كيف تتبنى نهجاً تعاونياً وتتخلص من عقلية “أنا أولاً”

كاثرين فولز كوميرشل/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يبدي العديد من القادة نزعة للسيطرة ويبالغون في حماية فرقهم ومواردهم وعلاقاتهم مع العملاء بهدف حماية قدرتهم على النجاح، ومن الشائع أن يتنافس القادة الموهوبون مع أقرانهم داخل الشركة على الموظفين والاستثمار والتقدير، وغالباً ما تسهم هذه الروح التنافسية في نجاحهم في المقام الأول. مع ذلك، يمكن أن يصبح اعتمادك على نفسك فقط في أداء مهامك عقبة في طريقك إذا كنت تتطلع إلى توسيع نطاق قيادتك والارتقاء إلى المناصب التنفيذية العليا. تقدم المؤلفات في هذه المقالة 4 استراتيجيات تساعد كبار القادة على تحويل نظرتهم إلى النجاح من إنجاز فردي إلى هدف مشترك.

يعطي العديد من القادة الأولوية لاحتياجاتهم الشخصية أو احتياجات إداراتهم، خصوصاً في الأوقات المزعزعة مثل عملية إعادة الهيكلة وتسريح العاملين وخفض الميزانية. من الطبيعي أن يحاول القادة الدفاع عن نجاحاتهم أو دعم موظفيهم، لكن ذلك يثير إشكالية إذا ما أصبح على حساب المؤسسة.

خذ مثلاً عميلتنا إيلينا التي قضت العقدين الماضيين في شركة خضعت لعملية بيع وشراء عدة مرات، وفي كل عملية اندماج واستحواذ، يتغير هيكل قيادتها وملكيتها. شعرت إيلينا بالضعف بسبب هذه التغييرات، لأنها شهدت تأثيرها في فرق القيادة السابقة بمن فيها مدراؤها ومرشدوها وداعموها، وكانت تتألم بشدة كلما وُضعت تحت سلطة مدير جديد أو عندما تُعاد هيكلة فريقها.

كانت مثل هذه الظروف تثير نزعة إيلينا لحماية مجال مسؤوليتها؛ فبعد ترقيتها إلى منصب نائب الرئيس التنفيذي لنجاح العملاء في الأميركيتين، تمسكت بمسؤولية إدارة علاقة مع أحد العملاء الرئيسيين كان يجب نقلها إلى أحد أقرانها الجدد، كانت نزعتها هذه تحدّ من قدرتها على العمل بكامل طاقتها في دورها الجديد، فقد كانت مستغرقة في التفكير فيما سوف “تخسره” لصالح نظيرها في فريق المبيعات من خلال نقل مسؤولية إدارة علاقات العملاء إليه. ونتيجة لذلك، وجدت صعوبة في الاستفادة من الفرصة لتعزيز تجربة العملاء على نطاق أوسع والحصول على منصب في الفريق التنفيذي حلمت به طويلاً.

تجربة إيلينا ليست فريدة من نوعها. لقد لاحظنا من خلال عملنا في الاستشارات والتدريب التنفيذي أن العديد من القادة يبدون نزعة للسيطرة ويبالغون في حماية فرقهم وعلاقاتهم مع العملاء ومواردهم بهدف حماية قدرتهم على النجاح، ومن الشائع أن يتنافس القادة الموهوبون مع أقرانهم داخل الشركة على الموظفين والاستثمار والتقدير، وغالباً ما تسهم هذه الروح التنافسية في نجاحهم في المقام الأول. مع ذلك، يمكن أن يصبح اعتمادك على نفسك فقط في أداء مهامك عقبة في طريقك إذا كنت تتطلع إلى توسيع نطاق قيادتك والارتقاء إلى المناصب التنفيذية العليا. فيما يلي 4 استراتيجيات تساعد كبار القادة على النظر إلى النجاح على أنه هدف جماعي لا إنجاز فردي.

1. عزز وعيك الذاتي

الخطوة الأولى هي تحديد دورك في موقف معين. افحص الموقف من زواياه جميعها لتحديد أي عناصر ربما تكون قد غفلت عنها وأسهمت في حدوث المشكلة. تتضمن هذه العملية تعزيز وعيك الذاتي، إذ أثبتت الأبحاث في هذا الصدد أن 10% إلى 15% فقط من الأشخاص يستوفون معايير الوعي الذاتي، التي تتضمن فهم الذات والأهداف الشخصية وتقدير آراء الآخرين. تذكّر أن النزاعات لا تحدث من فراغ، ومن المهم دائماً تحمل المسؤولية عن دورك في أي موقف بأسرع ما يمكن.

في مثال إيلينا، ساعدها التأمل الصادق في إلقاء نظرة نقدية على الروايات التي كانت تسردها لنفسها والتحيزات التي كونتها عن زملائها في العمل، وقد أوضحت مارلي آدامز هذا المفهوم في كتابها “غيّر أسئلتك لتغير حياتك“ (Change Your Questions, Change Your Life) إذ تقول إنه من السهل أن نخلط بين إصدار الأحكام (أي التسرع بالاستنتاجات) وممارسة الحكم (أي خلق مساحة لفهم تصرفات الآخرين)، وتبين أن المرء يملك الخيار في أن يكون “حَكَماً” يميل إلى البحث عن الأخطاء أو “متعلماً” يحفزه الفضول لفهم تصرفات الآخرين.

ضع في اعتبارك الأسئلة التالية لتعزيز وعيك الذاتي:

ما الرواية التي أسردها لنفسي عن الموقف؟ ما الافتراضات التي أضعها حول الظروف والأشخاص المعنيين؟

يمكن أن يكشف التعمق في الروايات التي تتبناها عن التحيزات الخفية والتصورات المسبقة التي قد تسهم في النزاع، كما أنه يساعدك على فهم تأثير أحكامك في قراراتك وأفعالك.

يجب أن تعمل على خلق مساحة نفسية بعيداً عن أفكارك وعواطفك وتأمل افتراضاتك حول نوايا شخص آخر أو أهدافه أو استجابته المتوقعة. غالباً ما تقودنا القصص التي نختلقها في أذهاننا إلى التسرّع باستنتاجات قد لا تستند إلى الواقع؛ على سبيل المثال، إذا كنت ترى نفسك ضحية للظروف فقد تصوغ قصة تعزز هذا التصور.

ما الذي سيتغير إذا أخذت الوقت الكافي لفهم مشاعري السلبية؟

يميل البشر بطبيعتهم إلى المبالغة في التركيز على الجوانب السلبية، وذلك عادة نتيجة استجاباتنا العاطفية. لذا، عندما تواجه استجابة سلبية في المرة التالية حاول تحديد السلوك أو الحدث الذي أثارها، سيساعدك ذلك على فهم إذا ما كان مصدر انزعاجك داخلياً أو خارجياً، علماً أنه قد لا يرتبط مباشرة بالموقف الحالي، فلعل التجارب والتحديات السابقة هي ما يثير هذه المشاعر السلبية. والأهم من ذلك أنه بمقدورك تأخير اتخاذ أي إجراء لضمان ألا تتأثر تصرفاتك بعواطفك أكثر مما يجب. قال كين بلانشارد وسبنسر جونسون في كتابهما “مدير الدقيقة الواحدة” (The One Minute Manager): “لا تتحدد هويتنا من خلال سلوكياتنا فسحب، بل ومن خلال إدارتنا لهذه السلوكيات أيضاً”.

ما التعليقات التي يمكنني التماسها لتوسيع نطاق المعلومات التي أبني عليها منظوري؟

اسأل نفسك، “هل قدّرت آراء الآخرين بصدق، أم أني اعتمدت في المقام الأول على وجهة نظري الخاصة؟” يساعد تبني وجهات نظر متنوعة على تكوين فهمٍ أشمل للموقف ويعزز العمل التعاوني، لذلك ضع في اعتبارك التشاور مع شخص تثق به، مثل مدرب تنفيذي أو زميل موثوق أو صديق يمكنه مساعدتك على تحديد التصورات الخاطئة والأخطاء بمعزل عن العواطف. تذكر أن الهدف من التماس تعليقات بناءة هو جمع المعلومات، وليس نشر الإشاعات أو تعزيز صحة معتقداتك المسبقة.

2. التحوّل من عقلية الربح والخسارة إلى عقلية الربح للجميع

تكمن قوة أي مؤسسة في الجهود الجماعية لمكوناتها. بمجرد تحديد دورك في المشكلة، فكر في التحول من عقلية “أنا” إلى عقلية “نحن”، ويعني ذلك أنه على الرغم من اختلاف الأولويات أو تزاحمها لدى أصحاب المصلحة الذين تعتمد عليهم في نجاحك، فجميعكم تشتركون في مهمة شاملة بصفتكم أعضاء في المؤسسة نفسها.

اكتشفت إيلينا أنه من المفيد جداً تحديد أوجه الترابط بين فريقها والأقسام الأخرى كي تفهم تماماً كيف يرتبط نجاحها هي وأقرانها بطبيعته بتحقيق هدف تنظيمي محدد.

يتمثل أحد الإجراءات الفعالة التي يمكن أن تساعدك على تحديد موضع تركيز جهودك لمواءمة دوافع تحقيق الهدف المشترك في”خريطة تقييم أصحاب المصلحة”. سيساعدك هذا الإجراء على تحديد أصحاب المصلحة المهمين لنجاحك على المدى القريب، ومن ثم سيكون بمقدورك تحديد الإجراءات اللازمة لتطوير العلاقة وتحقيق نتيجة مفيدة للطرفين.

لإنشاء خريطة تقييم أصحاب المصلحة، ابدأ بهدف أو غاية معينة؛ كان الهدف في حالة إيلينا على سبيل المثال زيادة الإيرادات من العملاء الحاليين بنسبة 15% على أساس سنوي وزيادة إحالات العملاء الجدد بنسبة 12%. ثم اسأل نفسك:

• من أصحاب المصلحة الأهم الذين يجب أن أتعامل معهم في فترة 3-6 أشهر المقبلة لتحقيق النجاح؟
• ما الموارد المحددة التي سأحتاج إليها لتحقيق هذا الهدف، ومتى تكون هناك حاجة إلى هذه الموارد؟
• من يتمتع بالسلطة لاتخاذ القرارات المتعلقة بهذا الهدف؟
• ما تكلفة الفرصة البديلة للعميل أو المؤسسة إذا فشلتُ في تأمين الموارد اللازمة؟

بعد ذلك، حدد الإجراءات الملموسة التي ستؤدي إلى نتائج ناجحة لكل أصحاب المصلحة، إلى جانب تحديد أهدافٍ رئيسية تظهر التزامك وتحمّلك للمسؤولية عند تحقيقها. إليك عينة من خريطة تقييم أصحاب المصلحة التي صاغتها إيلينا:

خريطة تقييم أصحاب المصلحة

المصدر: جيني فرنانديز، كاثرين لانديس، وجولي لي

كان هذا التمرين مفيداً لإيلينا، إذ سلّط الضوء على أهمية شراكاتها عبر مختلف الوظائف وكشف عن الأهداف المشتركة ومكنها من تركيز جهودها على تطوير استراتيجيتها بالتناغم مع زملائها.

3. إعادة بناء الثقة

في فترات عدم اليقين التي تستمر طويلاً، كما هو الحال عندما تعمل المؤسسة لضمان بقائها، من الضروري الاعتراف بأن الثقة بين الزملاء قد تآكلت على الأرجح، ومن الأهمية بمكان استعادة هذه الثقة وترميمها. قد تلاحظ أعراضاً مثل افتقار زملاء العمل إلى المبادرة أو الصعوبة في اتخاذ القرارات أو في خوض مناقشات بناءة.

في هذا الصدد، تقترح المؤلفتان المشاركتان لكتابَي “تحرك بسرعة وأصلح المشكلات” (Move Fast and Fix Things) و”مطلق العنان” (Unleashed)، فرانسيس فراي وآن موريس، أن هناك 3 ركائز للثقة: “سيثق الآخرون بك عندما يرون أنهم يتفاعلون مع هويتك الحقيقية (الأصالة)، وعندما يثقون بحصافتك وكفاءتك (المنطق)، وعندما يلمسون اهتمامك بهم (التعاطف)”، وتقولان إن فقدان الثقة يسببه غالباً انهيار أحد هذه الركائز الثلاثة.

طلبنا من إيلينا التأمل في أسئلة التدريب التالية لتحديد الأسباب الجذرية لانهيار الثقة ووضع استراتيجيات لاستعادتها:

الأصالة:

• كيف يمكنني إظهار قيمي ونواياي من خلال أفعالي وأقوالي؟
• كيف يمكن أن يساعد تعزيز الشفافية والانفتاح في تفاعلاتي مع الآخرين على بناء الثقة؟

المنطق:

• ما هي الاستراتيجيات التي استخدمها لنقل قراراتي وإجراءاتي بطريقة واضحة ومنطقية لتعزيز التفاهم والثقة؟
• ما الخطوات التي يمكنني اتخاذها لضمان توافق عملية صناعة القرار مع أهداف المؤسسة؟

التعاطف:

• كيف أتأكد من أني أستمع بفاعلية للآخرين وأظهر تفهماً لوجهات نظرهم ومشاعرهم؟
• في المرة القادمة التي أحضر فيها اجتماعاً مع الآخرين، ما الخطوات الملموسة التي يمكنني اتخاذها للتعبير عن تقديري لنجاحهم في أثناء الاجتماع أو بعده؟

تتطلب استعادة الثقة تحمّل الطرفين كليهما المسؤولية عن الخطأ الذي حدث بصفته خطوة أولى في إصلاح العلاقة. تتطلب عملية إعادة بناء الثقة وقتاً طويلاً بالطبع. بالنسبة لإيلينا، تضمنت العملية التحدث إلى كل صاحب مصلحة على حدة للاعتراف بأخطائها والتعبير عن رغبتها في تحسين علاقة العمل وما ينطوي عليه ذلك بالنسبة لها وللمؤسسة. كما بذلت أيضاً جهداً مدروساً لبناء علاقات ودية واتخذت إجراءات لدعم أولويات الآخرين وثبات أن الشراكة كانت متبادلة وليست من جانب واحد.

4. إنشاء التزام مشترك

يجب عليك صياغة اتفاق جماعي يتضمن معايير العمل والعمليات التي ستلتزم بها أنت وزملاؤك. يعزز إنشاء التزام مشترك فرصة النجاح، حيث يميل الإنسان بطبيعته إلى مقاومة التوقعات لأنه لا يأخذ في اعتباره احتياجات الشخص الآخر. يمكن إضفاء الطابع الرسمي على هذا الالتزام المشترك من خلال اتفاقيات عمل تحدد الأهداف والالتزامات التي يتعين على جميع الأطراف الالتزام بها لتحقيقها.

إليك مثالاً نموذجياً حول كيفية بدء هذا الحوار:

بالنظر إلى هدفنا المشترك المتمثل في (كذا)، أسعى إلى تحقيق (الإنجاز الفلاني) بحلول (الموعد الفلاني)، وهذا ضروري لأن (اشرح الأساس المنطقي). ما المساعدة المطلوبة مني لتحقيق ذلك؟

بمجرد فهم المطلوب من كل طرف والاتفاق على تحقيق هدف معين، يجب تحديد معالم التقدم الرئيسية خلال العملية مقدماً، ووضع إيقاع متناغم للتواصل وتحديد قنوات الاتصال المفضلة. من خلال الالتزام بالعمل التعاوني لحل المشكلات، لن تحقق نتائج أفضل فحسب، بل ستعزز أيضاً فرص التعلم من خلال التنفيذ التي تضمن التحسين المستمر.

تمكنت إيلينا بالانتقال من عقلية الاعتماد على النفس فقط في أداء المهام إلى المنظور المشترك للنجاح من تحقيق أهدافها في دورها التنفيذي الذي ترقت إليه مؤخراً، وجسدت الصفات القيادية التي كانت المؤسسة تحتاج إليها آنذاك. قد يكون من الصعب التخلي عن استجابتك الطبيعية القائمة على نزعتك للسيطرة في موقف ما، لكن تبني نهج تعاوني سيساعدك في نهاية المطاف على تحقيق نجاح أكبر. وكما قال ستيف جوبز: “لا يمكن لشخص واحد تحقيق إنجازات عظيمة في الأعمال بمفرده، بل هي نتيجة تعاون فريق من عدة أشخاص معاً”.