شارك
الرئيسية
8 دقائق 
يظهر تحليل لأكثر من 200 هيكلية لأعمال تجارية النموذج الأمثل والأنجح من بينها.
أجبرت جائحة "كوفيد-19" وتداعياتها التي ما تزال مستمرة الإدارات العليا في الشركات على إعادة تقييم أولوياتهم وصياغة استراتيجياتهم. ومن بين المجالات التي بادرت فيها الشركات عبر جميع المناطق إلى تجديد التزاماتها تجاهها مجال بناء أعمال تجارية أو تأسيس شركات جديدة. وكانت هذه الاستراتيجية أولوية لدى الشركات التي تقود النمو على وجه خاص، وفق ما توصل إليه بحث نفذته ماكنزي مؤخراً.
ومع ذلك، وعلى الرغم من الحماس المتزايد لبناء الشركات، فإن أصحاب المناصب الذين لديهم أفكار جيدة والتزامات قوية وطموحات كبيرة يواجهون في كثير من الأحيان سؤالًا كبيرًا: ما هو السبيل الصائب إلى بناء شركة؟ ويعد التوصل إلى إجابة شافية لهذا السؤال أمرًا بالغ الأهمية لأنه يشكل نموذج التشغيل الكامل لمشروع بناء الشركات، في ظل وجود تبعات مهمة لجهة الموازنة والهيكل التنظيمي والتوجه الاستراتيجي.
وقد استوعبت إحدى الشركات الصناعية الرائدة هذا الدرس ولكن بتكلفة لا يستهان بها. فعندما أراد المسؤولون التنفيذيون تحسين العمليات في مصانعهم، رأوا أن إنشاء شركة ناشئة مستقلة تمامًا هدفها هو تطوير مفاهيم جديدة للمصانع هو الطريقة الوحيدة لتحقيق ذلك. وبرغم استثمار ملايين الدولارات، إلا أن تلك الرؤية لم تنجح. فقد وجدت الشركة الناشئة صعوبة في جمع البيانات ووضع التصورات، وعجزت عن فهم تحديات الأعمال الأساسية بشكل كامل، ولم تحصل على الدعم الكافي في الشركة الأم حتى يتسنى لها اختبار التغييرات وتنفيذها. وهذا نموذج داعم لبحثنا، الذي يوضح أن أقل من ربع الشركات التي تم تأسيسها قبل عشر سنوات نمت ووصلت إلى أن تكون شركات كبيرة وناجحة اليوم.
ويمثل تحديد النهج الصحيح لبناء الأعمال أو تأسيس شركة أهمية خاصة في عصرنا، حيث تظهر فرص جديدة للابتكار. فقد كان من تبعات جائحة كورونا أن ظهرت نماذج جديدة لبناء الأعمال، ومنها توفير الخدمات عن بعد، التجزئة الرقمية، ومنصات التعاون التجاري.
وكما هو حال العديد من المهام المعقدة، لا يوجد نهج صحيح بعينه لتأسيس ناجح لشركة جديدة. وبالإضافة إلى ذلك، سوف تكون بعض الاستراتيجيات مهمة بغض النظر عن النهج الذي تتبناه الشركة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تساعد المشاريع والتحالفات المشتركة في تعزيز التوسع وطرق أبواب أسواق جديدة، ومن شأن العمل مع شركاء في منظومة تشمل، في بعض الحالات، منافسين سابقين توسيع نطاق العروض وإمكانيات الوصول وتسريع وتيرة النمو والتطوير.
وبعد تحليل أكثر من 200 هيكلية لشركات سبق أن قدمنا لها الدعم، توصلنا إلى ثلاثة مناهج رئيسية ناجحة وفعالة. وفي حين أن هناك سبل أخرى قد تصادف النجاح، إلا إن المناهج الثلاثة التي نستعرضها في هذا المقال ذات سجل ناجح بالفعل وتتمتع باشتراطات واضحة لتحقيق النجاح. كما أن خصائص كل منها فريدة، وكذلك معايير النجاح وشروطه (شكل 1).
1. حاضنة داخلية أشبه بنموذج رأس المال الجريء
في هذا النهج، تقوم الإدارة العليا بتبني مجموعة كبيرة من الأفكار، بهدف أن تضع يدها على عدد قليل مجدي من بينها ويمكن تنفيذه تجارياً بنجاح. وتضع فرق عمل داخل الشركة الأم مفاهيم للشركات الجديدة وتعرضها على مجلس من خبراء داخليين وخارجيين، أشبه بالمستثمرين في رأس المال الجريء، والذي يتولى اختيار الشركات الواعدة من بينها. ومن ثم، تتلقى الفرق الناجحة تمويلاً وموارداً وفق خطة إنجاز محددة المعالم للتحقق من صحة الافتراضات الأساسية وتطوير الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق (أي منتجات ذات ميّزات قليلة يهدف بناؤها إلى توفير منتج قابل للاستخدام الحالي والتطوير المستقبلي)؛ وهي ضرورة من ضرورات الحوكمة بالغة الأهمية بغض النظر عن النهج الذي تختاره الشركة (شكل 2).
وينبغي أن تتحلى الشركة باليقظة للتأكد من ثبات ثقافة الشركة الناشئة واستقلاليتها، مع العمل على ألا تهيمن ثقافة الشركة الأم تدريجياً على الشركة الوليدة. وتتمثل إحدى طرق القيام بذلك في تعيين خبير متمرس في بناء الشركات لكل فريق عمل من أجل ترسيخ ثقافة رشيقة تنظيمياً وقائمة على التجريب والتعلم.
وقد يكون نموذج حاضنة الأعمال مناسبًا بشكل خاص للإدارة التي تمتلك إحاطة واضحة بالاتجاه المستقبلي للشركة والقطاع، فضلاً عن امتلاك مجموعة قوية من الأفكار الواعدة للمرحلة المبكرة. ومع ذلك، فقد تفتقر الإدارة إلى اليقين بشأن ماهية "المفاهيم الرابحة" وكيف يجب أن يتم إعدادها على المدى الطويل؛ كتقسيم داخلي أو خارجي، على سبيل المثال. ومن واقع تجربتنا، يكون نهج حاضنة الأعمال الداخلية فعالاً بشكل أفضل عندما يُتوقع من الشركة الجديدة أن تركز على الأعمال الأساسية للشركة الأم.
وقد حققت إحدى شركات المنتجات الغذائية الرائدة نجاحًا كبيرًا في تنفيذ نهج حاضنة الأعمال الداخلية. وبعد تنفيذ برنامج إعادة هيكلة بنجاح، تبنى الرئيس التنفيذي للشركة ومجلس إدارتها رؤية واضحة وطموحة مفادها أن المشاريع الجديدة يجب أن تعود بالنفع على الأعمال الأساسية للشركة في المقام الأول وأن تمكّن من إجراء تحسينات كبيرة في صافي الربح. ثم دعت الإدارة الموظفين لتشكيل فرق عمل صغيرة تضم قائد فريق ومشرف إداري، من قبيل رئيس القسم.
وفي غضون ستة أسابيع، حددت تلك الفرق بشكل مستقل أكثر من 100 فكرة لشركات جديدة تتماشى مع الاستراتيجية العامة. وقدمت جميع الفرق الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق وعرضت مفاهيمها على مجلس خبراء الاستثمار الجريء والذي تكون من كبار المديرين وأصحاب رأس المال الجريء الخارجيين وخبراء التكنولوجيا وخبراء القطاع وعملاء استراتيجيين.
ومن ثم، قدم مجلس خبراء الاستثمار الجريء التمويل الأولي لعشرة مفاهيم غطت مجموعة واسعة من التطبيقات؛ من بينها أجهزة إنترنت الأشياء، أتمتة العمليات، منصات البيانات، أسواق توفير الموارد. وكانت معايير اتخاذ القرار الرئيسية هي الموارد المطلوبة، المسار إلى التطوير والنمو، الوقت اللازم لإحداث التأثير، التأثير الإجمالي المتوقع للأرباح والخسائر، والمزايا الفريدة للشركة الأم التي يمكن الاستفادة منها في تأسيس شركة جديدة. وخصص لتنفيذ كل مبادرة قائد مسؤول، وهو خبير متمرس في بناء الشركات ساعد الموظفين على تحديد الافتراضات الأساسية وتخليصها من المخاطر أولاً.
وما بين ستة إلى عشرة أسابيع تالية، قامت هذه الفرق ببناء الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق تمهيداً لاختبار الافتراضات الأساسية؛ مثل حجم الطلب في السوق، حجم الاستثمار المطلوب، وإمكانية التوسع والتطوير. وبعدها، تم تقديم المنتجات الناجحة إلى مجلس خبراء رأس المال الجريء وقيادة وحدة الأعمال للحصول على موارد إضافية لتطوير تلك المنتجات. وفي غضون 16 شهرًا، أمّن برنامج حاضنات الشركات الجديدة تمويله ذاتيًا.
عوامل النجاح الرئيسية
- تبني عقلية رأس المال الجريء بصورة كاملة، والتخلص مبكراً من الأفكار التي تفتقر إلى إمكانات واضحة، لتقليل الخسائر وتعزيز تركيز الشركة ومواردها على الأفكار ذات الإمكانات العالية.
- أن يشتمل مجلس خبراء الاستثمار الجريء على خبراء خارجيين لزيادة الموضوعية وإضافة وجهات نظر جديدة مهمة.
- المواءمة بين فرق المشاريع ومسؤولي التنفيذ الخبراء لضمان التوجيه والتدريب الأساسي وبناء المهارات لتحقيق سرعة الاختبار والتعديل.
2. مصنع النمو السريع
في أحيان كثيرة، تمتلك الشركة بالفعل مجموعة قوية من مفاهيم المنتجات الجديدة والأعمال التي تم التحقق من جدواها مع العملاء والشركاء. ولكن نظرًا لافتقارها إلى الموارد المتخصصة والمواهب والخبرات اللازمة لتوسيع نطاق أعمال جديدة بوتيرة سريعة وناجحة، فإن تلك الأفكار الواعدة تذوي وتتلاشى.
وهنا، يمكن أن يساعد نهج "مصنع التطوير والنمو والتوسع" في معالجة هذه المشكلات. ففي هذا النموذج، تنشئ الشركة الأم "مصنعًا" مخصصًا بشكل حصري لتوسيع نطاق المفاهيم الواعدة بسرعة عبر ما تقدمه إدارة البحث والتطوير التابعة للشركة الأم إلى الشركات المستقلة. ومن خلال هذا النهج، عادةً ما تكون الشركة الأم هي أول وأكبر عميل للشركات الجديدة. وفي المقابل، يمكن للشركات الجديدة المنبثقة من هذا المصنع الاستفادة من العلامة التجارية للشركة الأم وسمعتها وشبكة عملائها. والأهم من ذلك، أن تقديم حصص ملكية للموظفين يمنحهم الشعور بالمسؤولية تجاه العمل ويساعد في جذب أفضل المواهب الرقمية من الشركات الناشئة وشركات التكنولوجيا والاحتفاظ بها.
وعلى الرغم من وجود مخرجات قوية من إدارة البحث والتطوير، لم تصل الأفكار الجديدة في شركة عالمية رائدة في مجال الطاقة في كثير من الأحيان إلى النطاق الكافي لتحقيق تدفقات إيرادات جديدة يعتد بها. ولتغيير ذلك الوضع، استخدمت الشركة نهج مصنع النمو السريع للوصول إلى هدف تجاري رئيسي؛ ألا وهو بناء وتطوير التقنيات ونماذج الأعمال التي ابتكرتها إدارة البحث والتطوير داخلياً وتحويلها إلى أعمال تجارية مجدية وسريعة النمو ومدرّة للإيرادات.
يقع مصنع النمو السريع الجديد هذا في مقر منفصل ويعمل به فريق متخصص، تم تعيين معظمهم لتلبية الحاجة إلى مهارات بعينها تمتلك "عقلية المشاريع الناشئة". وتخضع الشركة الجديدة لإدارة خاصة ومجلس إدارة داخلي منفصل، بديلاً عن الإدارة العليا الأم. وبينما تكرس القيادات الكبيرة وقتًا طويلاً لاتخاذ القرارات الاستراتيجية والتوجيه نحو المستهدفات ومراحل الإنجاز، فإنها لا تشارك في عملية صنع القرار اليومية في المصنع.
بعد عامين، توسعت الأعمال التي طورها المصنع لتستوعب أكثر من 100 موظف وأصبحت بالفعل محركًا مهمًا لنمو الإيرادات للشركة الأم.
عوامل النجاح الرئيسية
- توليد مجموعة قوية من الأفكار "الكبيرة الواعدة" في الشركة الأم والتي تم التحقق من جدواها التجارية.
- تمويل متوفر وحوكمة واضحة تكفل المساءلة لكل مشروع يمثله المصنع ووحدة أعمال، ووضوح خطوات الموافقات والتمويل (مثل التوقيعات المشتركة بين المصنع والإدارة المعنية في الشركة الأم)، والتنسيق المسبق بشأن المراحل الرئيسية لتقديم المزيد من التمويل
- تمويل متوفر وحوكمة واضحة تكفل المساءلة لكل مشروع يمثلهعمليات سليمة وقوية للتعلم وتحديد الأنماط؛ كلما حقق المصنع عمليات نمو سريع، وكلما تحسن أداء أعضاء فريق العمل في التعلم، كلما زادت كفاءة عمليات المصنع (وهذه فكرة رئيسية من واقع أحدث أبحاثنا)
3. تأسيس شركة من الصفر
في حالات معينة، يضع التنفيذيون أيديهم على فكرة كبيرة وواعدة لمشروع جديد يتجاوز نطاق الأعمال الأساسية لشركتهم؛ من قبيل الاستفادة من تكنولوجيا جديدة فرضت واقعاً مغايراً في السوق أو قرار الدخول في صناعة جديدة. وفي هذه الحالة، يكون نهج تأسيس شركة من الصفر أشد فعالية، حيث يكون النشاط التجاري الجديد مملوكًا بالكامل للإدارة العليا (أو بالمشاركة مع مستثمرين خارجيين) بينما يجري جلب جميع المواهب وتعيينها من خارج الشركة الأم.
وبنهج مماثل لمصنع النمو السريع، تتمتع الشركة الناشئة الجديدة باستقلال تنظيمي ولكن لديها مجال أكبر لريادة الأعمال. وتعد السرعة أكثر أهمية من إتقان العمليات في مجالات مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والمشتريات. وتطور الشركة الجديدة مجموعتها الخاصة من التقنيات، على سبيل المثال، وتستكشف نماذج أعمال مختلفة، بل يمكنها التعاون مع المنافسين التقليديين للشركة الأم. كما تستقل بنموذج التعيين وتحديد الرواتب عن الشركة الأم، بالإضافة إلى قدراتها الخاصة في مجال البحث والتطوير ورؤى دخول أسواق جديدة تمامًا. وغالبًا ما تبدأ الإدارة العليا التي نجحت في دفع عجلة النمو عبر تأسيس شركة من الصفر في التحول إلى تكييف مبادئ نهج مصنع النمو السريع الذي أوضحناه في القسم السابق.
ويمكن تعيين فريق عمل كامل أو الاستحواذ على شركة للاستفادة من أفرادها الموهوبين (وهي في الواقع عملية الاستحواذ على شركة للحصول على موظفيها ذو الكفاءات العالية دون إظهار أي اهتمام في منتجاتها وخدماتها الحالية أو استمرار تشغيلها)، لتعزيز عمليات بناء الشركة في أي من المناهج الثلاثة الموضحة في هذا المقال، ولكنها خطوة مناسبة بشكل خاص لنهج تأسيس شركة من الصفر وخاصة عندما تكون القدرات الداخلية محدودة. ومن شأن هذه الخطوة أن تتيح للإدارة العليا الاستفادة الفورية من قدرات فريق متكامل يتمتع بالكفاءة ذات الصلة ويمكنه أن يبدأ العمل الجاد من اليوم الأول.
ولا يمكن لأسلوب الاستحواذ من أجل التوظيف هذا أن يكون فعالاً إلا إذا كان المشروع الجديد يتمتع بثقافة قوية يمكنها دمج الفريق المكتسب بسرعة وبنجاح. ويعد الاتصال الواضح بالإدارة والمواءمة القوية للحوافز؛ مثل توزيع مكافآت على شكل أسهم على جميع أعضاء فريق بناء الشركة، أمرًا بالغ الأهمية لكسب ولاء الفريق الجديد وتجنب الاستياء المحتمل من أفراد الشركة الأم.
وقد مكّن استخدام نهج تأسيس الشركة من الصفر إحدى الشركات الهندسية العالمية الرائدة من بناء منصة إنترنت الأشياء مبتكرة بسرعة لبيع البرمجيات من خلال متجر التطبيقات. وأثبت الاختبار الأولي صحة المفهوم، والذي حظي أيضًا بدعم قوي من الإدارة العليا. ونظرًا للحاجة إلى التحرك بسرعة والافتقار إلى المواهب المناسبة داخليًا، أسست الشركة شركة ناشئة جديدة بدعم مالي قوي، ومقر منفصل على بعد عدة مئات من الأميال من مقر الشركة الأم، وفريق قيادي تم توظيفه من رواد مجال التكنولوجيا.
واختصر كبار التنفيذيين في المؤسسة الأم أكثر من 1000 قاعدة ولائحة وعملية حوكمة كان مطلوبًا من الأقسام الجديدة تنفيذها إلى نحو 50 قاعدة ضرورية فحسب. ولتأسيس حيادية النشاط التجاري الجديد، أنشأت الشركة تحالفًا صناعيًا جديدًا وتعاونت مع شركاء خارجيين؛ بعضهم من المنافسين المباشرين للشركة الأم، منذ يومها الأول.
ولزيادة سرعة وتيرة التنفيذ، قررت الشركة عدم تعيين مطورين أو إعادة تدريب موظفين تدريجيًا. وبدلاً من ذلك، استحوذت على فريق تطوير كامل يضم أكثر من 30 شخصًا من شركة إنتاج برمجيات كبرى. ومكّنها هذا النهج من بناء حل رقمي معقد للغاية ومنظومة ناجحة، وكفل لها عشرات الشركاء في زمن قياسي؛ وتحققت المبيعات الأولى بعد أقل من 15 شهرًا من اكتمال عملية الاستحواذ من أجل التوظيف.
عوامل النجاح الرئيسية
- تركيز جاد على تأسيس الثقافة من خلال الاستثمار القوي في أنشطة بناء فرق العمل المنتظمة التي تعتبر ضرورية لدمج الفرق وتوحيدها نحو تحقيق هدف مشترك.
- وضع أسس منظومة الشركاء في وقت مبكر من خلال الاتصال بشركاء خارجيين، ومنهم منافسين، بمجرد تأسيس شركة جديدة، بحيث يتعامل معها السوق على أنها كيان مستقل محايد؛ ثم بناء منظومة أعمال واسعة النطاق بالتدريج.
- رئيس تنفيذي للشركة الناشئة ملتزم تمامًا تجاه المشروع الجديد، من خلال الحوافز (حقوق الملكية وهيكل المكافآت، وما إلى ذلك) المرتبطة تمامًا بالمقدرات المالية للشركة الناشئة ولا تتضمن "شبكة أمان" في شكل ضمان استمرار التوظيف لدى الشركة الأم.
أصبح تأسيس الشركات وبناء الأعمال ركيزة استراتيجية أساسية للشركات في عالم رقمي. ويعد اختيار النهج المناسب لأي نشاط تجاري معين، من واقع فهم المفاضلات الضرورية والشروط ومعايير النجاح، أحد أهم القرارات التي يتعين على الإدارة العليا اتخاذها، فمن شأنها أن تفتح باب النمو السريع .