لماذا يجب أن يكون برنامجك التوجيهي إلزامياً؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

إذا تم تخييرهم، فسيختار الموظفون الانسحاب حتى إذا كانوا في أمسِّ الحاجة إلى المساعدة.

يقدم أكثر من 70% من الشركات المدرجة على قائمة “فورتشن 500” التوجيه لموظفيها بطريقة أو أخرى، على أمل تحسين مستوى الأداء وتعزيز فرص استبقائهم، وغيرها من الأسباب الداعية لاتخاذ هذا الإجراء. وعلى الرغم من ذلك، فليست هناك أدلة دامغة تثبت أن الشركات استطاعت أن تجني هذه الفوائد. فقد توصّل بحث جديد إلى أن برامج التوجيه لن تحقق مكاسب قيِّمة للموظفين وشركاتهم إلا إذا كانت برامج إلزامية. ويرجع هذا في الأساس إلى أن الموظفين غالباً ما يرفضون الفرصة إذا كان التوجيه اختيارياً، حتى إذا كانوا في أمس الحاجة إليها.

كانت التجربة ذات شقين، وشملت 603 موظفين من مندوبي المبيعات المعينين حديثاً في مركز اتصالات داخلي بالولايات المتحدة. وتم اختيار 110 مندوبين بصورة عشوائية في الجزء الأول من الدراسة، وتم إلحاقهم ببرنامج توجيهي إلزامي مدته 4 أسابيع يتألف من مناقشات منظَّمة مع الموجهين، حيث قدّموا إجاباتهم عن الأسئلة المعيارية وحصلوا في المقابل على آراء تقويمية. واستطاعوا خلال الشهرين الأولين من التحاقهم بالعمل تحقيق إيرادات يومية أعلى بنسبة 19% في المتوسط، مقارنة بنظرائهم البالغ عددهم 171 موظفاً لم ينضموا إلى برنامج التوجيه، وكانت هذه الزيادة دائمة وشهدت استمرار أكثر من 90% من مكاسب الإيرادات على مدى 6 أشهر. وكان المندوبون المنضمون إلى برنامج التوجيه أكثر عرضة بنسبة 14% للبقاء في الشركة لمدة شهر على الأقل، وهو ما يُعتبَر مكسباً كبيراً في ضوء تعرُّض فرق المبيعات لأزمة استنزاف الموظفين المعينين حديثاً.

وتوجّه مسؤولو التدريب في مركز الاتصالات إلى مجموعة أخرى من مندوبي المبيعات في الجزء الثاني من التجربة، وسألوهم عمّا إذا كانوا يريدون موجهاً أم لا. وتم تقسيم الموظفين الذين قبلوا التعاون مع موجه تقسيماً عشوائياً إلى مجموعتين فرعيتين. وتم تزويد أفراد المجموعة الأولى بموجهين، بينما تم إخبار أفراد المجموعة الثانية بعدم توافر أي موجهين. ووجد الباحثون أن التوجيه لم يسفر في هذه الحالة عن تحقيق فوائد دائمة.

فلم يكن هناك فارق ملموس في متوسط الإنتاجية بين المجموعتين الفرعيتين، وعلى الرغم من أن أفراد المجموعة الأولى كانوا أكثر عرضة بنسبة 14% للبقاء مع الشركة لمدة شهر على الأقل مقارنة بأفراد المجموعة الثانية، فقد اختفى الفارق في معدلات الاستبقاء بعد 3 أشهر فقط. والأهم من ذلك أن كلتا المجموعتين الفرعيتين تفوقتا بشكل كبير على المندوبين الذين اختاروا الانسحاب من البرنامج، ما أدى إلى زيادة الإيرادات اليومية بنسبة 30% في المتوسط. يقول الأستاذ المشارك في “كلية هارفارد للأعمال” وأحد المشرفين على الدراسة، كريستوفر ستانتون: “يبدو أن الأشخاص الأقل احتياجاً إلى التوجيه هم أحرص الناس على الحصول عليه”.

وتفتقر أسباب هذا التناقض إلى الوضوح. ويعلّق ستانتون على هذه المسألة قائلاً: “قد يرجع السبب إلى أن أصحاب الأداء المنخفض يفتقرون إلى الأمان النفسي ويتصفون بالخجل، لذا يترددون في المشاركة. أو قد يكون الأمر عكس ذلك تماماً، فقد يكون لديهم إحساس مبالغ فيه بقدراتهم الخاصة، ومن ثم يعتقدون أنهم لا يحتاجون إلى المساعدة”.

كيفية تحسين برنامجك

يقول ستانتون إن الشركات التي تريد تقديم برامج التوجيه عليها أن تجعل الانضمام إلى هذه البرامج إلزامياً قدر الإمكان. ويوضح هذه النقطة قائلاً: “قد يبدو للبعض أن إعداد برنامج توجيهي عام يُعتبَر شكلاً من أشكال إهدار المال وعدم الكفاءة، لكن التوجيه يشبه الإعلانات إلى حد ما. فقد يتم إهدار نصف المال، لكن من المستحيل أن نعرف أي نصف تم إهداره”.

وقدّر الباحثون معدلات العائد على الاستثمار في برنامج التوجيه الذي شملته الدراسة وتم تنفيذه في مركز الاتصالات. وعند حساب المصروفات الإدارية إلى جانب تكاليف الاقتطاع من وقت الموجهين والمتدربين وعدم استغلال هذا الوقت في الرد على المكالمات في أثناء جلسات اجتماعاتهم التوجيهية، توصّلت حساباتهم إلى أن البرنامج حقق عائداً ضخماً على الاستثمار بلغ 870%. يقول ستانتون: “كانت الثمرة كبيرة جداً على الرغم من أوجه القصور وإهدار الوقت والمال”. وعلى النقيض من ذلك، فقد فاقت تكاليف برنامج التوجيه الاختياري المكاسب الناجمة عن زيادة الإيرادات المتولدة عنه.

ولا يمكننا دائماً تقديم التوجيه للجميع بلا استثناءات بطبيعة الحال. وثمة تحدٍ يواجه الشركات التي تمتلك موارد محدودة، ويتمثل في أنه قد يكون من المستحيل تحديد الأفراد الذين يحتاجون إلى التوجيه. وقد حلل ستانتون وزملاؤه الخصائص الديموغرافية والسمات الشخصية الخمس الأساسية لأصحاب الأداء المنخفض في الدراسة الذين اختاروا عدم الالتحاق بالبرنامج، لكنهم لم يكشفوا عن أي نمط ذي دلالة إحصائية. ويعلّق ستانتون على هذه الجزئية قائلاً: “لقد فوجئنا كثيراً. إذ كنا نفترض أن النوع والعرق سيلعبان دوراً حاسماً في تحديد الأفراد الذين سيختارون الانسحاب من البرنامج، ولكننا وجدنا شيئاً مختلفاً”. فقد كان المندوبون الذين حصلوا على درجات منخفضة من مدير التعيينات في أثناء عملية التوظيف أكثر عرضة من غيرهم لرفض الانضمام إلى البرنامج التوجيهي، لكنهم يمثلون نسبة صغيرة فقط من أولئك الذين اتخذوا هذا الاختيار.

ويقترح ستانتون أن المؤسسات التي تتطلع إلى تنفيذ برنامج توجيهي محدود يمكنها تحليل كيفية أداء الموظفين الجدد في الأسبوع الأول أو الأسبوعين الأولين من العمل وتوجيه جهودها نحو أسوأ الموظفين أداءً.

أو يمكنهم تنفيذ برامج توجيهية مصغَّرة على سبيل التجربة، ثم تحليل أداء المشاركين وتحديد المستفيدين، وتقديم توجيه مكثَّف لهؤلاء الأفراد.

يقول الأستاذ المساعد في “جامعة تولين” وأحد المشرفين على الدراسة، جيسون ساندفيك، إن هناك بعض المحاذير التي يجب مراعاتها. إذ يجب أن تتوخى الشركات الحذر قبل إقدامها على تعميم تفسير نتائج الدراسة. فقد اقتصرت تجربة مركز الاتصالات على الموظفين الجدد ولم تدرس آثار التوجيه على الموظفين الأكثر تمرساً. وكان التوجيه المقدَّم منظماً للغاية ويقتصر على الأنشطة المتعلقة بالمبيعات. ويشير ساندفيك إلى أن “بعض التوجيه يتضمن محادثات غير رسمية حول التعامل مع سياسات بيئة العمل أو مناقشات حول الطموحات المهنية للمتدربين، ولكننا لم ندرس أياً من هذه الجوانب”.

بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدراء في المؤسسات التي تصنّف الموظفين قياساً إلى أداء بعضهم البعض أن يحرصوا على عدم تثبيط همَّة الموجهين الذين قد تتأثر تعويضاتهم سلباً إذا تحسَّن أداء المتدربين وتخطى مستوى معيناً. وتم إعطاء الموجهين في التجربة مكافأة صغيرة نظير المشاركة في البرنامج وإخبارهم بأن مشاركتهم ستعزز فرصهم في الحصول على الترقيات.

يقول ستانتون إنه يجب على الشركات أيضاً تجنب التمييز المفرط في هياكل الحوافز المعمول بها في إدارات المبيعات. ويوضح قائلاً: “قد لا يرغب كبار مندوبي المبيعات في مشاركة معارفهم إذا كان إقدامهم على خطوة كهذه من شأنه أن يهدد مكانتهم في الإدارة، وبالتالي يقلل من رواتبهم. ولكن إذا كان هيكل الحوافز في شركتك غير سليم، ولنفترض أنه يقدم الحد الأقصى من التعويضات لأفضل 20% من الموظفين، وليس لأفضل 5%، فلن يحاول الموجه على الأرجح تحسين مستوى أداء الموظفين الذين يتلقون التوجيه على يديه، حتى لا يتسبب ارتفاع مستوى أدائهم في انخفاض حوافزه”.

وعلى الرغم من إجراء الدراسة في مركز اتصالات يمارس فيه جميع الموظفين العمل الميداني، فإن ستانتون يعتقد أن نتائجها قابلة للتطبيق على أية قوة عمل هجينة أو تعمل في أماكن متفرقة في حقبة ما بعد تفشي فيروس كورونا المستجد. ويشير إلى “تزايد أهمية التأكد من تفاعل الموظفين الجدد مع أصحاب الأداء المتميز في ظل تراجع مستويات التفاعل المباشر بين العاملين”. وأخيراً، يؤكد أن الموظفين الجدد سيتصفون بالقدر الكافي من الذكاء الذي يدعوهم إلى البحث عن التوجيه حتى إذا لم تطلب منهم شركاتهم ذلك. ويعلّق على هذه النقطة قائلاً: “لقد وجدنا بعد كل شيء أن الأشخاص الذين لم يعتقدوا أنهم بحاجة للانضمام إلى برنامج مركز الاتصالات قد تخلفوا عن الركب. إذ لا يعرف المرء أبداً كم سيستفيد من برنامج كهذا”.

حول البحث: “آثار طريقة المعاملة والاختيار ضمن برامج التوجيه الرسمية في مكان العمل” (Treatment and Selection Efforts of Formal Workplace Mentorship Programs) من إعداد جيسون ساندفيك وريتشارد سوما وناثان سيغيرت وكريستوفر ستانتون (ورقة عمل المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية “إن بي إي آر”).

على المستوى العملي

“أردنا تعميم عملية التوجيه”

يتجاوز عدد موظفي شركة “مايكروسوفت” 180,000 موظف على مستوى العالم، إضافة إلى تعيينها آلاف الموظفين الجدد كل عام. وبصفتها المديرة العامة لإدارة المواهب العالمية، تشرف بريا بريادارشيني على برامج التوجيه التي يجري تقديمها في الشركة، بما في ذلك برنامج موجَّه للموظفين الجدد. وقد أجرت مؤخراً حواراً مع “هارفارد بزنس ريفيو” حول مفاتيح التوجيه الناجح. وفيما يلي مقتطفات مُحرَّرة من هذا الحوار:

إلى أي مدى تهتم شركة “مايكروسوفت” بالتوجيه؟ نعتبره ركناً أساسياً في عقلية النمو بشركتنا. ونحرص على تشجيعه لأنه يؤدي إلى التطوير المتبادل لكلٍّ من الموجِّه والمتعلم.

كيف يسهم في مساعدة الموظفين الجدد؟ قبل بضع سنوات أجرينا دراسة تُسمَّى “برنامج الزمالة التأهيلية” تم من خلالها تكليف الموظفين الأكثر تمرساً بمساعدة 600 موظف جديد على اجتياز عملية الانتقال. وكانت النتائج واعدة للغاية لدرجة أننا قررنا تعميمها على الشركة كلها. فبعد إقرار نظام الزميل المدرب زادت الإنتاجية: أشار 56% من الموظفين الجدد الذين قابلوا زملاء التدريب التأهيلي مرة واحدة على الأقل خلال أول 90 يوماً إلى أن هؤلاء الزملاء ساعدوهم على أن يصبحوا أكثر إنتاجية بسرعة. وارتفعت هذه النسبة إلى 73% مع الموظفين الجدد الذين قابلوا زميل تدريب تأهيلي مرتين أو 3 مرات، وإلى 86% مع الذين قابلوه من 4 إلى 8 مرات، وإلى 97% مع الذين قابلوه أكثر من 8 مرات خلال المدة نفسها. وبعد 90 يوماً، كان الموظفون الجدد الذين قابلوا زملاء التدريب التأهيلي أكثر رضا بنسبة 36% عن تجربتهم في إعداد الموظفين الجدد مقارنة بالموظفين الجدد الذين لم يقابلوا زميلاً تأهيلياً.

ما المواضيع التي يناقشها زملاء التدريب التأهيلي؟ يساعدون زملاءهم على تحديد أولويات أعباء العمل، وهو ما يشكّل عنصراً حاسماً خلال الأسابيع القليلة الأولى من شغل الوظيفة الجديدة. كما أنهم يوضّحون السياق الذي لا يمكن توضيحه في الدليل الإرشادي للموظف. على سبيل المثال، يعمل زملاء التدريب التأهيلي على ربط الموظفين الجدد بأصحاب المصلحة الرئيسيين ويطلعونهم على اتفاقيات الفريق وأعرافه. تجدر الإشارة هنا إلى أن الفائدة لا تعود على الموظفين الجدد وحدهم، بل يحصل زملاء التدريب التأهيلي أيضاً على فرصة لتطوير مهاراتهم الإدارية والقيادية.

كيف تضمنون استمرار التوجيه بعد انتهاء عملية إعداد الموظفين الجدد؟ أردنا تعميم عملية التوجيه من أجل تسهيل الأمر على أي موظف، بغض النظر عن موقعه الجغرافي ومنصبه ودوره الوظيفي، ومن أجل الاستفادة من شبكتنا العالمية والعثور على موجهين يناسبون احتياجاتهم. وللاستفادة من الرؤى المستمدة من برامج التوجيه على مر السنين، أنشأنا منصة على مستوى المؤسسة توفر تجربة توجيهية عادلة تعود بالنفع على الجميع. ونريد أن يظهر موجهونا في صورة صادقة من خلال رواية قصص انتصاراتهم وانكساراتهم الحقيقية والدروس المستفادة من كلٍّ منها. وهكذا نستطيع ترسيخ أسس العلاقات الإنسانية المتينة بين الطرفين.

هل تشرف شركة “مايكروسوفت” على تنظيم العلاقة؟ لا نتدخل في تحديد موضوعات المحادثة، لكننا نطلب من كلا الطرفين أن يحددا بوضوح ما يريدانه من العلاقة. ونوصي كلاً من الموجِّهين والمتعلمين بمراجعة العلاقة بانتظام لقياس مدى نجاحها لكلا الطرفين.

 هل تعتقدين أن التوجيه يجب أن يكون إلزامياً؟ على الرغم من أننا نشجع موظفينا على متابعة التوجيه، فإننا لا نعتقد أنه يجب أن يكون إلزامياً. فأكثر علاقات التوجيه نجاحاً هي تلك التي تتصف بالطابع الشخصي وتسير بسلاسة. إذ تتغير احتياجات الموظفين طوال حياتهم المهنية، لذا فإن تمكين الموظفين من اختيار موجهيهم عندما يحتاجون إليهم أمرٌ بالغ الأهمية.

كيف يتواءم التوجيه مع أهداف التنوع بالشركة؟ لدينا برامج توجيهية تناسب كل مجموعة من مجموعات الموظفين المتقاربين في السمات. ونريد أن يتعرّف كل موظفينا على الطرق الجديدة في التفكير والتعلم.

لذا نشجعهم على البحث عن شركاء توجيه ذوي سمات شخصية تختلف عنهم تمام الاختلاف. ونحرص على تعيين أشخاص من مختلف المشارب. ولكم نندهش من مقدار الأشياء التي يمكنهم تعلمها من بعضهم البعض.

المواهب العالمية

أي الدول تسهّل انتقال المواهب، وأيها لا تفعل؟

يسرت بلدان عديدة تعيين الموظفين وانتقالهم. على سبيل المثال، تقدم فرنسا “جواز سفر للمواهب” لرواد الأعمال، ولدى اليابان فئة تأشيرة مخصصة للعاملين في مجال التكنولوجيا. وهناك استثناءان: الولايات المتحدة التي تضع حداً أقصى لتأشيرات العاملين ذوي المهارات العالية وتعاني من معوقات إدارية، والصين التي فرضت رقابة صارمة على الحدود في المراحل الأولى من الجائحة.

مراجعات الأداء

هل تؤثر حالة الطقس في مراجعات الأداء؟

ربما تأمل أن يكون اليوم الذي يكتب فيه مديرك مراجعة أدائك مشمساً. فإذا كانت عائدات الأسهم ترتفع ويعطي العملاء إكراميات بسخاء في الأيام المشمسة، ربما لأن ضوء الشمس يحسن الحالة المزاجية للناس، ألن يؤدي الطقس الجيد إلى رفع تقييمات عملك أيضاً؟

أراد الباحثان معرفة ما إذا كانت حالة الطقس تترك أثرها وفق تأثير الامتداد: هل يحدث ميل في التقييم وفق مقياس موضوعي للأداء بناءً على تقييم الأشخاص لمعيار غير موضوعي وغير ذي صلة؟ طلب الباحثان من 600 مشارك في الولايات المتحدة تقييم أداء المدير الإقليمي، ديفيد ساتون، في الإدارة المكتبية (مقياس غير موضوعي) بعد قراءة ملاحظات مقدمة من زملائه حول عمله والاطلاع على مقابلات أجريت معهم. أجرى البعض التقييم في يوم مشمس في بداية فصل الصيف، بينما أجرى البقية التقييم في يوم ملبد بالغيوم (تحقق الباحثان من توقعات الطقس وحددوا المواعيد وفقاً لذلك). علاوة على ذلك، اطلع معظم المشاركين على تقييم مبيعات ساتون (مقياس موضوعي لا علاقة له بعمله المكتبي) قبل وضع تقييماتهم. ولم تطلع مجموعة أساسية على أي معلومات حول المبيعات، لعزل تأثير الطقس عن التقييمات الذاتية (غير الموضوعية) عموماً.

لم يؤثر الطقس على التقييمات الذاتية للمجموعة الأساسية التي كانت إيجابية في المتوسط، سواء في الأيام الملبدة بالغيوم أو الأيام المشمسة. لكنه أثّر على التأثير الممتد: كانت التقييمات الذاتية والموضوعية أكثر تشابهاً في الأيام المشمسة في الشمال الشرقي والغرب الأوسط مقارنة بالتقييمات التي تم منحها في الأيام الملبدة بالغيوم في تلك المناطق. (في أماكن أخرى، كان تأثير الامتداد معتدلاً ولم يختلف باختلاف حالة الطقس). يقول الباحثان: “تشير نتائجنا إلى أن بزوغ أشعة الشمس في الشمال الشرقي والغرب الأوسط الأميركي في أوائل فصل الصيف [أي بعد فصل الشتاء الطويل نسبياً] قد يؤدي إلى تفاقم تأثير الامتداد”.

أظهرت دراسات سابقة أن حالة الطقس يمكن أن تؤثر على كيفية معالجة الأشخاص للمعلومات؛ إذ تؤدي الأيام المشمسة إلى الاعتماد بدرجة أكبر على الصور النمطية والاستدلال، وهي نتيجة تُعزى أحياناً إلى الحالة المزاجية. ولكن في هذه التجربة، لم يتبين من استقصاءات المتابعة أن هناك أي علاقة بين الطقس والحالة المزاجية. وخلص الباحثان إلى أن “الطقس الغائم [قد] يدفع إلى اتباع نهج أكثر منهجية وتفصيلاً لمعالجة المعلومات (بغض النظر عن تأثيره على الحالة المزاجية). وفي حين أن الطقس خارج نطاق سيطرتنا، إلا أن فهم تأثيره على تقييم الأداء الذاتي يمكن أن يزود المؤسسات بالمعرفة اللازمة لمراعاة هذه التأثيرات والتصدي لها”.

حول البحث: “تأثير حالة الطقس على تقييم الأداء الذاتي” (The Effect of Weather on Subjective Performance Evaluation)، كارولين ديلر (Carolyn Deller) وجيريمي ميشيلز (Jeremy Michels)، (ورقة عمل).

أيهما تفضل: التعرض لألم جسدي أم أداء مهمة مجهِدة ذهنياً؟

عند منح المشاركين حرية الاختيار بين أداء مهمة مجهِدة ذهنياً والتعرض لألم جسدي، اختار الكثيرون الألم. فقد فضّل 28% من المشاركين الألم على المهمة حتى عندما كان مستوى الألم هو أعلى مستوى مسموح به أخلاقياً. “الاختيارات القسرية تكشف عن مفاضلة بين الجهد الذهني والألم الجسدي” (Forced Choices Reveal a Trade-Off Between Cognitive Effort and Physical Pain)، تود فوغل (Todd A. Vogel) وآخرون.

التسعير

طريقة غير معتادة لتشجيع المستهلكين على شراء المنتجات الفاخرة

ضمن استراتيجيات التسويق الشائعة، يتجنب المدراء الأعداد الصحيحة ويستخدمون كسور الأرقام مثل 9.99 دولاراً و79.95 دولاراً و399,990 دولاراً، لأن المستهلكين يميلون إلى النظر إلى السلع على أنها أقل تكلفة مقارنة بما لو كان سعرها أعلى ببضعة سنتات أو دولارات. ولكن بحثاً جديداً توصل إلى استثناء مهم: إذا كنت تسعى إلى زيادة مشتريات العملاء، فإن تسعير المنتج الأساسي برقم تقريبي أو فوقه بقليل، يحقق نتائج أفضل.

وضع الباحثون كشك قهوة في حرم إحدى الجامعات، وغيروا في أسعار أكواب القهوة الصغيرة والكبيرة على مدار يومين. رأى بعض المارة سعر الكوب الصغير الذي يبلغ 0.95 دولاراً وسعر الكوب الكبير الذي يبلغ 1.20 دولاراً، بينما رأى آخرون أن سعر الكوب الصغير يبلغ دولاراً بينما يبلغ سعر الكوب الكبير 1.25 دولاراً. وقد اشترى 29% فقط من المشترين الذين رأوا المجموعة الأولى من الأسعار كوب القهوة الكبير مقارنة بـ 56% ممن رأوا المجموعة الثانية من الأسعار.

خلصت 6 تجارب معملية أُجريت على منتجات تشمل الخلاطات والسيارات وخدمات البث عبر الإنترنت إلى نتائج مماثلة. أوضح الباحثون أن “تسعير منتج بسيط برقم أقل بقليل من الرقم التقريبي يضع المنتج البسيط بعيداً عن المنتجات الفاخرة في تصنيفات ذهنية مختلفة، ما يجعل الخيارات الفاخرة تبدو أعلى تكلفة”. حتى عندما كانت الخيارات الفاخرة أكثر تكلفة، على سبيل المثال عندما كان الاختيار بين خلاط بسيط بسعر 39.99 دولاراً وخلاط فاخر بسعر 47.50 دولاراً وخلاط بسيط بسعر 40 دولاراً وخلاط فاخر بسعر 48.50 دولاراً، كان المشاركون الذين عُرضت عليهم المجموعة الأخيرة من الأسعار أكثر ميلاً من الآخرين إلى شراء الخلاطات الفاخرة. قلّ هذا التأثير عندما تم تقديم المنتجات بشكل متسلسل وليس في وقت واحد (وبالتالي تم إجبار الأشخاص على الاعتماد على الذاكرة)، وعندما تجاوز الخيار الفاخر عتبة سعر منتج آخر (على سبيل المثال عندما كان الخيار البسيط بسعر 20.50 دولاراً والنسخة الفاخرة بسعر 30.50 دولاراً). كما أوضح الباحثون، لذلك ينبغي للمدراء تجنب زيادة سعر النسخة الفاخرة من المنتج ليصبح أعلى من العدد الصحيح الأكبر التالي. وأضافوا: “إن تحديد سعر الخيار الفاخر بحيث يكون أعلى بقليل من عتبة سعر منتج آخر يخلق أيضاً حاجزاً نفسياً يمكن أن يثني المستهلكين عن شراء الخيار الفاخر”.

حول البحث: “تأثير تجاوز عتبة السعر: الأسعار الأقل من العدد الصحيح بقليل تثني المستهلكين عن شراء المنتجات الفاخرة” (The Threshold-Crossing Effect: Just-Below Pricing Discourages Consumers to Upgrade)، جونها كيم (Junha Kim) وسيلين مالكوك (Selin A. Malkoc) وجوزيف غودمان (Joseph K. Goodman)، مجلة بحوث المستهلكين (Journal of Consumer Research)، 2022.

التكنولوجيا

كم ساعة يجب أن تعمل لشراء هاتف آيفون 13؟

لكي يتمكن الموظفون الذين يتقاضون الحد الأدنى للأجور في فنزويلا (التي تعاني التضخم) من شراء هاتف آيفون 13، يجب أن يعملوا 7,063 ساعة، أي ما يعادل العمل بدوام كامل لأكثر من 3 سنوات. فيما يلي قائمة بعدد ساعات العمل المطلوبة في 34 دولة لشراء هذا الهاتف، بناءً على الحد الأدنى للأجور المعدّل وفقاً للتضخم في كل دولة لعام 2021.

نشاط المستثمر

كيف يؤثر النوع الاجتماعي للرئيس التنفيذي على المساهمين؟

أظهرت الدراسات أن المستثمرين الناشطين أكثر ميلاً إلى استهداف الشركات التي تقودها رئيسات تنفيذيات. وأظهر بحث جديد أنه عندما يخوض هؤلاء المستثمرون معارك للسيطرة على مجالس الإدارة في الشركات (تسمى أيضاً حروب بالوكالة)، على أمل وضع واحد أو أكثر من مرشحيهم في مجلس الإدارة، تزداد احتمالية فوزهم بدعم المساهمين العاديين إذا كان الرئيس التنفيذي امرأة. وعلى الرغم من أن الملكية الفردية للأسهم لهؤلاء المساهمين قد تكون صغيرة، إلا أنهم كمجموعة غالباً ما يشكلون صوتاً حاسماً.

طلبت الباحثات من المشاركين في دراستهن الأولى تخيُّل أنهم يمتلكون أسهماً في شركة وهمية وتلقوا رسالة من مستثمر ناشط يطلب تصويتهم في معارك السيطرة على مجالس الإدارة. في نصف الرسائل كان رئيس الشركة المستهدفة اسمه “ديفيد تورنر”، وفي النصف الآخر كانت “ديبورا تورنر” هي مَن تتولى دفة القيادة. انحاز المشاركون إلى المستثمر الناشط في 62% من الوقت ضد ديفيد و82% من الوقت ضد ديبورا. وفي الدراسة الثانية كان النوع الاجتماعي للمستثمر الناشط الذي أرسل الرسالة مختلفاً أيضاً. فعندما كان كاتب الرسالة ذكراً، تماثلت النتائج مع نتائج الدراسة الأولى. وعندما كانت أنثى، لم يكن للنوع الاجتماعي للرئيس التنفيذي تأثير كبير على مَن اختار المشاركون دعمه.

كانت النتائج محيرة للوهلة الأولى؛ فقد أظهرت بحوث سابقة أنه في التقييمات الذاتية يُنظر إلى الرئيسات التنفيذيات على أنهن على القدر نفسه من الكفاءة والفعالية مثل نظرائهن من الرجال. ولكن تجادل الباحثات بأن الأشخاص قد يقيّمون ضمنياً مدى فعالية الرئيس التنفيذي كامرأة أو كرجل، وبسبب الصور النمطية السائدة يطبقون معايير أدنى عند الحكم على النساء. ويتم تنشيط هذه المعايير الأدنى في المواقف التي تنطوي على تنافس أو مقارنة، كما هو الحال عندما يختار المشاركون الانحياز لطرف في حروب السيطرة على مجالس الإدارة التي بدأها ناشط ذكر. وكانت أقل تأثيراً عندما كان كلا الطرفين من النساء.

تقول الباحثات إنه لكي تدعم الشركات نفسها في مواجهة حروب بالوكالة، ينبغي لها اتباع أفضل الممارسات بغض النظر عن النوع الاجتماعي للرئيس التنفيذي، مثل تعزيز الجدارة بالثقة وبناء علاقات قوية مع المستثمرين والتواصل الذي يتسم بالشفافية. وبالنظر إلى أن المنافسة قد تنشّط الصور النمطية التي تعمل ضد الرئيسات التنفيذيات، فإن الرسائل الواردة من الشركات المستهدفة حول الحروب بالوكالة قد تسعى إلى التقليل من شأن الفكرة القائلة إن المستثمرين “يجب أن ‘ينحازوا لطرف’ من خلال صياغة رسائل تقلل من أهمية المنافسة المتصورة”.

حول البحث: “الانحياز لطرف: النوع الاجتماعي للرئيس التنفيذي ودعم المستثمرين لحملات الناشطين” (Choosing Sides: CEO Gender and Investor Support for Activist Campaigns)، أماندا كاون (Amanda P. Cowen) ونيكول فوتولاتو مونتغمري (Nicole Votolato Montgomery) وكريستين شروبشاير (Christine Shropshire)، سيُنشر قريباً في مجلة علم النفس التطبيقي (Journal of Applied Psychology).

الترويج الشفهي        

هل استخدام الألفاظ النابية في مراجعات المنتجات مفيد أم مضر؟

يحاول العديد من المواقع الإلكترونية ومنصات التواصل الاجتماعي حظر استخدام الألفاظ النابية خشية أن تكون مسيئة، ولكن هل السباب يزعج الناس فعلاً؟

حللت دراسة حديثة 75 ألف مراجعة على موقع يلب (Yelp) و200 ألف مراجعة على موقع أمازون، باستخدام برنامج تحليل لغوي لتحديد المراجعات التي استُخدمت فيها ألفاظ نابية عند وصف المنتجات، مع ملاحظة عدد القراء الذين صنفوا كل مراجعة بأنها “مفيدة” (في حالة موقع يلب) ونسبة التقييمات “المفيدة” مقابل التقييمات “غير المفيدة” لكل مراجعة على موقع أمازون. في كلا الموقعين، صنّف القراء المراجعات التي تحتوي على ما يصل إلى 3 ألفاظ نابية على أنها أكثر قيمة من المراجعات الأخرى.

أكدت تجارب عديدة هذه النتائج ووسعت نطاقها. ففي إحدى التجارب، تخيل المشاركون أنهم يتسوقون لشراء بطارية خارجية لأجهزة إلكترونية. وقرؤوا مراجعة تفيد بأن البطارية إما “شحنت هاتفي بسرعة” أو “شحنت هاتفي بسرعة + كلمة نابية” قبل الإجابة عن أسئلة حول المنتج والمُراجِع. كان موقف المشاركين الذين رأوا المراجعة الأخيرة أكثر إيجابية تجاه البطارية من الآخرين. فاعتقدوا أنها ستشحن هواتفهم بشكل أسرع وأن المُراجِع كان واثقاً من ذلك. وفي تجربة أخرى، كان المشاركون الذين قرأوا أن غسالة أطباق “هادئة + كلمة نابية” أكثر إعجاباً بها من هؤلاء الذين قرأوا أنها كانت هادئة “للغاية” أو “لأقصى درجة”، ورؤوا أن مشاعر المُراجِع أقوى. وفي تجربة أخرى أدى استخدام كلمة نابية مع كتابة جميع حروفها إلى إعجاب الأشخاص بالمنتج بشكل أكبر مما حدث عندما تم حذف بعض حروفها وكتابة رموز بدلاً منها، ولكن استبدال حرف آخر بأحد حروف الكلمة النابية أثار إعجاباً قوياً بالمنتج أيضاً.

يقول الباحثون إن ألفاظ السباب تزيد من قوة المراجعة تحديداً لأنها من الأشياء المحظورة. فقد استنتج المشاركون أن المُراجِع لديه مشاعر قوية تجاه المنتج لأنه عرَّض نفسه لمخاطر اجتماعية عندما وصف المنتج مستخدماً هذه الألفاظ. (ولكن كان يُنظر إلى الاستخدام المفرط للألفاظ النابية على أنه يقدم معلومات عن المراجِع أكثر من المنتج، واعتُبرت المراجعات من هذا النوع أقل قيمة). أثرت الاستنتاجات التي توصل إليها القراء حول مشاعر المُراجِع على مواقفهم تجاه المنتج. فقد أثارت البدائل المشابهة صوتياً للفظ النابي ردود أفعال مماثلة إلى حد ما، لكن استخدام النجوم أو الرموز الأخرى قلل هذا الارتباط الصوتي وأضعف التأثير، كما كان الحال عند استخدام صفات أخرى. كتب الباحثون: “ربما ليس من الحكمة أن يحظر مشرفو المواقع الإلكترونية الكلمات البذيئة لأنها يمكن أن تزيد من قيمة المراجعة وموقف القراء تجاه المنتج. بدلاً من ذلك، يمكنهم تحديث معايير مجتمعهم لإعلام المراجعين بالجانب السلبي لاستخدام عدد كبير [للغاية] من الكلمات البذيئة”.

حول البحث: “تأثير  الألفاظ النابية في الترويج الشفهي” (The Meaning and Impact of Swearwords in Word-of-Mouth)، كاثرين لافرينيير (Katherine C. Lafreniere) وسارة مور (Sarah G. Moore) وروبرت فيشر (Robert J. Fisher)، سيُنشر قريباً في مجلة بحوث التسويق (Journal of Marketing Research).

تأثير تعبيرات وجوه المسؤولين في المؤتمرات الصحفية

كل زيادة في الانحراف المعياري للغضب أو عدم الثقة أو الخوف يكتشفها برنامج التعرف على الوجوه في تعبيرات وجه رئيس مجلس إدارة البنك الاحتياطي الفيدرالي الأميركي  خلال أي مؤتمر صحفي تؤدي إلى انخفاض صندوق سباي (SPY) (الذي يتتبع مؤشر ستاندرد آند بورز 500) بمتوسط قدره 0.528 نقطة أساس في الدقائق الثلاث اللاحقة. “قياس  تأثير التواصل غير اللفظي في المؤتمرات الصحفية للجنة الفيدرالية للسوق المفتوحة” (Let’s Face It: Quantifying the Impact of Nonverbal Communication in FOMC Press Conferences)، فيليبو كورتي (Filippo Curti) وصوفيا كازينيك (Sophia Kazinnik).

سوء تصرف الشركات 

هل للصحف المحلية دور في الحد من انتهاكات الشركات؟

أظهرت الدراسات أن المناطق التي توجد بها صحف محلية أقل من غيرها تعاني من مستويات أعلى من الفساد بين مسؤوليها المنتخبين. ومع استمرار معاناة الصحف في خضم المنافسة الرقمية، قرر فريق بحثي دراسة آثار إغلاق الصحف المحلية على نوع آخر من الأفعال غير القانونية: جرائم الشركات.

جمع الباحثون بيانات حول سوء سلوك الشركات الأميركية في الأعوام من 2000 إلى 2017 من قاعدة البيانات تعقب الانتهاكات “فايوليشن تراكر” (Violation Tracker) التي تسجل معلومات عن المخالفات والعقوبات من 44 هيئات تنظيمية فيدرالية. ووجدوا 26,450 انتهاكاً ارتكبته 1,383 شركة عامة. ثم حددوا 33 صحيفة محلية أغلقت أبوابها في مرحلة ما من عام 2003 إلى عام 2014. وبمقارنة الانتهاكات والعقوبات في المناطق المحلية في السنوات الثلاث قبل إغلاق كل صحيفة وبعده، رؤوا أنه عندما اختفت الصحيفة، ازدادت الانتهاكات (التي تشمل أشياء مثل الغش المحاسبي والغش في الفواتير وأماكن العمل غير الآمنة والتمييز) بنسبة 1.1% في المتوسط. كما ازدادت حدة الانتهاكات، وارتفعت العقوبات بنسبة %15. أخيراً، ازدادت نسبة الانبعاثات السامة التي يجب الإبلاغ عنها حتى عندما تكون قانونية، بنحو %20. ولم يؤدِّ أخذ متغيرات تشمل الاقتصاد المحلي وبيئة الاحتيال في الاعتبار إلى تغيير النتائج.

وذكر الباحثون ما يلي: “تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن الصحف المحلية تُعد راصداً مهماً لسوء سلوك الشركات”. وأضافوا أن أرقامهم متحفظة في الغالب، بالنظر إلى أنهم درسوا الشركات العامة فقط وتمكنوا من رصد الانتهاكات التي تم اكتشافها فقط.

حول البحث: “تأثير إغلاق الصحف المحلية على سوء سلوك الشركات” (When the Local Newspaper Leaves Town: The Effects of Local Newspaper Closures on Corporate Misconduct)، جوناس هيز (Jonas Heese) وجيراردو بيريز كفازوس (Gerardo Pérez-Cavazos) وكاسبر ديفيد بيتر (Caspar David Peter)، سيُنشر قريباً في مجلة الاقتصاد المالي (Journal of Financial Economics).

فن الإقناع 

تأثير استخدام سماعات الرأس على التعاطف مع المتحدث

أظهرت الأدلة أن عوامل مثل اللكنة والنوع الاجتماعي والسمات الصوتية تؤثر على ردود أفعال الأشخاص تجاه المحتوى المنقول عبر الصوت. وتوصلت دراسة جديدة إلى أن التكنولوجيا التي يستمع بها الأشخاص إلى المحتوى مهمة أيضاً. فمن خلال إجراء 5 تجارب شملت ما يقرب من 4,000 مشارك، شعر الأشخاص الذين استمعوا إلى محتوى من خلال سماعات الرأس أنهم أكثر ارتباطاً بالمتحدث من الأشخاص الذين استمعوا إليه من خلال مكبرات الصوت، وقد أثَّر ذلك على أحكامهم ومواقفهم وسلوكياتهم.

في إحدى التجارب، طلب الباحثون من 697 مشاركاً الاستماع إلى امرأة شابة تتحدث عن تعرضها لحادث سيارة بسبب سائق منشغل بهاتفه المحمول. استمع بعض المشاركين عبر سماعات الرأس، بينما استمع الآخرون عبر مكبرات الصوت. وبعد سماع المقطع الصوتي الذي اختُتم بهذه النصيحة “القيادة الآمنة تبدأ بك”، أجاب المشاركون عن أسئلة حول المرأة الشابة ورسالتها. شعر المشاركون الذين كانوا يرتدون سماعات الرأس أنهم أكثر قرباً وتعاطفاً مع المرأة، وذكروا أن معتقداتهم حول مخاطر التشتت في أثناء القيادة قد تغيرت بشكل كبير. وفي تجربة أخرى، وضع الباحثون مقصورة في حرم إحدى الجامعات تضم محتوى من المجلة الخاصة بكلية إدارة الأعمال، وطلبوا من المارة الاستماع إلى مقطع قصير من مدونتها الصوتية وتقديم تعليقاتهم. بعض الذين وافقوا على المشاركة استمعوا إلى المقطع من خلال مكبر الصوت بجهاز آيباد، وبعضهم استخدم سماعات الرأس. أفاد أعضاء المجموعة الأخيرة بشعورهم أنهم أكثر قرباً من المتحدث مقارنة بالآخرين. وكانوا أكثر ميلاً بمعدل الضعف إلى الموافقة على ترشيح المرأة لجائزة، وأكثر استعداداً للحصول على مزيد من المعلومات حول كيفية إخبار الجميع عن الشركة التي كانت تعمل فيها.

كتب الباحثون: “ينبغي للمؤسسات النظر في مكان وضع إعلانات معينة حسب الوسيلة التي من المحتمل أن تُسمَع من خلالها. وإذا كان الهدف هو جعل المستمعين يشعرون بالقرب من المتحدث أو إقناعهم برسالته تحديداً، فينبغي للمدراء النظر في وضع إعلانهم أو رسالتهم على برنامج يحتاج إلى سماعات رأس في الغالب (مثل المدونات الصوتية)”. وأضافوا أيضاً أنه يمكن للشركات تشجيع موظفيها على استخدام سماعات الرأس عند الاستماع إلى التدريبات وفي أثناء الاتصالات الافتراضية المتعلقة بالعمل، لا سيما في ظل الانتشار المتزايد للعمل عن بُعد.

حول البحث: “الآثار النفسية والسلوكية للتكنولوجيات السمعية” (A Voice Inside My Head: The Psychological and Behavioral Consequences of Auditory Technologies)، أليسيا ليبرمان (Alicea Lieberman) وجوليانا شرودر (Juliana Schroeder) وأون أمير (On Amir)، مجلة السلوك التنظيمي وعمليات القرار الإنساني (Organizational Behavior and Human Decision Processes)، 2022.

العمليات        

ما هي المنتجات التي يُسمح بإرجاعها؟

تسهل سياسات الإرجاع السخية اتخاذ قرارات الشراء، ولكنها نادرة للغاية فيما يتعلق بالمنتجات المخصصة التي تُعد عنصراً متزايد الأهمية في عروض العديد من الشركات. أظهر استقصاء شمل 426 شركة مقرها الولايات المتحدة أن صانعي منتجات الصحة والجمال هم الأكثر تساهلاً.