 2. احذر المبالغة وحافظ على توازن إجاباتك.
تقول الحكمة السائدة إنه يجب على القائد الجديد إحداث تغييرات ملحوظة خلال أول 3 أشهر من توليه منصبه، سواء كان مديراً للإدارة الوسطى أو رئيساً منتخباً حديثاً. وعلى الرغم من ذلك، فإن المرشحين لهذه الوظائف يخطئون خلال استعدادهم لمقابلات العمل عندما يعتقدون أن معظم الأسئلة ستركز على تجاربهم السابقة، وليس على ما يخططون لفعله بمجرد توظيفهم.
يجب على الموظفين الجدد إظهار أدائهم المتميز وإثارة إعجاب رؤسائهم وزملائهم وموظفيهم في وقت أقل بكثير مما يستغرقه بعضنا لتنظيم اجتماع. لذلك، إذا كنت ستخضع لمقابلة عمل، فكن مستعداً لسماع هذا السؤال: "ما هي الأهداف التي تتمنى تحقيقها خلال أول 3 أشهر؟"
أولاً، تعامل مع هذا السؤال، وبالتأكيد مع أسئلة المقابلة جميعها، على أنه اختبار لأدائك وفرصة لإظهار قدراتك. يجب عليك إظهار مهاراتك وقدراتك بطريقة تجعل القائمين على المقابلة يتخيلون بالفعل أنك تعمل مع فريقهم وتعرض أفكارك أمام المدير وتتحدث إلى العملاء أو المساهمين.
ثانياً، احذر المبالغة وحافظ على توازن إجاباتك. يدرك المرشح الذكي ضرورة توخي الحذر قبل اقتراح إدخال تحسينات، لكنّ ذلك يؤدي غالباً إلى التحفظ والحذر المبالغ فيه، الذي يحد من قدرة المرشح على المبادرة وتقديم اقتراحات إيجابية ومفيدة، على سبيل المثال، يمكن أن يقول المرشح للوظيفة: "أفضّل عدم إجراء أي تغييرات حتى أكتسب معرفة أعمق عن المؤسسة وأتشاور مع زملائي". هذه الإجابة ليست متوقعة فحسب، بل إنها تعكس تحفظاً مفرطاً وتفتقر إلى الجرأة التي يتطلبها معظم الوظائف.
في المقابل، نجد المرشح الذي يخبر المؤسسة بكل أخطائها ويقترح إجراء تغييرات كبيرة، ما قد يثير استياء القائمين على المقابلة في معظم الأحيان. من جانب آخر، يقدم مرشحون آخرون وعوداً أكبر من إمكاناتهم الحقيقية، أو يظهرون فهماً محدوداً أو رؤية ساذجة وغير واقعية حول ما يمكن تحقيقه فعلياً في هذه الوظيفة.
تتبع الإجابات المثالية نهجاً متوازناً؛ إذ تعبّر بوضوح عن الرغبة في التعلم والاستماع وفي الوقت نفسه تظهر استعداداً للبدء بالعمل فعلياً. من الحكمة عدم انتقاد المؤسسة بشدة، فقد يكون النظام الذي تنتقده هو نتاج تفكير أحد الأشخاص الحاضرين في المقابلة. من الأفضل استخدام عبارات مثل "هذا هو النهج الذي سأتبعه" أو "سأقدم لكم فكرة جربتها في مكان آخر وأعتقد أنها يمكن أن تكون مفيدة في هذه المؤسسة". حاول عرض التغييرات على شكل اقتراحات قابلة للنقاش، بحيث تكون جزءاً من الاستراتيجية وبداية خطة العمل وليست حلاً نهائياً. اذكر بعض الإنجازات والنتائج القصيرة المدى التي يمكن تحقيقها بسرعة وبتكلفة ضئيلة دون التأثير سلباً على الآخرين أو الدخول في نزاعات معهم.
أخيراً، فكّر في كيفية تقديم عرضك التقديمي. يعتمد النجاح على المدى الطويل غالباً على الانطباع الذي تتركه خلال أول 3 أشهر، ويسعى الشخص الذي يُجري معك المقابلة إلى معرفة كيفية تعاملك مع هذا المنصب وما مدى التأثير الذي يمكن أن تحدثه.
يركز العديد من المرشحين على إظهار المعلومات والمهارات، ويبالغون في ذلك، لكنهم ينسون أن الهدف الحقيقي للقائمين على المقابلة هو محاولة معرفة مدى ملاءمتك وتوافقك مع الوظيفة المستهدفة. تُمكنك الإجابة عن السؤال الرئيسي في المقابلة باتباع خطة مكونة من 3 أجزاء:
- التحليل. صف بإيجاز رؤيتك وفهمك للموضوع. من الأفضل أن تقدم إجاباتك نظرة عامة وشاملة.
- ربط الأفكار والمعلومات. احرص على الاستفادة من وجهات النظر من خارج المؤسسة ومن تجاربك وخبراتك الشخصية.
- الإجراءات المقترحة. قدّم توصيات واضحة مع توخي الحذر، لأنك ستحتاج بالطبع إلى مزيد من التفاصيل قبل تنفيذ أي منها.
تتنوع الأسئلة المطروحة في مقابلات التوظيف، لكنها في النهاية تدور حول السؤال الأساسي الذي يركز على ما يمكنك تحقيقه خلال أول 90 يوماً في الوظيفة، سواء كان ذلك بطريقة صريحة أو ضمنية؛ إذ تهدف هذه الأسئلة إلى معرفة مدى فهمك لاحتياجات الوظيفة ومتطلباتها والقدرة على الانسجام والتكيف وإمكانية تحقيق النتائج المرجوة.
يؤكد المؤلف مايكل واتكينز في كتابه "الأيام التسعون الأولى" (The First 90 Days) الافتراض السائد بأن الأحكام والتقييمات التي تحصل عليها بشأن أدائك في أول 3 أشهر تؤثر إلى حد كبير على نجاحك الوظيفي. يشير كل من المؤلفَين جان فرانسوا مانزوني وجان لوي بارسو في كتابهما "متلازمة الإعداد للفشل" (Set-Up-To-Fail Syndrome) إلى أن المدراء يتخذون غالباً قرارات متسرعة ويصدرون أحكاماً حدسية فيما يتعلق بتقييم الموظفين الجدد بأنهم نجوم ومتميزين أو سيسببون المشكلات.