شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: انتقلت الشركات بسرعة وعلى غير متوقع إلى العمل عن بُعد في أوائل عام 2020، لكن القادة الذين يخططون للمستقبل ما بعد الجائحة لديهم فرصة لاتباع نهج استراتيجي مدروس حيال العمل عن بُعد. ماذا سيتضمن النهج المتبع حيال العمل عن بعد؟ على الأرجح سيتضمن ذلك إعادة النظر في عدد من 1) سياسات الشركات، و2) ممارسات الإدارة. تتناول المؤلِفات التوجهات الرئيسية الجديدة في هذين الجانبين ويقترحن عدداً من الأسئلة التي ينبغي للقادة طرحها على أنفسهم في أثناء تخطيطهم للمزيج الأمثل من العمل عن بُعد لمؤسساتهم.
تشير جميع التوقعات تقريباً إلى أن قوة العمل في عصر ما بعد الجائحة ستعمل عن بُعد على نحو أكبر نسبياً؛ أي إن جميع الشركات تقريباً ستشهد زيادة في العمل عن بُعد مقارنة بمستوياتها الأساسية قبل الجائحة.
مع تخفيف القيود التي فُرضت بسبب الجائحة، يحتاج قادة الشركات إلى اتخاذ قرارات حول كيفية اتباع الاستراتيجية المُثلى للعمل عن بُعد. وعلى عكس التحول الذي بدأ فجأة في أوائل عام 2020 استجابة للأزمة، فإن التحول القادم يمكن أن يكون استباقياً ومدروساً. ومع ذلك، في استقصاء أجرته مؤسسة "بي دبليو سي" (PWC) مؤخراً شمل 133 مسؤولاً تنفيذياً أميركياً، وصف ما يقرب من ثلثهم النهج المتبع حيال العمل عن بُعد بعد الجائحة بأنه "مواكب للتيار".
بدلاً من إعادة العمليات "إلى طبيعتها" ببساطة، نحث القادة على التفكير في كيفية الاستفادة من خبرات العمل عن بُعد التي تم اكتسابها مؤخراً في التخطيط المدروس لتكوين قوة عمل هجينة أو تعمل عن بُعد في المستقبل. إذ يجب أن يفكر القادة بطريقة استراتيجية في سياسات العمل عن بُعد وممارساته التي يريدون اتباعها في المستقبل. وسواء كنت تقود شركة أو فريقاً صغيراً، فقد حان الوقت الآن للبدء في التخطيط.
تشير بحوثنا وما نقوم به من تعليم للمهارات التنفيذية وخبراتنا في تقديم الاستشارات للشركات إلى أن القرارات الرئيسية التي سيتعين على القادة اتخاذها تندرج تحت فئتين رئيسيتين: سياسات الشركات وممارسات الإدارة. وسنلقي نظرة في هذه المقالة على التوجهات الرئيسية الجديدة في كل فئة من هذه الفئات.
سياسات الشركات
قد يتطلب التنفيذ الاستباقي للعمل عن بُعد تحديث سياسات الشركات لتلائم احتياجات القوى العاملة من أماكن مختلفة. ونظراً إلى أن الشركات تعيد النظر في السياسات الحالية، فسوف تحتاج إلى توجيه الأسئلة التالية.
ما المزيج المناسب من العمل عن بُعد لمؤسستك؟
تتضمن السيناريوهات المحتملة: العمل الهجين عن بُعد بشكل أساسي (مع عمل الموظفين من المكتب بدوام جزئي، عادة يومين أو 3 أيام في الأسبوع)، أو العمل داخل المكتب بشكل أساسي. لتحديد السياسة المثلى لمؤسستك، ينبغي للقادة مراعاة الاعتبارات الاستراتيجية التالية:
طبيعة العمل. تُعد المهام المستقلة، التي لا تعتمد كثيراً على التعاون أو التنسيق مع الآخرين، مثالية للعمل عن بُعد. يمكن أيضاً أن يكون العمل التعاوني ناجحاً عن بُعد، ولكنه يتطلب بذل مزيد من الجهد لإدارته. من الواضح أن بعض الوظائف لا يمكن القيام بها عن بُعد ببساطة، لكنها قد تكون أقل مما تعتقد. تواصل الشركات توسيع حدود العمل عن بُعد باستخدام تكنولوجيات، مثل الروبوتات والواقع المعزز لإتاحة أشياء من قبيل صيانة الآلات عن بُعد في مجال التصنيع، وحتى إجراء بعض الفحوص الطبية وبعض الوظائف المتعلقة بالتشخيص.
مستوى خبرة قوة العمل. عادة ما يستفيد الموظفون الجدد أو الذين تمت ترقيتهم مؤخراً من قضاء فترة مبدئية في المكتب، لبناء العلاقات واكتساب المعرفة الضمنية التي يمكن استيعابها بسهولة أكبر في البيئة المكتبية. إذا كانت قوة العمل تعمل عن بُعد بشكل أساسي، فقد تكون جلسات التوجيه الافتراضية المتزامنة أو الاجتماعات في مكان العمل مفيدة.
تفضيلات الموظفين. يجب أن تؤخذ الاختيارات الفردية في الاعتبار نظراً إلى الاختلافات في الشخصيات وتفضيلات العمل عن بُعد. وعلى الرغم من أن بعض الموظفين بوسعهم الآن تحديد تفضيلاتهم، فإنه يجب إعادة النظر في هذه المحادثات مع تطبيع أنماط العمل وروتينه.
التكاليف العقارية والبصمة الكربونية. قد يكون التقليل منها هو الأفضل لتحقيق الاستدامة أو النمو التصاعدي.
هل أنت مستعد للنظر في سياسة "العمل من أي مكان"؟
سيتيح هذا للموظفين العيش في أي مكان يرغبون فيه (عادة ضمن منطقة محددة، مثل الولايات المتحدة أو الاتحاد الأوروبي)، طالما أنهم قادرون على أداء عملهم على نحو منتج للشركة. تشير البحوث المبكرة حول "العمل من أي مكان" إلى أن منح المرونة الجغرافية يمكّن الموظفين من السعي إلى تحقيق أهداف أكبر في الحياة تتعلق "بالرضا عن مكان الإقامة"، وأن هذه الميزة قد تزيد فعلياً من إنتاجية الموظف في ظل ظروف العمل من المنزل.
تشمل الاعتبارات الاستراتيجية المتعلقة بـ "العمل من أي مكان" احتمالية زيادة مجموعة المواهب، بالإضافة إلى التوظيف التنافسي للموظفين المطلوبين بشدة. يحتاج قادة الشركات أيضاً إلى تحديد أفضل السبل للاستفادة من العمل غير المتزامن في بيئة "العمل من أي مكان" مع إدارة التحديات المتعلقة بوضع الجداول الزمنية وتنسيق المهام. من المحتمل أيضاً أن تتطور التبعات الضريبية في كل دولة اعتماداً على عدد الموظفين والأدوار التي يتم الاضطلاع بها في أثناء العمل من المنزل.
كيف يمكنك أن تجعل ثقافة الشركة راسخة على الدوام؟
قد تكون هناك حاجة إلى تعزيز ثقافة الشركة أو صقلها مع التحول إلى نماذج العمل الهجين أو نماذج العمل عن بُعد. فنشر المعرفة بالمعايير والقيم والافتراضات المهمة للمؤسسة يصبح أكثر صعوبة مع القوى العاملة من أماكن متفرقة. تتضمن التوصيات المتعلقة بالحفاظ على الثقافة في بيئة افتراضية: تنظيم اجتماعات مفتوحة ولقاءات غداء بهدف بناء تجارب مشتركة، وإجراء استقصاءات لنبض الشركة للتحقق مما إذا كانت القيم المشتركة واضحة للموظفين، والتواصل المدروس بشأن البرامج والمبادرات المهمة للمؤسسة.
ما هي سياسات الموارد البشرية التي سيلزم تحديثها؟
قد تحتاج الشركات التي تفكر في الاعتماد بالكامل على العمل عن بُعد أو العمل الهجين إلى تغيير مجموعة متنوعة من السياسات والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية:
- قد تكون هناك حاجة إلى أن تركز استراتيجيات التوظيف على مهارات وكفاءات جديدة أو مختلفة لدى المرشحين المحتملين، مثل التحفيز الذاتي واتخاذ زمام المبادرة والتواصل الافتراضي الفعال.
- من المهم النظر في القرارات المتعلقة بالتعويضات، مثل تعديل الرواتب بحسب العمل من المنزل والموقع الجغرافي للمكتب. أظهر استقصاء أن حوالي 44% من الموظفين سيكونون على استعداد لخفض رواتبهم بنسبة 10% للعمل عن بُعد إلى الأبد. وأعلنت بعض الشركات، مثل "فيسبوك" و"تويتر" أنها ستعدل رواتب الموظفين الذين يختارون الانتقال بعيداً عن مقراتها الرئيسية إلى مناطق ذات تكاليف معيشية أقل.
- يمكن تكييف برامج المزايا لتعكس التحول من الامتيازات الإضافية التقليدية التي تُقدَّم في الموقع إلى الخيارات المرتبطة بالعمل عن بُعد. على سبيل المثال، حصل أحد ممثلي شركة من عملائنا على اشتراك في منتجات شركة "بيلوتون" (Peleton) مقدم من شركته كبديل عن ميزة سابقة تتمثل في منح الموظفين عضوية في الصالة الرياضية.
ما الأنواع الجديدة من برامج التدريب التي ستكون هناك حاجة إلى تقديمها؟
تدرك الشركات بشكل متزايد أن التدريب في الجوانب الاجتماعية والعلائقية للعمل عن بُعد لا يقل أهمية عن التدريب في مجال التكنولوجيا وسياسات الشركات. فقد تَبين من نتائج استقصاء أُجري مؤخراً أن 64% من المسؤولين التنفيذيين يخططون للاستثمار في تدريب القادة ليتمكنوا من إدارة قوى عاملة عن بُعد بنسبة أكبر. أظهر بحثنا أنه قبل الجائحة، دربت 30% فقط من الشركات الموظفين على مهارات العمل الافتراضي، وأن التدريب ركز كثيراً على تكنولوجيا البرمجيات وسياسات الشركات.
نوصي بأن تقدم الشركات تدريباً على المهارات العلائقية التي من المعروف أنها تعزز العمل عن بُعد، وهي تشمل: وضع قواعد للعمل، وبناء الثقة، وأنماط التواصل الافتراضي الفعال، ودمج العناصر الاجتماعية في علاقات العمل الافتراضي. على سبيل المثال، يمكن تقديم تدريب على "التواصل المتقطع"، الذي يتم من خلاله تقديم الأفكار والاستجابة لها بسرعة، فقد ثبت أن دفعات التواصل هذه تحقق إنتاجية أكبر ونتائج أفضل للفريق الذي يعمل عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، سيكون التدريب على إدارة الفِرق الهجينة مفيداً في الحفاظ على المساواة بين الموظفين الذين يعملون عن بُعد والموظفين الذين يعملون في المكتب.
ممارسات الإدارة
بالإضافة إلى سياسة الشركة، ينبغي للمؤسسات النظر في تكييف ممارسات الإدارة وسلوكياتها مع بيئة العمل عن بُعد أو العمل الهجين. فيما يلي بعض الأسئلة التي يجب على المدراء التفكير فيها كجزء من الانتقال إلى قوى عاملة عن بُعد لأجل طويل.
كيف يمكنك تهيئة مناخ صحي للعمل عن بُعد؟
أحد أهم جوانب إدارة القوى العاملة عن بُعد أو الهجينة على المدى الطويل هو تهيئة مناخ مؤسسي مشجع وإيجابي للعاملين عن بُعد. (يختلف المناخ المؤسسي عن الثقافة المؤسسية، وهو يشير إلى تصورات الموظفين حول بيئة عملهم).
إحدى الأدوات الفعالة هي إصدار بيان بدعم من القائد يوضح توقعات المؤسسة فيما يتعلق بالعمل عن بُعد. على سبيل المثال، في الأيام الأولى من الجائحة، وضع موظفو شركة "آي بي إم" (IBM) "تعهداً للعمل من المنزل" يحدد قواعد الشركة بشأن أمور مثل كيفية التواصل والتعامل مع بعضهم بعضاً في أثناء العمل عن بُعد. وقد دعَّم الرئيس التنفيذي لشركة "آي بي إم" هذه المبادرة الشعبية في نهاية المطاف، ما أعطى إشارة قوية لبقية المؤسسة بالمعايير المقبولة للعمل عن بُعد. ويمكن أن يكون للبيانات والسلوكيات المماثلة التي يدعمها القائد تأثير كبير على مناخ العمل عن بُعد الذي يتطور بعد الجائحة.
كيف يمكنك مساعدة الموظفين على إدارة الأولويات المتضاربة للعمل والحياة؟
في بيئة العمل عن بُعد أو العمل الهجين، لدى القادة الفرصة لمساعدة الموظفين على وضع نماذج لإدارة العمل والحياة بفعالية. يتضمن هذا أحياناً إثبات أن الهدف قد لا يتمثل في إيجاد توازن مثالي بين العمل والحياة، بل في إيجاد إيقاع العمل والحياة الذي يناسبهم بشكل أفضل.
يراقب الموظفون مدراءهم بحثاً عن إشارات حول كيفية القيام بذلك. وقد حدد بحث حول إدارة الحدود أنواعاً متعددة من الحدود التي يمكن للقادة مساعدة الموظفين في وضعها والحفاظ عليها، بما في ذلك:
- الحدود المادية أو المكانية (على سبيل المثال، امتلاك مساحة عمل مخصصة).
- الحدود المؤقتة (على سبيل المثال، إيجاد الوقت الأمثل للعمل).
- الحدود العلائقية أو حدود التعامل مع الآخرين (على سبيل المثال، متى يكون من المناسب أن يتواصل الزملاء معك).
- الحدود المعرفية (على سبيل المثال، التفضيلات الفردية فيما يتعلق بدمج الأعمال أو تقسيمها).
- الحدود السلوكية (على سبيل المثال، الذهاب في نزهة أو ممارسة الرياضة من خلال ركوب الدراجة الرياضية الثابتة كبديل عن رحلة الذهاب اليومية إلى العمل).
كيف يمكنك خلق شعور بالأمان النفسي؟
أظهرت البحوث أن أعضاء الفِرق عالية الأداء يشعرون بالأمان النفسي؛ فهم يشعرون أنهم يستطيعون التعبير عن رأيهم، وطلب المساعدة، وطرح الأفكار دون التعرض للعقاب أو النبذ. الشعور بالأمان النفسي له قيمة مهمة في بيئة العمل عن بُعد ويمكن زيادته عندما يقوم المدراء بما يلي:
- طرح الأسئلة (مثل تفقُّد أحوال الموظفين والاطمئنان عليهم).
- إظهار الضعف (من خلال مشاركة التجارب، مثلما حدث عندما استخدمت "فلتر وجه القطة" عن طريق الخطأ في مكالمة فيديو مهمة).
- دعوة جميع أعضاء الفريق للمشاركة (اسألهم: "ما رأيكم؟ وما تصوراتكم حول هذا الأمر؟ وما الذي ينقصنا؟").
- التشجيع على المخاطرة (السماح للموظفين بتجربة أفكار جديدة وعرض عمليات جديدة، وما إلى ذلك).
كيف يمكنك إشراك الموظفين بصورة واعية؟
تشير البحوث إلى أنه حتى القليل من التفاعلات الاجتماعية عالية الجودة، مثل تلك التي تُظهر التعاطف أو الاهتمام، يمكن أن تقلل من الشعور بالتوتر وتحسن الرفاهة. ويمكن أن يؤدي تكرار هذه التفاعلات على مدار اليوم إلى الشعور بالانتماء، ما يحد من الشعور بالعزلة الذي غالباً ما يقترن بالعمل عن بُعد.
أظهرت دراسة أُجريت على زملاء يعملون عن بُعد أن وتيرة التواصل التي يمكن التنبؤ بها توطد علاقات العمل المثمرة والقائمة على الثقة. ويمكن للمدراء بناء هذه الوتيرة فيما بين الموظفين من خلال استغلال الاجتماعات بوصفها فرصاً للموظفين للتواصل اجتماعياً وتعزيز العلاقات الشخصية من خلال مشاركة الأغاني أو الصور أو الحقائق الطريفة.
بالإضافة إلى ذلك، يمكن للقادة إرساء ممارسات للتعاون بين الفِرق. فبناء عقلية مشتركة للفِرق المتباعدة والرقمية يعزز الهوية المشتركة والفهم المشترك. يمكن القيام بذلك من خلال تحديد أهداف الفريق، وتوفير سياق لتبادل المعلومات، وتوضيح الغرض من مهام الفريق، على غرار تطوير مهارات الفريق في مكان العمل التقليدي. يجب الحفاظ على الفعاليات التي تهدف إلى التواصل الفعال بين العاملين في المكتب والعاملين عن بُعد، مثل اللقاءات الافتراضية لتناول القهوة وتخصيص ساعات للعمل عن بُعد.
كيف يمكنك تعزيز المساءلة والثقة بين الموظفين؟
بعد انتهاء أزمة "كوفيد-19"، قد يحتاج المدراء إلى إيجاد طرق لإعادة بناء الثقة بين الفِرق التي ستعمل عن بُعد لأجل طويل. ونظراً إلى أنه من الصعب معرفة تصرفات الموظف ودوافعه وفهمها في حالة العمل عن بُعد، فقد يكون من الصعب بناء الكفاءات والثقة بين الأشخاص.
يمكن للمدراء الاستثمار في التكنولوجيا لوضع الأهداف وتحديثها، والغايات المتعلقة بالنتائج المرجوة، واستطلاع الآراء بشأن هذه الغايات. على سبيل المثال، استعاضت شركة "جنرال إلكتريك" (GE) عن نظام إدارة الأداء بتطبيق للتدريب الإرشادي يسمى "بي دي@جي إي" (PD@GE) لتوفير معلومات وتعليقات آنية للموظفين. يحدد المدراء لقاءات على مدار العام لتعزيز المساءلة ومساعدة الموظفين على التطور مهنياً. والأهم من ذلك، أن هذه الأنواع من التكنولوجيات لا تُستخدم لمراقبة حضور الموظفين، بل لتوفير فرص لمشاركة المعلومات وتوجيه الموظفين.
عندما نعود إلى أماكن العمل بالشكل الذي كانت عليه قبل الجائحة، فإن القرارات الاستراتيجية حول ما إذا كان سيتم اعتماد العمل عن بُعد والعمل الهجين أو حول كيفية القيام بذلك ستأتي في المقدمة. ومن خلال التخطيط المدروس، يمكن للمؤسسات التفكير مسبقاً في سياساتها وممارساتها في الإدارة لإحداث تحولات في قوتها العاملة عن بُعد. حان الوقت الآن للتفكير في النهج المتبع حيال العمل عن بعد وفي مقدار ما تعلمته أنت وموظفوك خلال العام الماضي، واستخدام معرفتك وخبرتك الجديدة لبناء مكان العمل الأمثل بالنسبة إليك في المستقبل.