كيف يوسّع الرؤساء التنفيذيون نطاق تأثيرهم خارج شركاتهم؟

ملخص: يعمل الرؤساء التنفيذيون اليوم في ظل مشهد جديد كلياً بعد أن باتت الخيوط بين المجتمع وقطاع الأعمال أكثر تشابكاً من ذي قبل، إضافة إلى دخول مجموعة أكبر من أصحاب المصالح على الخط، ولكلٍّ منهم توقعاته ومطالبه الخاصة بكل تأكيد. وإذا أرادوا تحقيق النجاح، فيجب أن يصبحوا نوعاً مختلفاً من القادة، وينظروا إلى ما أبعد من حدود الشركة التي يتولون إدارتها لتشكيل البيئة التي يعملون فيها. وبعد التحدث إلى 105 من أعضاء مجالس الإدارة (والكثير منهم رؤساء تنفيذيون أيضاً) من 311 شركة في أميركا الشمالية في 11 قطاعاً، حدد كُتَّاب المقالة 5 خطوات يجب أن يتخذها قادة اليوم: 1) تعرَّف على الجهات الفاعلة في بيئة عملك من أجل التوحُّد حول هدف مشترك، 2) اعمل على تمكين كبار قادتك ليكونوا شركاء فكريين وبدائل وخلفاء يستطيعون التعامل مع المستثمرين وأعضاء مجلس الإدارة والموظفين، 3) اعمل على تنمية عقلية العمل المؤسسي ومهارات بيئة العمل التي ستمكّنك من العمل خارج نطاق تأثيرك النموذجي، 4) اعمل على إنشاء البنية التحتية للتحالفات في القطاع الواحد والشراكات بين القطاعين العام والخاص، والمؤسسات الأخرى التي يمكنها الربط بين مكوّنات بيئة العمل، 5) توقع المخاطر التي تأتي من التعامل مع مجموعة فوضوية من المصالح الاجتماعية والسياسية. وفي حين أن المخاطر ماثلة على أرض الواقع، فإن احتمال كسب المزايا حقيقة قائمة أيضاً.

دأب مجتمع قطاع الأعمال حتى عهد قريب على اعتبار أن الرئيس التنفيذي الفاعل هو ذلك الشخص الذي ينجح في إسعاد أعضاء مجلس الإدارة وإرضاء المساهمين وتجنُّب كافة المشكلات الخطِرة المرتبطة بسوء السمعة.

لكن لم يعد الأمر كذلك الآن.

إذ تتدخل أطراف عديدة في تحديد الوصف الوظيفي للرئيس التنفيذي اليوم، ويحق لأفراد كل قطاع من قطاعات المجتمع تقريباً تسجيل توقعاتهم ومطالبهم، بدايةً من الموظفين وصولاً إلى العملاء مروراً بالموردين والحكومات والناشطين.

وأدت التحديات التي نواجهها اليوم، بدايةً من جائحة فيروس كورونا المستجد والحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات وانتهاءً بالجهود المتواصلة لمعالجة التمييز العرقي، إلى ازدياد حالة التماسك التي نشهدها بين قطاع الأعمال والمجتمع. حيث يرى 86% من الرؤساء التنفيذيين وأعضاء مجالس الإدارة في واقع الأمر أن قطاع الأعمال والمجتمع أصبحا أكثر ترابطاً، ويريد ثلثا الجمهور الأميركي أن يتخذ الرؤساء التنفيذيون موقفاً ملموساً من القضايا الاجتماعية.

ولفهم الآثار المترتبة على هذا التحول بصورة أدق، تحدثت شركتنا كورن فيري، مع 105 من أعضاء مجالس الإدارة، والكثير منهم رؤساء تنفيذيون أيضاً، من 311 شركة في أميركا الشمالية تعمل في 11 قطاعاً.

وقد توصَّل بحثنا إلى أن تغيُّر الوصف الوظيفي للرؤساء التنفيذيين اقتضى أيضاً تغيير الدليل الإرشادي للقيادة الناجحة. فقد بات المشهد العام لأصحاب المصلحة أكثر اتساعاً ووعورة، ما يعني أن هناك مساحة أكبر للخطأ والزلل. وما كنا نعتبره خارج إطار الموضوع أصبح الآن في صميم الموضوع، ما يفرض ضرورة اتخاذ قرارات صعبة حول الأطراف والأشياء التي يجب إعطاؤها الأولوية. وتتجاوز المهارات المطلوبة لتحقيق النجاح أساليب التحكم والسيطرة التقليدية، وباتت تشمل أشياء مثل التأثير دون استخدام الصلاحيات التي تخوّلها السلطة الرسمية.

وإذا كان الرؤساء التنفيذيون سيقدمون أداءً يلبي الوصف الوظيفي الجديد، فيجب أن يصبحوا نوعاً مختلفاً من الرؤساء التنفيذيين: قائد المؤسسة الذي يشرف أيضاً على البيئة التي يمارس فيها عمله، بمن في ذلك العملاء والمورّدون والشركاء والمنافسون والحكومات ومجتمعهم المحلي. وعلى الرغم من أن عدداً قليلاً من الرؤساء التنفيذيين قد شغل منصبه بهذه الطريقة، وعلى الرغم من أن الوقت لا يزال مبكراً جداً للحكم على الأمر، فقد أثبت بحثنا أن هناك 5 خطوات أساسية يجب البدء بها:

1. تعرَّف على الجهات الفاعلة

سيحتاج الرؤساء التنفيذيون في المستقبل إلى إظهار الرغبة في التعلُّم بشهية لا تشبع وبصورة تفوق كل الأجيال التي سبقتهم.

ويجب على الرئيس التنفيذي وضع خريطة تفصيلية لبيئة عمله على غرار عالِم البيئة الذي يعكف على دراسة الحاجز المرجاني العظيم من خلال دراسة العلاقات المتبادلة بين الطيور والشعاب المرجانية والأسماك والرخويات من ناحية وعلاقتها بمحيطها البيئي من ناحية أخرى. وفي حين أن هذه الكائنات الحية يتنافس بعضها مع بعض، فإنها تعيش حياة التكافل أيضاً. وينطبق الأمر نفسه على الرئيس التنفيذي والبيئة الأكبر التي يعمل فيها، لهذا يجب أن يسعى إلى فهم كلٍّ مما يلي:

نقاط القوة ونقاط الضعف والإسهامات النسبية لكل عضو في بيئة العمل
العلاقات الترابطية التي تجعل الكيانات يعتمد بعضها على بعض
مدى تأثير المؤثرات الخارجية في قدرة بيئة العمل على أداء وظائفها
مدى قدرة أعضاء بيئة العمل على التكيف مع بيئة تشهد تغيرات متلاحقة
وربما الأهم من ذلك وجود فرص لتحقيق استفادة متبادلة، على الرغم من المنافسة الشديدة

ويجب على الرؤساء التنفيذيين الذين يتقلدون دوراً موسعاً في قيادة بيئة العمل توحيد أصحاب المصالح على اختلاف توجهاتهم حول هدف يعود بالنفع على كل الجهات الفاعلة بشكل فردي وعلى بيئة العمل ككل. قد يتمثّل هذا الهدف في تحقيق مصلحة مشتركة أو التخلص من مشكلة مشتركة، ولكن الأهم من ذلك وجود غاية مشتركة تحفّز الشركات على الدخول في شراكات تتمحور حول رسالة أساسية من أجل تعزيز أهداف العمل مع خدمة المصلحة العامة في الوقت ذاته.

ولك أن تنظر مثلاً إلى قائمة "فاليوبول 500" (Valuable 500) التي تضم 500 رئيس تنفيذي يبتكرون من أجل شمول ذوي القدرات الخاصة في مكان العمل، أو شبكة "وان تن" (Oneten) التي توحّد الرؤساء التنفيذيين حول هدف مشترك يتمثل في مساندة مليون فرد ذي بشرة سمراء غير حاصلين على شهادات جامعية ومساعدتهم على الالتحاق بمجالات عمل تمكّنهم من إعالة أسرهم على مدار السنوات العشر المقبلة.

2. اعمل على تمكين كبار قادتك

يتم استقطاع الوقت المستغرق في التأثير على بيئة عمل المؤسسة من إجمالي الوقت المخصّص لإدارة العمل التجاري. وإذا كان الرؤساء التنفيذيون سيتخطون اختصاصاتهم التقليدية، فهم بحاجة إلى فريق يمكنه أداء أدوار أكبر، ويتشكّل أعضاؤه من أفراد متمرسين يمتلكون مواهب ممتازة تم إعدادهم ليس فقط لقيادة أقسامهم ولكن ليكونوا قادة مؤسسات.

وقد تحسّن أداء الكثير من الرؤساء التنفيذيين بالفعل في بناء شبكة قوية من القادة، وهو أمرٌ كان ضرورياً خلال أزمة فيروس كورونا، عندما تسارعت وتيرة التغيير وازداد حجمه بطريقة أدت إلى صناعة القرار بشكل أسرع من أي وقت مضى. وقد أثبت بحثنا أن الشركات ستبذل كل ما بوسعها لإضفاء الطابع الرسمي على هذه النماذج التي تعتمد أسلوب العمل الموزّع. ويركز الرؤساء التنفيذيون الأكثر فعالية بشكل أساسي على إلهام مرؤوسيهم إحساساً مشتركاً بالاتجاه العام الذي يطلق العنان للطاقة الجماعية والهدف المشترك عبر مختلف أقسام المؤسسة، بدلاً من إقحام أنفسهم في تفاصيل الشؤون اليومية.

وفي حين أن الرؤساء التنفيذيين سيواصلون تحمّل المسؤولية، فإنهم بحاجة إلى أن يتقدموا صفوف مجموعة من الأنداد، وذلك من خلال تمكين كبار قادتهم ليكونوا شركاء فكريين وبدائل وخلفاء يستطيعون التعامل مع المستثمرين وأعضاء مجلس الإدارة والموظفين. وهذه هي نوعية الموهبة التي ستتيح للرئيس التنفيذي كلاً من الوقت والمساحة اللازمين لاكتساب مكانة رفيعة وتصميم استراتيجية المؤسسة وبيئة العمل.

3. اعمل على تنمية عقلية العمل المؤسسي ومهارات بيئة العمل

يتطلب هذا من الرؤساء التنفيذيين التفكير ليس فقط في نجاح مؤسستهم ولكن أيضاً في كيفية المساعدة على تصميم شبكة علاقات صحية تسهم في ازدهار أعمالهم والمجتمع بمفهومه الأوسع.

وقد تجلّت مظاهر هذه العقلية والمهارات في سلوكيات الكثير من الرؤساء التنفيذيين خلال ذروة جائحة كورونا. ومن أبرز الأمثلة على ذلك بعض أكثر الفنادق فخامة في مدينة نيويورك التي قدّمت غرفاً مجانية للعاملين في مجال الرعاية الصحية تقديراً لجهودهم. وفي حين أن هذه الفنادق فعلت الصواب والواجب، فقد كان قرارها هذا يتعلق أيضاً ببيئة العمل ذاتها، لأنه إذا لم تتوافر سبل الراحة لأخصائيّ الرعاية الصحية وإذا لم يتكاتف كافة أفراد المجتمع للحفاظ على صحتهم، فلن يتم علاج مرضى فيروس كورونا. وما لم يتم علاج مرضى فيروس كورونا ومواصلة التطعيم باللقاحات، فلن يخرج من منازلهم. وإذا استمر خوف الناس من السفر، فستستمر معاناة قطاع الضيافة. وعلى هذا النحو كان فتح الفنادق أمام العاملين في مجال الرعاية الصحية قراراً صائباً من ناحيتين، إذ لم تقتصر الاستفادة على الأعمال التجارية فحسب، بل امتدت لتشمل أيضاً كلاً من بيئة عمل قطاع الضيافة بأكمله والمجتمعات ككل.

وبالمثل، فإن مهارات بيئة العمل تمكّن الرؤساء التنفيذيين من العمل خارج نطاق تأثيرهم النموذجي لبناء شبكات تخدم كلاً من الأعمال التجارية والمجتمع بمفهومه الأوسع. ويجب أن يركّز الرؤساء التنفيذيون اليوم على بناء 4 قدرات أساسية على وجه التحديد:

القدرة على التحلي بالذكاء العاطفي والصفات الإنسانية الأساسية لإبداء حب الاستطلاع والانفتاح والضعف والاستجابة للآخرين باهتمام وتعاطف حقيقيين.
القدرة على الموازنة بين احتياجات أصحاب المصالح، والبحث عن الفرص المتاحة لتوليد قيمة مشتركة وتحويل المنافسين إلى متعاونين. ومن أبرز الأمثلة على ذلك دخول تيم كوك (من شركة آبل) وساندر بيتشاي (من شركة جوجل) في شراكة من أجل التوصُّل إلى ‎تكنولوجيا لتعقُّب مرضى فيروس كورونا في أوائل عام 2020 كوسيلة للمساعدة في إنقاذ الأرواح.
القدرة على القيادة من خلال التأثير مع الحد من استخدام الصلاحيات التي تتيحها السلطة الرسمية أو عدم استخدامها على الإطلاق، والاعتماد على السمعة واحترام الأقران وإتقان قراءة المشهد العام في بيئة العمل والالتزام بتحقيق نتائج تشكّل صفقة رابحة للطرفين والاستعداد لتقديم تنازلات عندما لا يكون ذلك ممكناً.
القدرة على التحلي بسمات الشخصية العامة والاستجابة لمجموعة أكبر من أصحاب المصالح. وهذا يتطلب اتزاناً وثقة وطلاقة في القضايا الماسة ببيئة العمل، والأهم من ذلك التحلي بالصبر والجَلَد.

4. اعمل على إنشاء البنية التحتية

في حين أن الشركات تُبنَى من الألف إلى الياء لتمكين العمل التعاوني في سبيل تحقيق هدف نهائي، فإن بيئات العمل غالباً ما تكون منفصلة وتتشكّل من أجزاء بعضها غير مرتبط ببعض وغالباً ما تكون سيئة التنظيم ودون حوكمة رسمية.

لجأ الرؤساء التنفيذيون للشركات وقادة المؤسسات غير التجارية إلى فكرة الدخول في شراكات لملء الفراغ بطبقة متميزة تترأس الكيانات الفردية وتساعد على تنسيق الجهود المبذولة في بيئة العمل، إن لم يكن حوكمتها. وأخذت التحالفات في القطاع الواحد والشراكات بين القطاعين العام والخاص والحركات المجتمعية على اختلاف أنواعها تظهر تباعاً وراحت تبحث عن الرؤساء التنفيذيين المناسبين لقيادتها. ويعكس بعض الكيانات، مثل "تحالف الرؤساء التنفيذيين للحفاظ على المياه" (CEO Water Resilience Coalition) و"المبادرة العالمية لسلامة الأغذية" (Global Food Safety Initiative) و"شبكة النظام المالي الأخضر" (Network for Greening the Financial System)، الرغبة في فرض البنية التنظيمية على جهود تغيير بيئة العمل.

ويُعد منتدى "ميثاق الرؤساء التنفيذيين من أجل التنوع والشمول" (CEO Action for Diversity & Inclusion) أحد الأمثلة على استفادة جهود بيئة العمل من وجود نظام رسمي يحكمها. وقد تأسس المنتدى "على أساس الإيمان المشترك بأن التنوع والعدالة والشمول قضية مجتمعية وليست تنافسية، وأن العمل التعاوني والإجراءات الشجاعة من جانب مجتمع الأعمال، خاصة الرؤساء التنفيذيين، أمر حيوي لدفع عجلة التغيير على نطاق واسع". ويستفيد منتدى "ميثاق الرؤساء التنفيذيين" على وجه التحديد من كلٍّ مما يلي:

شبكة من الرؤساء التنفيذيين المخلصين للقضية، بمن في ذلك أولئك الذين ينتمون إلى شركات بارزة ومؤثرة
إتاحة الفرصة أمام المسؤولين للتعهد بتقديم الدعم وتنامي قائمة الموقعين على الميثاق
كل من الجهود التي يرعاها المنتدى التي تقودها الشركات وتعمل على تعزيز جدول أعمال المنتدى
ورش العمل والأدوات والموارد التي تسمح للأفراد ذوي الأفكار المماثلة بالمشاركة
التعاون بين الشركات والمنظمات المحلية والمنظمات غير الحكومية وصانعي السياسات الحكومية
منصة تتيح للأعضاء اتخاذ الإجراءات ومشاركة النجاحات والتحديات بعضهم مع بعض

ويرى التحالف أن المشاركة العامة للإجراءات القيّمة وذات المغزى هي التي تساعد على ترجمة قدرة الأعضاء على تحقيق أهداف التنوّع والعدالة والشمول بشكل أسرع مما كانوا سيحققونه دون وجود هدف مشترك والتزامات عامة ومنصة مشتركة.

5. توقّع المخاطر

يتحمّل الرؤساء التنفيذيون بعض المخاطر حينما يختارون قبول الدعوة لاتخاذ إجراء، لا سيما أن هذه الدعوة غالباً ما تأتيهم من أصحاب المصالح خارج الجدران الأربعة لشركاتهم.

فقبولهم لهذه الدعوة يعني الخوض في منطقة جديدة أو غير مألوفة تماماً. وقد ينضمون إلى الحملات المسؤولة عن معالجة قضايا بيئة العمل المثيرة للجدل التي لا توجد إجابات سهلة لها. قد يضطرون إلى التعامل مع المستثمرين الذين يتشدقون بتحمّلهم للمسؤولية الاجتماعية، ولكنهم لا يتحلون بالقدر الكافي من الصبر للتضحية بالمكاسب القصيرة الأجل من أجل خلق قيمة طويلة الأجل.

وقد يشتركون جميعهم تقريباً في التعامل مع مجموعة فوضوية من المصالح الاجتماعية والسياسية مع إمكانية إصابة بعض أصحاب المصالح بالإحباط، بل والنفور في بعض الأحيان. وهناك دائماً خطر تحمُّل الكثير من الضغوط بين الجبهة الداخلية وبيئة العمل بحيث يبذل الرؤساء التنفيذيون الكثير من الجهد ولكن مع تحقيق تأثير ضئيل في النهاية.

وللتخفيف من حدة هذه المخاطر، يجب على الرؤساء التنفيذيين التفكير ملياً في غياهب بيئة العمل التي يخوضون فيها. ومن خلال التشاور مع مجلس الإدارة وخبراء القطاع والمستشارين الموثوق بهم والأقران في المؤسسات الأخرى، يجب عليهم تحديد الجانب الذي ستحقق فيه جهودهم أكبر عائد ممكن. ويجب عليهم تكثيف الحوار المنفتح مع مجموعات أصحاب المصالح، لكن يجب في الوقت ذاته ألا يبتعدوا كثيراً عن وظائفهم اليومية حتى في ظل وجود فريق من الموظفين ذوي المناصب الرفيعة الذين يحظون بثقة قادة المؤسسة.

وفي حين أن المخاطر ماثلة على أرض الواقع، فإن احتمال كسب المزايا حقيقة قائمة أيضاً. وقد يستفيد الرؤساء التنفيذيون من الشعور الإيجابي الناشئ عن جهودهم، إلى جانب استفادتهم من جذب العملاء والموظفين الذين يدعمون نهج أصحاب المصالح المتعددين وتسخير العلاقات الأكثر رسوخاً والأكثر إنتاجية مع المجتمعات والحكومات والمؤسسات المجتمعية واستغلال الحلول المبتكرة التي لا يمكن أن تأتي إلا من تحالفات متنوعة تعمل بشكل تعاوني.

ويدرك الرؤساء التنفيذيون الأكثر فعالية في عالم اليوم أن العمل في جزر منعزلة غير ممكن بالمرة، سواء كنا نتحدث عن رئيس تنفيذي أو شركة أو قطاع أو دولة. فقد تلاشت الخطوط الفاصلة بين الحدود، ويجب على الرؤساء التنفيذيين اغتنام الفرصة للمساعدة على تشكيل مستقبلنا المشترك، كقادة مؤسسات يتعاملون في قطاعاتهم وخارجها، للتأثير في بيئات العمل بأكملها.