مؤشرات تدل على أن الموظف المتميّز جاهز ليُصبح مديراً

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: لديك موظف متميز الأداء تعتقد أنه مستعد لتولي منصب إداري، لكن المشكلة أنه لم يتولَّ دوراً إدارياً من قبل. كيف يمكنك التأكد من أنه مناسب حقاً لهذا المنصب؟

في البداية، تأكد من أن المرشح يفهم مسؤوليات المدير ومدى ارتباطها بفريقه المحدد، فمن الضروري تجنب تعيين مدير تفصيلي أو شخص يفتقر إلى الثقة في مرؤوسيه المباشرين. بعد ذلك، حدّد إذا ما كان يتمتع بسمات الذكاء العاطفي الرئيسية، مثل التعاطف والوعي الذاتي، الضرورية لفهم قيود فريقه ومؤسسته. أخيراً، عند اتخاذ قرار ترقيته، احرص على تزويده بالأدوات التي يحتاج إليها للنجاح.

تنطوي عملية تعيين مدير جديد على مخاطر كبيرة. فالشخص المثالي يجب أن يكون قادراً على أداء العديد من المهام بفعالية، مثل قيادة الموظفين وإدارة الميزانية والتواصل مع الإدارة العليا، وذلك كله منذ اليوم الأول عادة. ولكن ماذا لو لم يكن لدى المرشح المحتمل خبرة كافية في هذه المجالات؟ هل ستعيّن موظفاً عالي الأداء أو ترقيّه إلى دور إداري إذا لم يسبق له أن مارس هذا الدور سابقاً؟ لفهم كيفية التعامل مع هذا النوع من التحدي بصورة أفضل، طلبت المشورة من بعض الخبراء في مجال الإدارة لمعرفة وجهة نظرهم حول المهارات والسمات الشخصية التي يجب البحث عنها.

أهم ما يجب تقييمه في هذه الحالة هو وعي المرشح لما تنطوي عليه الإدارة. في الواقع، يتطلب انتقال المرشح إلى منصب إداري التخلي عن بعض واجبات المسهم الفردي وتولي واجبات جديدة بصفته قائداً، فإذا لم يفهم المدير الجديد هذا الجانب تماماً، فقد يتسبب عن غير قصد في خلق مشكلات من خلال:

• أداء مهام يجب تفويضها إلى أعضاء الفريق.
• العمل مجدداً على المهام التي فوضها للفريق معتقداً أنه قادر على أدائها بصورة أفضل.
• عدم التواصل بفعالية مع مرؤوسيه المباشرين، ما يؤدي إلى ارتباكهم بشأن واجباتهم ومسؤولياتهم.
• الإدارة التفصيلية بطريقة لا تتيح لأعضاء الفريق تنمية قدراتهم الخاصة.

لتقييم مدى فهم المرشح للدور، اطلب منه توضيح آرائه حول الإدارة، وما الذي سيسعى إلى تحقيقه على وجه التحديد عند إدارة الفريق المعني.

قد يكون من المفيد الاستفسار عن أي خبرات إدارية أخرى ربما اكتسبها المرشح بعيداً عن حياته المهنية؛ على سبيل المثال، هل أدار فريقاً رياضياً أو أشرف على مجلة أدبية مدرسية أو قاد مجموعة من المتطوعين أو حتى تولى رعاية عدد كبير من أشقائه الأصغر سناً؟ ربما اكتسب رؤية مفيدة حول الإدارة الفعالة في أي من هذه الأدوار السابقة.

للاطلاع على منظور عملي حول الانتقال إلى دور إداري أول مرة، تواصلت مع صديقي القديم عالم الكمبيوتر، جيم ميتشل، الذي ارتقى من منصب هندسي إلى منصب إداري، وتقاعد في النهاية بصفته نائب رئيس في مختبرات أوراكل. قال ميتشل إن مهارات التعامل مع الأشخاص، بما في ذلك التعاطف والوعي الذاتي، كانت أهم الخصائص التي احتاج هو نفسه إلى امتلاكها عندما انتقل إلى الإدارة. وبالتالي كان الوعي الذاتي المكتسب من ظروف الحياة أو الخبرة المهنية أول سمة يقيّمها لاحقاً في المدير الجديد المحتمل. على سبيل المثال، يجب أن يفهم المرشح أن خبرته في عمل فريقه، على الرغم من أنها مؤهل أساسي يساعده على الترقية، قد تؤدي أيضاً إلى ممارسة إدارة تفصيلية غير مناسبة وعديمة الفعالية للأشخاص الذين سيعملون معه الآن.

في سعيي للحصول على منظور إداري، تحدثت إلى صديقي رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي المتقاعد لشركة إنترووفن إنك (Interwoven Inc.)، مارتن برونز، الذي يشاركني الاعتقاد أن الذكاء العاطفي هو جانب بالغ الأهمية عند تعيين موظفين إداريين جدد. ويقول أيضاً إن مدراء التعيينات يجب أن يأخذوا في اعتبارهم ما يدعوه “الأفق”؛ أي قدرة الفرد على تجاوز المهمة والموقف الآني للنظر إلى الاعتبارات الإضافية التي يجب أن يُظهرها المدير من حيث امتلاك رؤية للمستقبل وتداعيات تلك الرؤية بالإضافة إلى فهم كيفية تنفيذ التخطيط الاستراتيجي ذي الرؤية الشاملة.

من المهم أيضاً أن يفهم كل من المرشح وفريق العمل العناصر الحاسمة للإدارة ضمن سياق المؤسسة المحدد. يشمل ذلك فهم الثقافة التنظيمية، وطبيعة المهنيين العاملين، والموارد أو القيود في هذا النوع من العمل. قد يتمتع المرشح الداخلي بفهم أفضل لهذه الجوانب بالطبع، لكن المرشح الخارجي المتحمس والواعد سيكون قد بادر وبحث في هذه العناصر من الوظيفة، أو على الأقل سيعرف الأسئلة الصحيحة التي يجب طرحها في عملية المقابلة.

إذا كنت تفكر في ترقية أحد الأفراد داخل مؤسستك، فمن المفيد أن تسألهم أو تسأل زملاءهم عن الحالات التي أظهروا فيها السمات والمهارات الإدارية المذكورة أعلاه. اطرح أسئلة مثل:

• هل يمكنك أن تتذكر حالة اضطررت فيها إلى تعزيز وعيك الذاتي لضمان قدرتك على المضي قدماً في مهمة أو مبادرة ما؟
• ما التحديات الحالية التي تواجهك في إدارة هذا الفريق، من وجهة نظرك؟
• هل أدرت مجموعة خارج العمل، وإذا كان الأمر كذلك، فهل ساعدتك هذه التجربة على تعلّم شيء عن الإدارة؟
• مَن بين زملائك شهد بالفعل على قدرتك على إدارة مجموعة ومشروع؟
• كيف يمكنك الإعداد للانتقال من دورك الحالي في الفريق إلى دور مدير الفريق؟
• ما الخطوات التي اتخذتها لتطوير مهاراتك في التعامل مع الأشخاص؟
• كيف تخطط لتحقيق التوازن بين التركيز على الأهداف الشاملة وضمان تنفيذ فريقك للمهام اليومية؟

من خلال النظر بعناية في هذه الجوانب والانخراط في الاستماع الفعال والملاحظة والاستفسار ومناقشة إمكانات المرشح مع الآخرين، قد تتوصل إلى استنتاج مفاده أن المرشح يمتلك مقومات المدير الموهوب والفعال. وإذا كان الحال كذلك، فهدفك أن يكون قرارك بترقيته أو توظيفه ناجحاً.

لهذا السبب من الضروري مناقشة الموارد التي يمكنك تقديمها لضمان نجاح المدير الجديد. يمكنك أن تؤكد له مثلاً أنك أو شخصاً آخر سيكون متاحاً لإرشاده، وأنه ستكون هناك اجتماعات منتظمة سريعة لمراجعة المستجدات اليومية، وأن تؤكد له التزامك بنجاحه، وتطمئنه بأن مواجهة التحديات والنجاحات جزء من رحلته ليصبح مديراً جيداً. في نهاية المطاف، كان على كل مدير أن يخوض رحلة قيادة الموظفين أول مرة، وكان على شخص ما أن يؤمن بقدرته على فعل ذلك.