أسئلة القراء: كيف أحفز مرؤوسيني كبار السن؟

سؤال من قارئة: أنا امرأة أبلغ من العمر 33 عاماً، أعمل في شركة استشارات في رومانيا، وأرأس فريقاً من خمسة أشخاص، منهما اثنتان من زميلاتي في مثل سن أمي، إنهما سيدتان. أما أعضاء الفريق الآخرون فهم شاب وامرأة في مثل سني. ونعمل جميعاً في المكتب نفسه ونتواصل فيما بيننا بأسلوب شبه رسمي. لكن المشكلة أنني أجد صعوبة في تحفيزهم من أجل القيام بأنشطة مثل مكالمات المبيعات. إنهم ينفذون ما أطلبه منهم، وإذا كلفتهم بمهمة يؤدونها، ولكن من المرهق وربما من المحبط أن أدفعهم دوماً نحو العمل دفعاً. إنهم دائماً ما ينتظرون مني أن أُكلفهم بالمهمة التالية، ولهذا فسؤالي هو:

كيف أحفز رئيسي في العمل؟ وما هي الطريقة الصحيحة للتعامل مع كبار السن في فريقي؟

يجيب عن هذه الأسئلة:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

ليندساي بولاك: استشارية أماكن العمل ومؤلفة كتاب "ريميكس: كيفية القيادة والنجاح في مكان العمل متعدد الأجيال" (The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace).

ليندساي بولاك: هل ينبغي أن نفترض أن المشكلة مع كل أعضاء الفريق، أم مع المرأتين الكبيرتين في السن؟

أليسون بيرد: أعتقد أن الأمر كذلك، هذا لأنها ذكرت المرأتين في البداية، وأشارت إلى أنهما كبيرتان بما يكفي لتكونا في سن أمها، أعتقد أنهما تحددان التوجه العام للفريق.

ليندساي بولاك: لفت انتباهي أنها قالت إنها حين تكلفهم بمهمة يؤدونها، ولكنهم ينتظرونها حتى تكلفهم بالمهمة التالية، وهنا يخيل لي أن ثمة نمطاً ثابتاً، تلعب هي فيه دور الرئيس الذي يأمرهم بأداء المهمات، ثم يؤدونها. لست متأكدة مما تقوم به حتى اليوم من أجل تشجيعهم على بذل جهود استثنائية.

دان ماغين: وهذا يرتبط بثقافة الشركة. ولكم أن تتخيلوا أن رومانيا كانت دولة شيوعية حتى عهد قريب، لذا لا يرى مواطنوها بأساً في جلوس الموظف والانتظار حتى يُكلفه مديره بالمهمة التالية. أعني أن هاتين المرأتين اللتين في سن أمها قد شهدتا تغيراً كبيراً في السوق من حيث أسلوب إدارة الشركات والتوقعات من الموظفين، وأعتقد أن إدراك هذا الواقع من شأنه أن يساعدها على التعاطف معهما.

ليندساي بولاك: لفت نظري أيضاً أنها تشعر بالإرهاق والإحباط من اضطرارها إلى دفع مرؤوسيها إلى العمل، وإنني لأتساءل عن تصورها لدورها كمديرة.

أليسون بيرد: أهذا لأن مهمة المدير هي تحفيز مرؤوسيه على العمل؟

ليندساي بولاك: هذا جزء من مهمته، من الواضح أنهم ينتظرونها لكي تتولى زمام المبادرة، لذا فإنك إن لم ترسمي لمرؤوسيكِ صورة واضحة لما تريدين منهم فعله، أو لملامح الواقع الذي تودين تحقيقه، فأشك أنهم سيعرفون مبتغاك من تلقاء أنفسهم، لأنهم يتبعون نمطاً كهذا، فإذا تأنت وفكرت في الأمر على مهل، لأيقنت أن مجيء مرؤوسيها في الصباح مشمرين عن سواعدهم ويملؤهم الحماس لعمل مكالمات المبيعات إنما هو ضرب من الخيال. أشك أن لديها تصوراً واضحاً للطريق الواجب اتباعه من أجل الوصول إلى تلك الغاية.

دان ماغين: حين أفكر في مكالمات المبيعات، تخطر على بالي الطريقة التي تعمل بها فرق المبيعات عادة. إن الأمر كله يتمحور حول إلهاب حماس موظفي المبيعات لأداء مهمة صعبة للغاية، وهي مواجهة الرفض مرة تلو أخرى. منذ عدة سنوات، كنت أعد بعض التقارير عن شركة "يلب" (Yelp) المتخصصة في مراجعات الأعمال. كان نموذج إيراداتها يقوم على وجود الآلاف من موظفي المبيعات الذين يهاتفون الشركات لإقناعها بنشر إعلاناتها على موقع الشركة. وراقبت كيف كان المدراء يحاولون تحفيز الموظفين. وكان هذا التحفيز يقوم على إبراز مثل أعلى، بحيث يقولون شيئاً على غرار: "ينبغي عليكم يا رفاق أن تكونوا مثل رامزي الحائز على لقب الموظف المثالي لهذا الشهر، لقد نجح في استقطاب 72 عميلاً جديداً، وإذا كان بإمكان رامزي فعل ذلك، فيمكنكم أنتم أيضاً فعله"، كما كانوا يتحدثون عن الهدف وفكرة أن كل مكالمة تجريها تقرّب الشركة من تحقيق هدفها، وإذا ما حققت هدفها، فسوف تتمكن الشركة من طرح أسهمها للاكتتاب في أسرع وقت. وكانوا يكثرون الحديث عن أهمية إنجاز مهمة صغيرة، مثل الاتصال بالأرقام على لوحة الهاتف، وكيف أنها تساعد الشركة على تسلق ذلك الجبل. كانت تلك الاستراتيجية مثالاً رائعاً على كيفية ربط مهمة يومية مملة بشيء ذي معنى.

ليندساي بولاك: نحن لا نعلم ما هو مجال عملها، ولكنها ذكرت أنها تعمل في شركة استشارات، وبالتالي يمكن تحفيزهم بتعريفهم بأنهم يساعدون أحدهم أو أنهم يحققون هدفاً لشخص ما، أو حتى بإحياء روح الفريق. كنت قد التحقت بوظيفة مريعة في التسويق عبر الهاتف لمدة أسبوع في أثناء دراستي بالمدرسة الثانوية، ولكننا كنا نعمل بروح الفريق، وكنا نمرح معاً، ونحمّس بعضنا. كان هذا حافزنا. لذا فإن إيجاد ما يحفز كل شخص والفريق بأكمله، وبالنسبة لها كقائد للفريق فلا بد أن تقرر حقاً ما تريده منهم، أعتقد أن هذا سيكون ذا أثر فاعل. وألاحظ هنا أنها توجّه الكثير من التركيز إلى ما لا تريد، كما هو الحال دوماً عندما يتسلل إليك الشعور بالإحباط. أود أن أسمع كيف تتخيل السيناريو المثالي لها مع فريقها.

أليسون بيرد: أتساءل إذا كان جزء من مخاوفها يرجع إلى محاولة هؤلاء الأفراد إحباطها بسلبيتهم الشديدة، فهم لا يحترمونها كمديرة ومن ثم لا يبذلون سوى الحد الأدنى من جهودهم، كنوع من التحدي.

ليندساي بولاك: قد يكون نوعاً من التحدي أو ضرباً مما يطلق عليه خوف المدراء الأحدث سناً من رغبة مرؤوسيهم كبار السن في التقاعس، بداعي أنهم كانوا يعملون لفترة طويلة، ويزعمون أنهم يعرفون كيف يؤدون وظائفهم، فلماذا يذهبون أبعد من ذلك؟ صحيح. هذا ليس من شأني، هذا شأنكم أنتم أيها الصغار"، لذا فأعتقد أن هناك تخوفاً من هذا المسلك أيضاً.

ليندساي بولاك: أعود وأكرر أن الأمر يتوقف على معرفة السبب. يجب أن تكون هناك رؤية توضح الأسباب الداعية إلى ضرورة إنجاز أكثر مما يُطلب منهم.

دان ماغين: أعتقد أنه من المفيد أيضاً أن تنظر إلى الموظفين الخمسة الذين تديرهم وكأنهم حافظة استثمارية. فحقيقة أن هؤلاء الموظفين يُبدون تقاعسهم ورغبتهم في الاكتفاء بفعل ما يُطلب منهم فقط، لا أكثر ولا أقل، فقد يخفف من الضغط الواقع عليها ويخلصها من مشكلة سعي الخمسة جميعهم للترقي في العام المقبل. فالموظفون الأكبر سناً الذين يسعدون بتنفيذ ما يُطلب منهم فقط قد يجعلون حياتك كمدير لهم أسهل بكثير.

أليسون بيرد: أنت تنصحها بألا تشغل بالها بالموظفتين الأكبر منها سناً؟ وتشجعهما على مواصلة إنجاز المهمات التي تكلفهما بها، ثم تركز على تطوير أداء الموظفين الذين في عمرها نفسه تقريباً.

دان ماغين: إذا كانت المشكلة التي تقلقها هي تقاعسهما، فأعتقد أن الإجراء الواجب عليها اتخاذه أن تحدد معياراً للحد الأدنى المسموح به من المهمات الواجب إنجازها، مع الحرص على تجاوزه، والتركيز على الآخرين بتكليفهم بالمزيد من المهمات التي تحتاج مزيداً من الجهد، تلك التي تتيح لهم النمو، وتؤهلهم للترقية فيما بعد.

ليندساي بولاك: أعتقد أن أفضل شيم المدراء أن يفهموا ما يحفز كل فرد في الفريق. كنت أعمل استشارياً مع مؤسسة غير هادفة للربح، وكان لديهم برنامج "الموظف المثالي للشهر"، وسألوني ما إذا كانت تلك الفكرة لا تزال مجدية في وقتنا الحالي، وما إذا كانت جميع الأجيال تحب فكرة اختيار أحدهم شهرياً وتكريمه كموظف مثالي، فسألتهم بدوري: "أخبروني، كيف يستجيب الموظفون لحصولهم على لقب الموظف المثالي للشهر؟" فقالوا: "نرى العجب العجاب، إذ يحضر نصف الموظفين المكرمين إلى مقر الشركة ويلتقطون الصور السيلفي ويدعون أسرهم ويقيمون حفلاً كبيراً، وهناك آخرون يحصلون على إجازة مرضية في اليوم المحدد لتكريمهم على فوزهم بلقب الموظف المثالي للشهر". فقلت: "حقاً! يبدو أن لقب الموظف المثالي للشهر لا يُشكل هدفاً لهم"، لذا إذا أردت التعرف على ما يحفز موظفيك، فاسألهم، وانظر كيف يستجيبون للمواقف والمميزات والمحفزات المختلفة. وأتساءل هنا أيضاً، بمناسبة حديثنا عن الفريق وعن الأدوار المختلفة التي يستطيع الأفراد الاضطلاع بها، ما إن كان بإمكان تلك المديرة الشابة أن تنتدب من ينوب عنها أو تشكل فرقاً أصغر ضمن فريقها. فإذا كان هناك موظف يشعر بالحافز والحماس، فيمكنه العمل مع آخر أقل شعوراً بالحافز مقارنة بزملائه. هناك دوماً طرق مختلفة لتشكيل مجموعة من موظفين اثنين وإنجاز المهمات المطلوبة. وأتساءل إن كانت هناك فرصة متاحة أمامها أيضاً لاتخاذ خطوات مشابهة.

دان ماغين: أتجدين أن فكرة الاتصال بالغير هذه تمثل مشكلة لها علاقة بالأجيال، وأن الموظفين الأصغر سناً يترددون كثيراً في إجرائها؟

ليندساي بولاك: أعتقد أنه إذا كانت خبرتك الوحيدة هي الرد على الهاتف الجوال، فإنك لم تضطر يوماً إلى الرد على المكالمات دون معرفة أن المتصل شخص تريد الحديث معه ودون معرفة هويته، مع إمكانية تحويل المكالمة إلى البريد الصوتي. ومعظم الموظفين من الأجيال الشابة لا يشعرون بالارتياح على الهاتف، وأعتقد أن هذه ميزة هائلة للأجيال الأكبر سناً، لأنهم أكثر أريحية على الهاتف وفي التعامل مع هذا النوع من المحادثات، ولهذا السبب فأن من كبار مؤيدي التدريب المهني واختلاط الموظفين ببعضهم في الشركة، خاصة إذا كانت ثقافة الشركة تقوم على المكالمات الهاتفية، بحيث يستطيع الموظفون الأصغر سناً الاستماع إلى المحادثات التي يجريها الأكبر سناً، لأنهم أكثر أريحية في استخدام الهاتف.

أليسون بيرد: نريدها أن تبدأ بمعرفة الحافز المناسب لكل فرد في فريقها، وأن هذا الحافز قد يختلف باختلاف أعمارهم، وأيضاً باختلاف شخصياتهم، أو خبراتهم السابقة. يجدر بها أن تطرح عليهم أسئلة لمعرفة ما إذا كان من الأفضل أن تأخذ الحوافز شكل مسابقات أو أنشطة مجتمعية أو تحقيق أغراض معينة أو الحصول على التقدير، وتجريب هذه المقترحات مع أفراد مختلفين. نريدها أن ترسم صورة توضح لموظفيها الطريقة المثلى لعمل الفريق وتعطيهم رؤية للمستقبل تبين كيف سيسهم هذا الفريق في نجاح الشركة وكيف سيخلقون معاً بيئة عمل أكثر سعادة. ثم يجدر بها أيضاً مراعاة أن أعضاء الفريق الأصغر سناً قد يكونون أكثر شغفاً بانتهاز فرص التقدم والنمو، وبالتالي فقد يكونون مرشحين مثاليين لتفويضهم بأداء أدوار محددة تسندها إليهم، وانتدابهم لها. وقد يشعر الموظفون الأكبر سناً بالحافز لمجرد تلقيهم لمسة حانية، وإخبارهم بأنهم قد أدوا مهمتهم على أكمل وجه، أو من خلال ربطهم بالزبون وغرض المؤسسة، وبهذه الطريقة سيتمكن صاحب السؤال من معرفة كيف يحفز رئيسيه في العمل أو أي شخص آخر.

اقرأ أيضاً: