كيف تختار مشروع الابتكار الصحيح؟ دليل علمي يساعدك على الحسم

تحرص بعض اللجان المسؤولة عند اختيار المشاريع الابتكارية على الإجماع، ما يؤدي إلى تمويل الأفكار التي يكون نجاحها محتّماً وهي غالباً من نموذج الابتكار التدريجي؛ في حين قد يفعل المستثمرون أصحاب رأس المال المغامر الذين يبحثون عن الابتكار الثوري الجديد العكس تماماً، ويختارون مشروعات لا يتفقون عليها. يصف بحث جديد هذه الأنواع من معضلات اختيار المشروعات، ويضع نماذج لفعالية أساليب اتخاذ القرار الشائعة مثل التصويت والتقييم بالنقاط والتصنيف. برز أسلوب محدد بسيط للتصنيف على أنه النهج الموصى به في العديد من المواقف، ولكن يجب على القادة أن يأخذوا في الاعتبار عدة أسئلة عند تحديد النهج الذي يجب تطبيقه.

إليك سيناريو شائعاً في الشركات على مستوى العالم: اقترب موعد المراجعة السنوية للمشروعات الجديدة المقترحة، وأنت عضو في لجنة صناعة القرار، وتواجه مع زملائك قائمة طويلة من الخيارات. يمكنك تقديم ملاحظات عن بعض هذه الخيارات بناءً على معرفة سابقة، بينما لا ينطبق ذلك على بعضها الآخر، فقد تكون التكنولوجيا التي تعتمد عليها هذه الخيارات جديدة تماماً، أو ربما لم تخضع السوق المستهدفة للاختبار بعد.

من خلال عملك مع بقية أعضاء اللجنة يتوقع منكم تمييز الخيارات الأفضل عن الخيارات التي يجب استبعادها. ولكن ما هي الطريقة الدقيقة لدمج تقييمات الأعضاء وتحديد الأهم منها؟

ينعكس هذا النوع من المعضلات في بحثنا الجديد حول اختيار مشروعات الابتكار. قارنّا في هذا البحث طرق اتخاذ القرار الشائعة مثل التصويت والتقييم بالنقاط والتصنيف من خلال محاكاة بيئة اختيار واقعية. يستخدم العديد من الشركات الكبرى هذه الأساليب عند الحاجة إلى تحديد الأفكار المبتكرة التي تستحق استهلاك الموارد المتاحة، وهذا يشمل شركات تصنيع الأجهزة وتصنيع البرمجيات وشركات الأدوية وحتى شركات رأس المال المغامر. لا تتبع هذه الشركات قواعد ثابتة في هذه العمليات في الكثير من الأحيان، ما يؤدي إلى تشوش النتائج أو تدخّل مسؤول تنفيذي يحسم القرار.

من الصعب دراسة فعالية صناعة القرارات المتعلقة بالمحفظة الاستثمارية، فعندما يكون كل من وقت الشركة ومواردها وإيراداتها على المحك، لا تستطيع الفِرق عادة إعادة النظر في القرارات واستخدام أساليب اختيار جديدة. على سبيل المثال، ليس لدى هذه الفرق الوقت الكافي لطرح أسئلة مثل: ما هي احتمالية نجاح محفظة مشاريعنا الاستثمارية لو اتبعنا طريقة التصويت بدلاً من التقييم؟ هل كنا سنختار مشروعات أخرى؟

نأمل أن تقدم نتائج بحثنا الجديد بعض الأفكار المهمة التي توجهك في الاتجاه الصحيح. صممنا في بحثنا نموذج صناعة قرار مبنياً على ما تعلمناه من خلال دراسة عمليات اختيار مشاريع المحفظة الاستثمارية في شركات التكنولوجيا الفائقة على مدى العقدين الماضيين بصفتنا مستشارَين وباحثَين. معايرة النموذج على هذا النحو بالغة الأهمية لتوليد رؤى معقولة؛ إذ إن التحقق التجريبي من نتائجنا غير ممكن. فحصنا من خلال هذا النموذج آلاف السيناريوهات المستقبلية للتحقق من احتمالية نجاح محفظة استثمارية تضم مجموعة من المشروعات باتباع كل قاعدة من القواعد الموضحة أدناه.

توصلنا إلى أن الطريقة المناسبة غالباً هي نوع بسيط من أنواع التصنيف؛ إذ يرتّب كل فرد في لجنة صناعة القرار المشروعات المرشحة بحسب تفضيلاته، ثم يجمع الفريق تصنيفات المشروعات ويموّل أكبر عدد ممكن من المشروعات الأفضل تصنيفاً وفقاً لما تسمح به الميزانية.

يؤدي تطبيق قاعدة التصنيف إلى اختيار المحافظ الاستثمارية التي تتفوق ​​بنسبة 10-20% في المتوسط على تلك المختارة من خلال التصويت البسيط، وذلك اعتماداً على الميزانية المتاحة والخبرة وتفاصيل المشروعات. يساعدك اعتماد عملية التصنيف على تحقيق أقصى استفادة من مجموع وجهات نظر أعضاء اللجنة عند اختيار مشروعات الابتكار.

كيف تسير عملية اختيار المشروعات عادة؟

عند اختيار مشروعات الابتكار الجديدة، تحرص بعض اللجان على الإجماع، ما يؤدي إلى تمويل الأفكار التي يكون نجاحها محتّماً وهي غالباً من نموذج الابتكار التدريجي. قد يفعل المستثمرون أصحاب رأس المال المغامر الذين يبحثون عن الابتكار الثوري الجديد العكس تماماً، ويختارون المشروعات التي لا يتفقون عليها.

ركّزنا في بحثنا على قواعد صنع القرار المحايدة وحرصنا على إعطاء الأهمية نفسها لتجنب كل من الأخطاء المكلفة والفرص الضائعة.

أول جانب يجب مراعاته عند اختيار قاعدة اتخاذ القرار هو الميزانية وعدد المشروعات التي يمكن تمويلها معاً. كلما كان قيد الميزانية أشد (مثل حالة الانتقائية الشديدة لشركات الأدوية عند اختيار التجارب السريرية التي يجب تمويلها في محافظها الاستثمارية)، ازدادت أهمية اختيار قاعدة تحدد أفضل مشروع أو أكثر من بين العديد من المشروعات المرشّحة.

لتحقيق هذه الغاية، نظرنا في بعض الطرق الشائعة التي تتبعها المؤسسات في صنع القرارات المتعلقة بمشروعات الابتكار.

قرار المسؤول التنفيذي

ليس من السهل استثمار الموارد النادرة في تطوير منتجات جديدة أو في مشروعات لا تزال في مراحلها المبكرة أو في البحث العلمي، فمجال الأفكار التي قد تكون غير مسبوقة هائل، والإمكانات المالية محدودة عادة، وتعود هذه القرارات أحياناً إلى أحد كبار القادة.

لكن هذا المدير الأعلى لا يعرف كل شيء، وحتى لو اعتمد على العديد من الخبراء فمن الصعب غالباً تحديد الخبراء الذين يجب الأخذ برأيهم سلفاً، وتفويض تقييم مشروع ما إلى خبير معروف هو إجراء يناسب المشروعات المألوفة لا الأكثر طموحاً.

تصويت لجنة داخلية

هناك مشروعات تبدو واعدة في بعض جوانبها على الأقل، ما يعني أن تمييز قيمتها النسبية الإجمالية ضروري لترتيبها وفق الأولويات بفعالية.

وهنا تقل فعالية أسلوب التصويت الذي نعتقد أنه الطريقة الأكثر شيوعاً. إذ تفشل عملية التصويت بـ "نعم أو لا" غالباً في التمييز بين الخيارات التي تبقى متعادلة، ما يستدعي ترجيح بعضها على نحو اعتباطي. لذلك، إذا كانت ميزانيتك تغطي عدداً قليلاً من المشروعات فقط، فيمكنك توسيع مجالها من خلال اعتماد طريقة مثل التصنيف، التي بيّن بحثنا أنها تؤدي إلى تحديد أفضل المشروعات المرشحة بموثوقية أكبر. وإذا كانت الميزانية أكبر فطريقة التقييم بالنقاط تصبح بديلاً معقولاً.

التصويت مستحسن فقط عندما يكون عدد الأعضاء في لجنة صناعة القرار كبيراً. على سبيل المثال، تجمع منصة العلوم المفتوحة إيتيرنا (EteRNA) تقييمات مئات العلماء لاختيار جزيئات البروتين التي تبدو دراستها واعدة أكثر من غيرها، وتستطيع الحكومات المحلية التي تدير منصات وضع الميزانية التشاركية أن تعتمد هذا النهج أيضاً. تزداد قدرة التصويت على التمييز بين الخيارات المتاحة مع ازدياد عدد الأعضاء في مجموعات صناعة القرار.

تسجيل النقاط من قِبل لجنة داخلية

إذا كنت تعمل في شركة أصغر تركّز على مجال أضيق، فمن المرجح أنك تأخذ مجموعة من المشروعات المتشابهة في الاعتبار. على سبيل المثال، تقيّم شركة سوني إريكسون (Sony Ericsson) التي تصنع الهواتف المحمولة ما بين 20 و30 مقترحاً لهواتف جديدة ذات أشكال وميزات مختلفة سنوياً، وهي تموّل العديد منها. يتألف فريق إدارة المحفظة المالية الأساسي للشركة من 5 خبراء، وقد يكون اتباع طريقة التقييم بالنقاط ملائماً في مثل هذه المواقف. على سبيل المثال، اطلب من الجميع تقييم الجاذبية الاقتصادية للمشروعات بالنقاط، ثم اجمع النقاط وتابع مع المشروعات التي حصلت على المجموع الأكبر.

ولكن قد يكون التقييم بالنقاط خياراً سيئاً في الشركات ذات مجال التركيز الأوسع التي تعمل في وسط يتطلّب السرعة. على سبيل المثال، نظر مجلس المنتجات في مركز تكنوسنتر في شركة فرانس تيليكوم (France Telecom) في مئات المقترحات سنوياً في العقد الثاني من الألفية الثالثة، ولم يموّل إلا عدداً قليلاً منها. تأتي المقترحات من أكثر من 10 أقسام تركز على الوسائط المتعددة والصحة الإلكترونية وحلول الأسواق الناشئة وغيرها، ومع وجود ممثلين للأقسام في مجلس المنتج، ستظهر تناقضات كبيرة في إمكانية تطبيق الخبرة في مجال العمل، وذلك اعتماداً على المقترحات المأخوذة في الاعتبار. في هذه الحالة، قد يكون التصنيف هو الطريقة الأكثر فعالية للتنبؤ بالمستقبل؛ إذ يوفر تصنيفاً أكثر رصانة للفرص التجارية مقارنة بالتقييم بالنقاط، وقدرة أكبر على تمييز الأفضل منها مقارنة بالتصويت.

التصنيف من قِبل لجنة داخلية

إذا كنت جزءاً من لجنة صغيرة مهما كان تكوينها، فسيمثل التصنيف طريقة أكثر فعالية، خاصة عندما تحتوي مجموعة الخيارات على العديد من المرشحين وتكون الميزانية قادرة على دعم عدد قليل فقط وتكون خبرتك محدودة. على سبيل المثال، كلّفت شركة نوفارتس (Novartis) للأدوية 8 من مسؤوليها التنفيذيين باتخاذ القرار النهائي بشأن اختيار 4 من 155 مقترحاً لمشروعات عالية المخاطر عام 2020، وذلك ضمن برنامج التطوير جينيسيس (Genesis) الذي أجرته. لن تكون نتائج المحفظة الاستثمارية المختارة من خلال التصنيف مثالية، ولكنها ستكون أفضل من نتائج التصويت أو التقييم بالنقاط في مواجهة حالة عدم اليقين نفسها.

نهج الداعمين

إحدى الحالات الأخرى المثيرة للاهتمام هي المنصات الداخلية مثل مبادرة آي فَند إت (iFundIT) التابعة لشركة آي بي إم. يستطيع صنّاع القرار في هذه المنصات إنشاء محافظهم الاستثمارية الافتراضية الخاصة وتقييمها، تماماً كما يفعل المستثمرون الداعمون. تنظيم هذه المحافظ مكلف، ولكن تجميع المحافظ الفردية يعزز قدرتك على تمييز أفضل المشروعات مقارنة بالتصنيف البسيط.

هناك جوانب أخرى يجب أخذها في الاعتبار بغض النظر عن نوع القواعد التي تستخدمها؛ على سبيل المثال، إذا كنت تعتقد أن مجموعة المشروعات المرشحة لا تتوافق مع الخبرة في مجال العمل التي يتمتع بها صناع القرار في مؤسستك، إما لأنك تعمل في شركة لا تركّز على مجال محدد وإما لأن حدود الابتكار تتوسع بسرعة، فأنت بحاجة إلى قاعدة لاتخاذ القرار تساعد على التعامل مع الأحكام غير الدقيقة. أداء التصويت في هذه الحالة أفضل من أداء التقييم بالنقاط، الذي يوهمك بأن عملية اتخاذ القرار دقيقة بينما ما تحتاج إليه بالفعل هو فرز تقريبي. تقيك طريقة التصنيف أيضاً من التصنيف الخاطئ للأفكار الجديدة مقارنة بالتقييم بالنقاط.

وكما هي الحال دائماً، يجب عليك أن تأخذ أعضاء اللجنة في الاعتبار أيضاً؛ كم عدد تقييمات الزملاء التي يمكنك الأخذ بها عملياً، وما مدى تنوع خبرات الأعضاء المهنية؟ قد تؤدي مشاركة العديد من صناع القرار ذوي الخبرات المتشابهة في تقييم المشروعات المرشحة إلى توافر المعرفة الجماعية التي تساعد على إلغاء أثر الأخطاء الفردية عند تقييم النتيجة النهائية. ولكن لا يمكنك ضمان الحصول على المعرفة الجماعية هذه إذا كان عدد صناع القرار أقل أو إذا كان تنوعهم أكبر، وحينها سيكون التصنيف خياراً أكثر فعالية لاتخاذ القرار.

تحديد عملية صناعة القرار الأفضل

أنشأنا شجرة قرار لمساعدتك على توجيه تفكيرك حول العملية التي يجب اختيارها. إذا لم تكن متأكداً من خبرات صناع القرار في مؤسستك أو من توافق هذه الخبرات مع المشروعات قيد الدراسة، فالخيار الأسلم غالباً هو التصنيف ولا سيما إذا كانت الميزانية محدودة أكثر وعدد أعضاء اللجنة أقل. سنشرح أكثر عن كل سؤال في المخطط أدناه.

هل يمكنك تنظيم عملية اتخاذ قرار جماعي؟

تؤدي مطالبة عدد كبير من الأشخاص بالمشاركة في اتخاذ القرار إلى انخفاض معروف في الكفاءة؛ فالتنسيق بينهم يستغرق الوقت ويتطلب الجهد، ويجب تحديد مواعيد تناسب الجميع، وسيقتطع ذلك من وقت أعضاء اللجنة الذي يقضونه في إنجاز أعمالهم اليومية. يعني ذلك أن عليك أخذ ما يلي في الاعتبار:

• هل يمكن أن تتحمل شركتك خفض المرونة قليلاً؟
• هل يمكن تحقيق التوافق بين عمليات الابتكار في مؤسستك على نحو يضمن تقديم المقترحات بطريقة موحدة في الوقت نفسه خلال فترات منتظمة؟
• هل تتوقع أن تكون عملية صناعة القرار معقدة بدرجة كافية بسبب عدم اليقين، أو أنها تحتاج إلى اكتساب شرعية أكبر بين الأطراف المعنية، ما يتطلب اتباع نهج موزع لصناعة القرار؟

هل لديك خبير يستطيع تقييم كل فكرة جديدة؟

الإجابة عن هذا السؤال هي لا غالباً، وإذا كنت تعرف بثقة من هو الخبير المناسب لتقييم المشروع، فستكون قد فهمت المشروع بالفعل، ولن يتطلب الأمر المزيد من المشاورات في هذه الحالة. بالتالي، فإن تفويض المهام إلى الخبراء هو الخيار الأنسب لإنجاز مهام صنع القرار المتكررة والروتينية، التي تنطوي على تغييرات تدريجية بدلاً من الابتكارات.

هل تتلقى العديد من المقترحات؟

عندما تكون مقترحات المشروعات المأخوذة في الاعتبار قليلة، يكون تأثير التقييم الخاطئ لأحدها أصغر نسبياً مقارنة بالحالات التي يكون فيها عدد المقترحات كبيراً. في هذه الحالات يوقع الحكم الخاطئ على المشروع عواقب أكبر على ترتيب التفضيلات العام والتكوين النهائي للمحفظة.

قد يؤدي التقييم بالنقاط إلى الأحكام الخاطئة هذه، وكلما ازداد عدد المقترحات، ازدادت الحاجة إلى البحث عن قاعدة لصنع القرار توفر تصنيفاً أدق وأكثر رصانة.

هل ميزانيتك محدودة؟

كلما كانت الميزانية أقل نسبة إلى الموارد المطلوبة في المقترحات المعروضة، ازدادت أهمية وضع قواعد دقيقة لصنع القرار تتيح التمييز بوضوح بين المشروعات الأكثر جاذبية والمشروعات الأقل جدوى. إذا كنت محظوظاً وقادراً على تمويل الأغلبية الساحقة من المقترحات القليلة، فطريقة التقييم بالنقاط ستكون فعالة، ولكن إذا كنت تهدف إلى تمييز أفضل 5 مقترحات من بين 10 مقترحات، فاتبع طريقة التصنيف.

في الكثير من الأحيان، تدير الشركات الكبرى عملية ابتكار معقدة معتمدة على خبرتها السابقة في إطلاق المنتجات الناجحة، وتتلقى عدداً أكبر بكثير من المقترحات مما يمكنها تمويله؛ وستشكل شجرة القرار التي طورناها دليلاً لاتباع قاعدة التصنيف لصنع القرار، وهي قاعدة جماعية بسيطة تحقق التوازن بين الرصانة والدقة. قد تمثّل طريقة التقييم بالنقاط خياراً ثانياً جيداً أحياناً، وهي دقيقة ولكنها غير رصينة.

على الرغم من أن طريقة التصويت رصينة وملائمة لمهام الفحص مثل مشاورات هيئات المحلفين أو التشخيص الطبي، فإنها لا تميز بدقة كافية بين المشروعات المقترحة لتحسين نتائج اختيار مشروعات المحفظة الاستثمارية.

ترى الشركات التي تضم أشخاصاً أذكياء وتطبّق تحليلات محوسبة متطورة أنها محظوظة إذا نجح عُشر الابتكارات التي تسعى إلى تحقيقها.

بالتالي فإن تعديل قاعدة صنع القرار في اللجنة قد يحدث فرقاً تجارياً بسرعة، حتى لو أدى هذا التعديل إلى قرار صائب بقبول مشروع إضافي واحد فقط أو رفضه.

يوصي بحثنا باتباع طريقة التصنيف في العديد من الحالات، وعملية التصنيف مألوفة في كثير من المجالات، بالتالي لن يكون اعتماد قاعدة التصنيف لاختيار المحفظة الاستثمارية صعباً. بالطبع، هذه ليست الوسيلة الوحيدة لزيادة معدلات نجاح الابتكار، لكن بالمقارنة مع تعديل هيكلية الحوافز المالية للمبتكرين أو إعادة تصميم عملية تخصيص الموارد الداخلية، فإنها تبدو بسيطة وفعّالة.