كيف تبنون منصة خاصة بعلامتكم التجارية

سلسلة متاجر التجزئة التقليدية الكبيرة – مثل "وول مارت" في الولايات المتحدة الأميركية، و"كارفور" في فرنسا، و"كوفلاند" (Kaufland) في ألمانيا – هي مكان تتجمّع فيه العلامات التجارية المختلفة. وتوفّر هذه المتاجر منتجات تحمل اسم علامتها التجارية في عدة فئات، وتقدّم معلومات تسمح للمستهلكين بإجراء المقارنات. أما متاجر التجزئة الأخرى، فأكثر تركيزاً على فئات بعينها – مثل البقالة، أو الملابس، أو المفروشات. ونجحت بعض الشركات المتخصصة بتصنيع بضائع تحمل علامتها التجارية، مثل "هوغو بوس" (Hugo Boss) و"دايسون" (Dyson) في إنشاء متاجرها الخاصة لكي تكسب من إبرام الصفقات مع الأوفياء لها. لكن متاجر العلامة التجارية الوحيدة لا تُعتبر طريقة مناسبة لتوسيع قاعدة الزبائن، على الأقل ليس على المدى القصير. لذلك، بالنسبة للعلامات التجارية للمنتجات، يظل البيع عبر متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية هو المصدر المهيمن للإيرادات.

أما اليوم، فقد أخذت المنصات الرقمية تزعزع نماذج تجارة التجزئة. فالبحث عن أحذية رياضية للركض تحمل اسم "أديداس" على خدمة التسوق "جوجل شوبينغ"، على سبيل المثال، يقود إلى نتائج من عدة متاجر للتجزئة تبيع عن طريق الإنترنت (بما في ذلك "ديكس سبورتنغ جودز" (Dick’s Sporting Goods)، و"نوردستروم راك" (Nordstrom Rack)، و"دي إس دبليو" (DSW))، إضافة إلى موقع "أديداس" ذاتها على الإنترنت. ورغم أن جوجل تتلقى الإيرادات عندما يضغط المتسوقون على هذه الروابط، إلا أن المستهلك يتعامل مباشرة مع العلامة التجارية أو مع متجر التجزئة على الإنترنت، ما يعني أن جوجل ليست مضطرة إلى امتلاك معظم المنتجات الموجودة على قنواتها، أو تخزينها، أو شحنها. ويعطي هذا النموذج منخفض التكلفة الذي يحقق قيمة عالية من الزبائن جوجل وغيرها من المنصات ميزة تنافسية عالية مقارنة بمتاجر التجزئة التقليدية.

يبدو التهديد الذي يطال مصنّعي البضائع التي تحمل اسم علامتهم التجارية أكبر بكثير. أولاً، يؤدي اتساع نطاق فئات المنتجات المختلفة التي توفّرها متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية – بما في ذلك أكبر متجر تجزئة على الإنترنت ألا وهو أمازون – إلى تحريض المستهلكين على البدء برحلة تسوقهم على منصاتها، حيث إنهم غالباً ما يبحثون عن فئات منتجات وليس عن علامات تجارية محددة. وهذا يمكّن المنصة من وضع علامتها التجارية في أوضح وأبرز مكان، ما يعني عملياً تقليص دور العلامات التجارية للمنتجات إلى مجرد مورّدين.

ثانياً، تعاني العلامات التجارية للمنتجات في تمييز نفسها عن المنافسين في متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية على الإنترنت لأن المنصات تحدد أسلوب عرض المنتج بطريقة قياسية على صفحاتها، ما يحد من القدرة على التحكم بمكان وضع الشعار، والقدرة على تسليط الضوء على مزايا فريدة يمكن بيع المنتج على أساسها. كما أن تصميم الصفحة يشجع المستهلكين على المقارنة بين العلامات التجارية بناء على بضع مزايا أساسية فقط مثل السعر أو تقييم الزبائن لها. لا بل أكثر من ذلك. لا تقتصر المنافسة بين المنتجات على المنافسة بين العلامات التجارية فقط، وإنما تحصل ضمن العلامة التجارية ذاتها، لأن بائعي التجزئة المختلفين على المنصة قد يعرضون المنتج ذاته بأسعار مختلفة.

ولكن خلافاً لمتاجر التجزئة التقليدية، فإن العلامات التجارية للمنتجات قد تكون قادرة على تحويل هذا التهديد الرقمي إلى فرصة. فتبنّي الشركات المتخصصة بتصنيع بضائع تحمل علامتها التجارية والتي تضم قائمة طويلة منها مثل "بوش" (Bosch)، و"نايكي"، و"ويسل" (Whistle) المملوكة من "مارس" (Mars) لفكرة المنصات الرقمية ووظائفها يسمح لها الآن بتخطي لاعبين مثل أمازون، وهي تبني عوضاً عن ذلك ما نطلق عليه اسم "المنصات البارزة للعلامات التجارية". فالعلامات التجارية تستعمل هذه المنصات لكي تتوسّع بالاستناد إلى القيمة الأساسية التي تقدّمها، وتقيم علاقة مباشرة مع المستهلكين. وتستفيد من هيكليات المنصة لإشراك الشركات الأخرى والمستهلكين في عملية خلق القيمة. وهذا يسمح لها بتقديم مجموعة متكاملة من المنتجات والخدمات والمحتوى ضمن نطاق الفئة الأوسع المحيطة بمنتجاتها وخدماتها الأساسية. والنتيجة هي منتجات وخدمات تلبي احتياجات المستهلكين بطريقة أشمل، وتتجاوز فكرة القناة المخصصة حصراً للمبيعات، أو النظرة التقليدية المتمحورة حول المنتج.

دعونا نستعرض بعض الأمثلة.

المنصات البارزة للعلامات التجارية

رغم النجاح الذي حالف منصات مثل "جوجل شوبينغ" وأمازون على نطاق واسع، إلا أنها عادة ما تفتقر إلى السمعة والمهارات التي تسمح لها بأن توفّر بمصداقية التجارب التي يبحث عنها الزبائن في أي فئة وحيدة. وهذا ما يعطي الشركات المتخصصة بتصنيع بضائع تحمل علامتها التجارية فرصة لكي تتميز.

لنأخذ حالة "نايكي" التي أنشأت منصة بارزة لعلامتها التجارية تعرض عليها تطبيقيها "نادي نايكي للركض" (Nike Run Club) و"نادي نايكي للتدريب" (Nike Training Club). ولا تكتفي المنصة ببيع الملابس الرياضية المفصّلة بحسب الحاجة وإنما توفّر مناسبات وفعاليات اجتماعية، وتحديات، ولوحات متصدري النتائج (leaderboards) التي يديرها مجتمع العلامة التجارية؛ وإرشادات من الخبراء، وقوائم مقطوعات موسيقية تحفيزية، وتدريبات شخصية توفّرها أطراف خارجية؛ ومحتوى مُلهِماً ومنتجات حصرية من "نايكي".

أصبحت المنصة مركزاً لتلبية مجموعة متنوعة من احتياجات الرياضيين. كما تضاعف حجمها كقاعدة انطلاق، حيث ساعدت "نايكي" على الدخول في فئات منتجات مجاورة، بما في ذلك منتجات الصحة النفسية، من خلال إبرامها لشراكة مع علامة تجارية خارجية متخصصة بالتأمل هي "هيد سبيس" (Headspace). وإضافة إلى ذلك، دخلت "نايكي" فئة منتجات التغذية عبر عرض وصفات لإعداد الوجبات. وفي المستقبل، قد تقتحم الشركة المزيد من هذه الفئات المرتبطة باللياقة البدنية.

المنصة البارزة الأساسية لشركة "نايكي"

يوفّر "نادي نايكي للركض" و"نادي نايكي للتدريب" مجموعة متنوعة من المنتجات، والخدمات، والمحتويات من عدة مشاركين على المنصة ضمن فئة الصحة واللياقة.

يستفيد المستهلكون من توسّع "نايكي" من خلال قدرتهم على الجمع والمزج بين المكونات المختلفة لمنتجاتها وخدماتها ومحتواها من أجل الوصول إلى المزيج الأنسب الذي يلبّي احتياجاتهم. كما تستفيد "نايكي" أيضاً. فمن خلال استقطابها المباشر للزبائن الأكثر تفاعلاً معها إلى قنوات المبيعات الخاصة بها، ستتمكن من التخلص من الوسطاء، وبيع منتجاتها بهوامش أرباح أعلى، وعرض بضائعها دون كركبة ومقارنة مع بضائع العلامات التجارية المنافسة. ففي عام 2021، بلغ إجمالي مبيعات المنتجات من موقع "نايكي" على الإنترنت وتطبيقها 9.1 مليار دولار، ارتفاعاً من 5.5 مليار دولار في السنة التي سبقتها. وهذا يمثل 21% من إجمالي إيرادات الشركة، وما يقرب من نصف مبيعاتها من جميع القنوات الرقمية (بما في ذلك متاجر التجزئة الأخرى التي تبيع عن طريق الإنترنت)، ما يزيد من درجة استقلاليتها عن متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية.

مثال آخر هو منصة شركة "دي آي واي & غاردن" (DIY & Garden) التابعة للشركة الألمانية المتخصصة بصناعة الأدوات "بوش"، والتي تسمح للزبائن بالتنافس على إنجاز مشاريع منزلية مُلهِمة، ومناقشة الأدوات والتقنيات في المنتديات، وتسجيل أدواتهم وتنظيمها، والحصول على المشورة من الخبراء، والمشاركة في تحديات تنظمها "دي آي واي"، وجمع النقاط وشهادات التقدير، فضلاً عن أنشطة أخرى. توفّر المنصة مجموعة غنية من المنتجات والخدمات والمحتويات التي تلبّي احتياجات مستهلكي "دي آي واي"، حيث تقدّم لهم تجربة أكثر تخصصاً لكنها أكثر شمولية بالمقارنة مع التجربة التي يمكن أن يحصلوا عليها من منصات متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية. ويحظى هذا التطبيق المرتبط بالشركة بتقدير كبير بين صفوف المستخدمين، ما جعله يحظى بتقييم يزيد على أربع نجوم على متجري تطبيقات "آبل" و"جوجل".

الاستفادة من مجتمعات المنصة

لا تكتفي المنصات البارزة للعلامات التجارية بتوفير قناة مباشرة للمبيعات، وإنما تنشئ أيضاً منظومة محيطة بالعلامة التجارية. وتؤمّن هذه المنصات مزيجها من المنتجات والخدمات والمحتويات المتخصصة من خلال إشراك مشاركين آخرين – المستهلكون المعتادون، والمتخصصون، والشركات الخارجية – في عملية خلق القيمة، سواء كمتلقين للقيمة أو كمقدمين لها.

الاستفادة الجماعية. الاستفادة الجماعية كما نعرّفها تعني أن المشاركين يستمدون القيمة من المشاركين الآخرين في المنصة. ويمكن أن يحصل ذلك من خلال شراء المنتجات أو الخدمات من البائعين الآخرين على المنصة، أو شراء المنتجات المستعملة من المستهلكين الآخرين، إذا كان الموقع يدعم ذلك. كما يحقق المشاركون الاستفادة الجماعية عندما يذهبون إلى المنتديات طلباً للمشورة من المستهلكين الآخرين بخصوص المنتجات التي يجب عليهم شراؤها أو كيف بوسعهم صيانتها، أو عندما يستفيدون من خبرة الأطراف الأخرى الموجودة على الموقع.

الإفادة الجماعية. تشير الإفادة الجماعية إلى تقديم المشاركين القيمة إلى المنصة وإلى غيرهم من المشاركين عبر الإسهام بالمنتجات والخدمات والمحتوى. فعلى منصة لياقة بدنية مثل "أديداس رانتاستيك" (الاستفادة الجماعية)، على سبيل المثال، بمقدور المشاركين توفير جداول زمنية للتدريب من تصميمهم، أو مشاركة مسارات مفضلة للجري تتضمن ملاحظات فيها إحصائيات تتعلق بالأداء وصور، أو توفير مقاطع فيديو تعليمية بخصوص كيفية استعمال المنتجات والخدمات المتوفرة على الموقع.

يمكن أن تتفاوت كثافة الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية تفاوتاً هائلاً من منصة إلى أخرى، وهذا الأمر له تبعات على العلاقة التي تنشأ بين المنصة والمستهلك. فبعض المنصات قد تعزز أنشطة شاملة وحميمية للاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية، مثل خوض النقاشات، أو تبادل الصور أو المعلومات الشخصية، أو اتّباع المشورة المتعلقة بالسلوك، مثلاً، عندما يتبنّى المشارك توصيات غذائية تقدّمها الجموع. ويمكن لهذه التفاعلات المكثفة أن تفضي إلى علاقات معمقة ودائمة يحوّل بموجبها المستهلكون المنصة إلى جزء لا يتجزأ من حياتهم اليومية.

قد يفرض نوع آخر من المنصات البارزة للعلامات التجارية قيوداً أكثر صرامة على الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية مفضّلاً الاحتفاظ بسيطرة أكبر على التفاعلات الحاصلة عليها. يؤدي ذلك إلى تفاعلات أقل تكراراً، وأقل تنوعاً، وأقل حميمية. فعلى سبيل المثال، لا تسمح بعض المنصات بحرّية التواصل بين المشاركين، وتقصر هذه التفاعلات على مجرّد التقييم، وتسجيل الإعجاب، واستعمال الوجوه والأشكال التعبيرية. وبشكل طبيعي، لن يقود إجبار المشاركين على التفاعل بشكل سطحي على الأرجح إلا إلى ظهور علاقات سطحية.

نميّز بين المنصات البارزة للعلامات التجارية من خلال تصنيفها ضمن أربعة أنماط مختلفة للعلاقات، ولكل نمط منها خصائصه، وفرصه، ومخاطره الخاصة به. ويجب على المدراء تصميم منصتهم الأساسية لعلامتهم التجارية بهدف تعزيز نمط العلاقة المرغوب.

1. المنصة كأداة

تتصف المنصات في هذه الفئة بدرجات منخفضة من الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية. فالتفاعلات عليها أكثر ميلاً إلى السطحية، في حين تتركز عملية خلق القيمة على منتج أساسي أو خدمة أساسية فقط. وعادة ما تركز وظائف المنصة على تمكين العمليات (تقييم المنتجات ومراجعتها، أو الإجابة عن الأسئلة المتصلة بالمنتج، على سبيل المثال) أو توفير ميزات إضافية لمنتج أساسي (مثل المزايا الذكية التي تتعقب استعمال حذاء للجري ودرجة اهترائه مع مرور الزمن).

يتبنى المستهلكون موقفاً نفعياً من هذه المنصات، ويتعاملون معها على أساس أنها أدوات تلبي الاحتياجات الفورية المرتبطة بالاستهلاك. وستعتمد درجة ولائهم على قدرة المنصة على تقديم منافع وظيفية مثل إمكانية إجراء العمليات بطريقة مريحة، وأسعار متدنية. وسرعان ما سيتخلون عن المنصة إذا قدّم لهم أحد المنافسين منافع أكبر.

بعيداً عن تركيز هذه المقاربة الضيّق على المُنتَج، إلا أن هذا الأسلوب في التعامل مع المستهلكين يُعتبر في جوانب عديدة الأكثر شبهاً بالأسلوب الذي تتبناه المنصات التي تبيع جميع العلامات التجارية. ويمكن أن تكون هذه مقاربة مفيدة للعلامات التجارية التي تريد التمتع بمستوى عالٍ من السيطرة على التفاعلات. فعلى سبيل المثال، توفّر فيليبس ضمن العديد من منتجاتها الخاصة بالعناية الشخصية وظائف ذكية. ففي فراشي الأسنان الكهربائية من ماركة "سوني كير" (Sonicare) التي تصنّعها، مثلاً، بوسع المستهلكين تتبّع حالة أسنانهم وطلب رؤوس جديدة لفرشاة الأسنان. وبما أن المستهلكين يرغبون على الأغلب بأن تبقى معلوماتهم الصحية سرية، فمن المنطقي اتّباع منهجية مضبوطة في إدارة المنصة وفق آلية محكمة.

2. المنصة كمرشد

تتصف هذه المنصات بدرجة عالية من الاستفادة الجماعية، ولكن بدرجة منخفضة من الإفادة الجماعية. بعبارة أخرى، يشتري المستهلكون أو يحصلون على القيمة من العلامة التجارية والشركات الأخرى، لكنهم لا يقدّمون الكثير من القيمة هم أنفسهم. وغالباً ما يدعو مالكو المنصة في هذه الفئة الشركات والمتخصصين في القطاعات المجاورة للانضمام إليها من أجل توسيع نطاق المنصة.

تؤدي المنصة دور المرشد أو الموجه للمستهلكين في معرض سعيهم لتلبية احتياجاتهم المتنوعة، ولكن المترابطة، ما يؤدي إلى نشوء حالة من التعلق الصادق بالعلامة التجارية للمنصة. ويُعتبر نموذج المنصة كمرشد مناسباً للعلامات التجارية العاملة ضمن الفئات التي تأتي القيمة فيها – سواء تعلّقت بالخبرة أو المنتج – إلى حد كبير من شركات ومتخصصين أكثر من المستهلكين. وهذا النموذج مناسب أيضاً للعلامات التجارية الراغبة في التوسع ضمن تلك الفئات. ينطبق هذا التوصيف على الفئات المعقدة التي تُعتبر السلامة والموثوقية فيها مهمة، والفئات التي تتحقق التحسينات على الأداء فيها عبر الأبحاث المتأنية.

من الأمثلة الجيدة على ذلك العلامة التجارية المتخصصة بالعناية بالكلاب "ويسل" التي تمتلكها "مارس". فأطواقها الذكية التي توضع في أعناق الكلاب لا تكتفي بتتبّع موقعها وسلوكها، وإنما تقدّم أيضاً المشورة الصحية. والصحة الحيوانية فئة معقدة أفضل من يتولى شؤونها المتخصصون. لذلك عندما يطلب المستهلكون المشورة الصحية بشأن حيواناتهم، فإن "ويسل" تصلهم بأطباء بيطريين خارجيين. وبهذه الطريقة، يمكن للمنصة أن تضمن تقديم خدمة عالية الجودة، وآمنة، وموثوقة.

تواجه العلامات التجارية التي تحاول بناء منصات تشمل فئة منتجات بأكملها مخاطر عديدة. فقد تجد نفسها معرّضة لخطر تمييع علامتها التجارية بما أن أعداداً أكبر من مقدّمي الخدمات الخارجيين يتفاعلون مع المستهلكين. إضافة إلى ذلك، فإنها قد تخسر القيمة المحتملة التي كانت يمكن أن تحصل عليها جرّاء كم أكبر من الإفادة الجماعية المكثفة. وبما أن المستهلكين غير منخرطين انخراطاً عميقاً في عملية خلق القيمة، تظل المنصة على الدوام تقريباً ذات طابع عمومي، وتظل تفتقر إلى التجارب ذات الطابع الشخصي التي يمكن للإفادة الجماعية أن تولّدها. ومع تطور الاحتياجات مع مرور الوقت، تجد المنصة نفسها معرّضة لخطر الانفصال عن الواقع جرّاء عدم حصولها على آراء المستهلكين.

3. المنصة كمنتدى

في هذا النوع من المنصات، ينخرط المستهلكون في عمليات إفادة جماعية مكثفة، لكن حجم الاستفادة الجماعية محدود. وعادة ما تتمحور عملية خلق القيمة حول العلامة التجارية الأساسية، وتتطلب نظام حوكمة مخفف القيود من أجل السماح بحرّية تدفق تفاعل المستهلكين. يقود التفاعل الناجم عن ذلك مع العلامة التجارية ومنتجها الأساسي أو خدمتها الأساسية إلى حالة من التعلق القوي، الذي يُطلق عليه المسوقون اسم "الولاء الحار". (يشير "الولاء البارد" إلى مجرّد تكرار الشراء، في حين يعني الولاء الحار تماهي المستهلكين بقوة مع العلامة التجارية).

تُعتبر المنتجات التي تحمل اسم علامة تجارية وتُعد المواد الأساسية لعمل ينجزه المستهلكون ويمكن لمجتمعات من المستخدمين أن تنشأ حولها الأنسب لهذا النوع من المنصات. من الأمثلة على ذلك شركة "ليغو". فقيمة قطع "ليغو" تكمن في حقيقة أن أي شخص تقريباً يستطيع استعمالها لإنشاء مشاريع معقدة ونابعة من الخيال. وهذا يعني أن بوسع المستهلكين توفير الكثير من القيمة للأشخاص الآخرين من عشّاق "ليغو" – وليس بالضرورة أن يكونوا متخصصين لتقديم النصح أو الإلهام.

على منصة "أفكار ليغو" (Lego’s Ideas)، بمقدور المستهلكين تحميل الأشكال التي بنوها، والتعليق على الأشكال الأصلية التي صنعها مشاركون آخرون وتقييمها. وتشجع "ليغو" هذه الإفادة الجماعية من خلال إجراء المسابقات، وتقديم الجوائز، بل وحتى من خلال تصنيع الأشكال المبنية ذات الشعبية ودفع رسوم امتياز إلى صانعيها. ويمكن للعلامات التجارية التي تمتلك منصات ضمن هذه الفئة أن تحصل على منافع هائلة من المجتمعات القوية التي تنشأ نتيجة لذلك. ويمكن للتفاعلات التي تحصل بين المشاركين أن تحفّز المبيعات، وبمقدور مدراء أقسام البحث والتطوير تحديد الفرص المتاحة لإدخال إضافات على المنتج من خلال تحليل نشاط المستهلكين وغير ذلك من بيانات الموقع. وقد وفّرت منصة "ليغو" للشركة أفكار منتجات جديدة ومختبرة اختباراً جيداً.

المنصات والمستهلكون: أربعة أنماط من العلاقات

تؤدي الأنماط الأربعة من المنصات إلى نشوء أنماط علاقات مختلفة مع المستهلكين، وكل نمط منها ينطوي على فرص ومخاطر خاصة به. فالمنصات التي تتسم بدرجة عالية من الاستفادة الجماعية، معرضة لخطر تمييع العلامة التجارية، بما أن للأطراف الخارجية دوراً أكبر على المنصة. وفي حين أن المنصات التي تتسم بدرجة عالية من الإفادة الجماعية تميل إلى تعزيز الولاء، فإنها معرضة لخطر الاختطاف على خلفية مشاركة المستهلكين في خلق القيمة في المنصة، فهم قد يوصون بمنتج منافس، مثلاً.

ينطوي هذا النموذج على بعض المخاطر، والعديد منها مشترك مع منصات شبكات التواصل الاجتماعي مثل فيسبوك، ويوتيوب، ولينكد إن. فضبط التفاعلات بين المستهلكين أنفسهم صعب، وقد يعاني الموقع عندما تحصل إساءة بين المشاركين. فعلى منصة مثل "ليغو"، مثلاً، قد ينشر الناس تصاميم مُهينة أو قد يتعدون لفظياً على صنّاع الأشكال – والبعض منهم قد يكون من الأطفال. تحتاج الشركات التي تدير هذه المواقع إلى مراقبة الحوار وإدارته بطريقة متأنية، والمحافظة على المنافع الإيجابية التي يتصف بها المجتمع المفتوح، مع حماية مستخدميها في الوقت ذاته.

4. المنصة كرفيق

تتضمن هذه المنصات قدراً عالياً من الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية. فالمستهلكون، مثلاً، يستطيعون اتّباع دليل يبين لهم خطوة بخطوة كيف يبنون سرير أطفال من ألواح خشبية على منصة "دي آي واي & غاردن" التابعة لشركة "بوش"، وإطلاع الجمهور على التقدم المحرز. وبوسع المستهلكين الآخرين التفاعل من خلال الثناء على مشروع مستكمل أو تقديم النصح لمشاريع ما تزال في طور التنفيذ. وبوسع مالك المنصة ومورّدين خارجيين أيضاً تقديم المشورة والخدمات، مثل استشارات الخبراء، وخدمات الصيانة، والأدوات، بحسب حاجات المستهلكين وأهدافهم في وقت من الأوقات.

بوجود هذا التكامل المكثف في الاتجاهين، بمقدور المنصة النمو مع المستهلك. فقد ينضم شخص عديم الخبرة العملية إلى منصة "دي آي واي"، ويتحول مع مرور الوقت إلى خبير في إنجاز المهام اليدوية. كما يمكن للمنصة أن تتطور أيضاً، وأن توفر القدرة على الحصول على المعلومات، والمنتجات، والخدمات مع تغيّر الحاجات.

يؤدي هذا النموذج إلى نشوء إحساس بالتعلق والتماهي، ويقود إلى ما نسميه "الولاء الحار" – وهي ديناميكية يزيد بموجبها المستهلكون من دمج المنصة بشكل أعمق في حياتهم اليومية. وتصبح المنصة أقرب إلى رفيق منها إلى مرشد، فهي تساعد المستخدمين على إنجاز المشاريع، وتقترح الأدوات والمواد التي يتوجب شراؤها، وتؤمّن خدمات الصيانة للمعدات. يشارك المشتركون في منصة "دي آي واي"، بدورهم، تجاربهم مع المستهلكين، وينشئون أدلة خاصة بالبناء، ويثقفون المبتدئين، ويتولون إنجاز مشاريع تتسم بدرجة متزايدة من التحدي.

ولكن عندما تزداد المكافآت، فهذا يعني أن المخاطر تزداد أيضاً. فمالك المنصة قد يتسبب بتمييع هوية علامته التجارية (ومبيعاتها) من خلال إعطاء مساحة واسعة زيادة عن اللزوم للأطراف الخارجية للتفاعل مع مجتمعه المحلي، كما رأينا في حالة نموذج المنصة كدليل. وفي الوقت ذاته، يواجه المخاطر المرتبطة بمنهجية المنصة كمنتدى التي تشجع على التفاعلات المباشرة بين المستهلكين. فعلى سبيل المثال، على منصات العلامات التجارية التي تسمح للمستهلكين بالانخراط في حوارات حرّة، ليس من غير المألوف أن يطلب شخص ما آراء الناس بمنتجات أخرى – ما يؤدي في بعض الحالات إلى شهادات رائعة بإحدى الشركات المنافسة.

إنجاز عملية تحوّل ذكية

بما أن لدى العلامات التجارية هيكليات وأنشطة تجارية أساسية موروثة بحاجة إلى حماية، فإن إنجاز عملية تحوّل نحو منصة بارزة على قاعدة "كل شيء أو لا شيء" هو عملية محفوفة بالمخاطر. فالأفضل للعلامات التجارية أن تتدرج بالدخول السهل إلى نموذج المنصة بادئة بتقديم خدمات ومنتجات مكملة تكون قريبة من نشاطها وتموضعها الأساسيين، ومن ثم إضافة المزيد من الطبقات بالتدريج. فعلى سبيل المثال، عندما أطلقت شركة "دوغلاس" (Douglas) صاحبة أكبر متجر لتجارة العطور في أوروبا منصتها، كانت ما تزال تدير متجراً ناجحاً جداً عن طريق الإنترنت. أضافت الشركة 20 شريكاً مختاراً من فئات منتجات مجاورة مثل مستحضرات التجميل الطبيعية والإكسسوارات. ووسّعت شبكتها بالتدريج عبر إضافة 70 شريكاً آخر، ورتّبت المنصة بطريقة متأنية تتماشى مع تموضعها المرغوب ومعايير الجودة التي تتبناها، وتمكنت خلال هذه العملية من مضاعفة تشكيلة منتجاتها ثلاث مرات. سمحت هذه المقاربة لشركة "دوغلاس" ببناء خبراتها وتجربتها، والمحافظة على تموضع متسق وقوي لعلامتها التجارية.

كما يمنح التحرك ببطء أيضاً المستهلكين الوقت الكافي للانضمام والبدء بتقديم إسهاماتهم بطريقة عضوية. فغالباً ما تقع العلامات التجارية في فخ ذهنية تشجعها على تقديم منتجات وخدمات جديدة بنفسها، عوضاً عن "شرائها" (من شركات خارجية) أو "اكتسابها" (من المستهلكين). أما في حالة المنصة البارزة، فإن أفضل المنتجات والخدمات هي نتاج لترتيب مدروس ومتأن لتفاعلات خلق القيمة بين المشاركين في المنصة.

لنأخذ، مثلاً، حالة "ثينغ فيرس" (Thingiverse)، المنصة التابعة لشركة "ميكر بوت" (MakerBot) المتخصصة بالتصنيع باستخدام الطابعات ثلاثية الأبعاد. يسمح الموقع للمستهلكين بشراء التصاميم وتخصيصها كما يشاؤون، والتشارك بالتصاميم ثلاثية الأبعاد وبيعها، وطلب قطع الغيار المطبوعة، والوصول إلى مجموعة متنوعة من التطبيقات، والتفاعل مع مجتمع مكون من الصانعين – وكل ذلك يجري بغضّ النظر عن أي طابعة ثلاثية الأبعاد يستعملها المشارك. وعلى هذا النحو، انتقلت "ميكر بوت" إلى ما هو أبعد من إنتاج الطابعات ثلاثية الأبعاد فقط، بحيث باتت تنظّم شؤون مجتمع حيوي وسوق لعشّاق التصليح والتجريب.

تنظيم جميع التفاعلات بطريقة مثالية أعقد من تنظيم المبيعات الذاتية للعلامة التجارية. وهناك الكثير من عمليات المفاضلة التي يجب أخذها بالحسبان. فالعلامة التجارية التي تنشئ في منصتها مجتمعاً اجتماعياً مفتوحاً لاكتساب القيمة عبر الإفادة الجماعية تعرّض نفسها لمخاطر التفاعلات غير المضبوطة والمضرة بين المستهلكين. والعلامة التجارية التي تعزز المنافسة بين مقدّمي الخدمات والمنتجات المتكاملين تزيد من حجم الاستفادة الجماعية للمستهلكين لكنها تقلل من جاذبية منصتها بالنسبة للموردين. ويجب على العلامات التجارية أن تجرُد جميع المعنيين المختلفين المرتبطين بها، وأن تزن المنافع التي تقدّمها المنصة لهم، والنزاعات التي قد تنشأ، وأن تؤسس آليات حوكمة مناسبة.

الأهم من ذلك كله، هو أن العلامات التجارية يجب أن تكون مستعدة للتشارك. فعندما أطلق بنك "غولدمان ساكس" منصته الاستثمارية "سيمون" (Simon)، على سبيل المثال، اكتشف أن الوسطاء المتخصصين بشراء الأوراق المالية لأغراض استثمارية كانوا تواقين إلى الانضمام، لكن البنوك المنافسة التي كان يُفترض بها إنشاء المنتجات الاستثمارية وبيعها على المنصة ظلت مترددة. عمل "غولدمان ساكس" ببطء على إتاحة أبحاثه الخاصة وأدواته التحليلية التي كانت مخفية بإحكام عن أعين الناس عادة من أجل استقطاب المشاركين. ولاحقاً، أفسح المجال أمام الآخرين للمشاركة في ملكية المنصة من خلال فصلها وعرض جزء منها للبيع على البنوك المنافسة. ورغم أن "غولدمان ساكس" جازف في التشارك بأصوله مع منافسيه، إلا أنه كوفئ على ذلك بمنصة ناجحة ومزدهرة.

من الواضح أن المنصات البارزة للعلامات التجارية تتطلب استثمارات هائلة في البنية التحتية، كما تستدعي إدخال تغيير على البنية التنظيمية للمؤسسة. فالعلامات التجارية التي كانت تركز في السابق على التصنيع يجب أن تبني خبرتها في أبحاث السوق وتحليل البيانات، وأن تخصص موازنات ضخمة للفرق المعنية بإدارة الشركاء بهدف إدماجهم كأطراف خارجية، وأن تنقل تركيزها إلى إدارة تجربة المستخدمين وتفاعلهم، عوضاً عن الاكتفاء بالتركيز على مبيعات المنتجات. وهذا الشيء له ثمن. فعلى سبيل المثال، كلّف استحواذ "أديداس" على "رانتاستيك" 240 مليون دولار، ويبلغ عدد موظفي هذه الوحدة التجارية 280 شخصاً.

لا تكتفي المنصات البارزة للعلامات التجارية بتوفير قناة مباشرة للمبيعات، وإنما تنشئ منظومة محيطة بالعلامة التجارية.

تعديل المقاييس

قد تكون العلامات التجارية ميالة أكثر إلى قياس نجاح منصة ما بواسطة الإيرادات وحدها. وهذا خطأ. فإذا ما كانت مبيعات منتجات العلامة التجارية ذاتها تشكل جزءاً متزايد الصغر من نشاط منصتها، فإن المقاييس التي يجب أن تضعها في تقاريرها بحاجة إلى أن تعكس ذلك التغير. ففي المنصات البارزة للعلامات التجارية، تنبع القيمة من مجموعة متنوعة من المصادر: القيمة التي تحصل عليها العلامة التجارية من منتجاتها ووساطتها، والقيمة التي تحصل عليها الأطراف الخارجية من الوصول إلى زبائن جدد، والقيمة التي يحصل عليها المستهلكون من الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية. وبالتالي يجب على نظام التتبع والتحليل المعدل أن يحدد مؤشرات الأداء الخاصة بكل مصدر من مصادر القيمة هذه، بطريقة مشابهة لمنهجية بطاقة قياس الأداء المتوازن، من أجل إدارة النموذج التجاري الجديد بدقة أعلى.

غالباً جداً ما قد تتراجع أهمية المبيعات والحصة السوقية: فالعلامة التجارية قادرة الآن على كسب منافع نقدية جديدة من الوساطة، مثل العمولات، ورسوم الاشتراك، والإيرادات الإعلانية، ومنافع غير نقدية من رؤى المستهلكين وآرائهم التقييمية المباشرة. فقد استعملت أمازون هذه الرؤى لسنوات عديدة بهدف تحديد الفرص التجارية المحتملة، وتوفير تجربة مثالية للزبائن على موقعها. ويجب على العلامات التجارية إدخال المؤشرات على مستوى الفرد والشريحة لقياس القيمة التي تحصل عليها الأطراف الخارجية، مثل عدد الزبائن واستعمالهم لمنتجات وخدمات الأطراف الخارجية وتقييماتهم لها.

ستحتاج الشركات إلى مقاييس لتحديد قيمة الاستفادة الجماعية والإفادة الجماعية بالنسبة للمستهلكين، من أجل تحديد الفجوات والقيود المفروضة على جانب الطلب. ويمكن تعزيز المقاييس رفيعة المستوى، مثل النمو الإجمالي، ورضا المستخدمين، واستعداد المستخدمين لتزكية المنصة، بتحليلات لنتائج البحث أو نسب التحويل الجزئي (في حالة مزايا محددة في المنصة)، وهنا نكتفي بذكر مثالين فقط. لا تركز نتفليكس، مثلاً، على أعداد المشتركين فحسب، وإنما تركز أيضاً على زمن المشاهدة. وفي سياق التعامل التجاري بين الشركات، بدأت شركات مثل "رولز رويس" و"جنرال إلكتريك" بالانتقال إلى مقاييس خلق القيمة التي تركز على المحصلات، مثل الاستعمال الفعلي ومدة تشغيل معداتها وآلاتها. وعلى المنوال ذاته، يكافئ برنامج الولاء في "أديداس" الزبائن على المشتريات، وعلى تفاعلهم مع المنصة ومجتمعها عبر التشارك بالتمارين الرياضية، والمشاركة في المناسبات والفعاليات، ومراجعة المنتجات.

تتمتع الشركات التقليدية المتخصصة بتصنيع بضائع تحمل علامتها التجارية بميزة عظيمة على حساب منافساتها الرقمية، ألا وهي التاريخ. فهي تحظى بموقع جيد يسمح لها بتحدي متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية وتهيمن على السوق اليوم – ليس من خلال هزيمتها بشروط لعبتها، وإنما من خلال تمييز نفسها على أساس امتلاك علامة تجارية قوية، وعرض قيمة فريدة من نوعها، وإقامة علاقات عميقة مع المستهلكين. وإذا ما عرفت هذه الشركات كيف تستفيد من هيكليات المنصات، فإنها ستكون قادرة على إشراك المستهلكين والشركات الخارجية في عملية خلق القيمة التي تناسب كل شخص على حدة، لتتمكن بذلك من تجاوز الصيغة التي تطرحها متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية والمتمثلة في طرح طيف واسع من المنتجات وتقديم أسعار منخفضة. وقد يؤذن هذا التحول بعصر جديد للتسويق بالنسبة للعلامات التجارية، بحيث يكون الهدف هو تنظيم التفاعلات التي تخلق القيمة وتلبية جميع احتياجات زبائنكم عوضاً عن الاكتفاء بالترويج للمنتجات الفردية. ورغم أن هذا التحرك لا يخلو من المخاطر، إلا أنه يوفر للشركات المتخصصة بتصنيع بضائع تحمل علامتها التجارية طريقة لتفادي المنافسة مع متاجر التجزئة التي تبيع جميع العلامات التجارية، مستفيدة من ضعف منصاتها، والتفاعل بشكل مباشر مع المستهلكين.