شارك
الرئيسية
2 دقائق 
يمكن للموظف النشط وعالي الأداء تقديم ما يصل إلى 400% من إنتاجية الموظف المتوسط الأداء. ومع ذلك، فإن جميع الموظفين يوضعون معاً، وفي خانة واحدة عادة، ضمن إحصائيات القوى العاملة.
وكنت أنا وزملائي قد أجرينا الصيف الماضي دراسة مع "أوكسفورد إيكونوميكس" (Oxford Economics)، غطّت 27 بلداً لنتعرف من خلالها على ما تريده القوى العاملة المستقبلية. وقد أجرينا دراستين متوازيتين شملتا المدراء التنفيذيين والموظفين، حيث سألنا الموظفين عن النتيجة التي حصلوا عليها في آخر تقييم للأداء خضعوا له. ومن بين 2,872 موظفاً، كان ما يقرب من 40% تقريباً من الأشخاص ذوي الأداء العالي، و40% من ذوي الأداء المتوسط، و20% دون المتوسط.
وكما هو متوقع، كان ذوو الأداء العالي أكثر رضا عن عملهم مقارنة مع ذوي الأداء الضعيف، وأقل احتمالاً بأن يغادروا وظائفهم خلال الأشهر الستة المقبلة. لكن الأرقام لم تكن مريحة كما كنا نأمل. فكان من المرجح أن يغادر واحد من كل خمسة موظفين ذوي أداء مرتفع وظيفته خلال الأشهر الستة المقبلة (مقارنة مع واحد من كل أربعة موظفين بالإجمال كان من المحتمل أن يغادر الوظيفة على المدى القصير)، بينما كان أقل من نصفهم راضين عن وظائفهم.
ومن الواضح أن هدف أي استراتيجية للقوى العاملة يجب أن يركز على تعزيز التكتيكات الرامية إلى الاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي. بناء على بعض الاكتشافات المذهلة التي خلص إليها بحثنا، قد لا يحصل ذوي الأداء العالي على ما يريدون من مدرائهم.
العامل الأهم الذي يسهم في رضا جميع الموظفين عن وظائفهم كان راتبهم الأساسي، متبوعاً بالعلاوة التي يحصلون عليها. وقد كان الموظفون ذوو الأداء العالي أكثر اهتماماً بهذين العاملين مقارنة مع الموظفين العاديين أو ذوي الأداء الضعيف. أما استراتيجيات التعويض والرواتب التي لا تميز كثيراً بين الموظفين ذوي الأداء العالي وذوي الأداء الضعيف فإنها على الأرجح ستكون أكثر العوامل التي ستنفّر الموظفين ذوي الأداء العالي.
لكن وضع سياسة للتعويضات تقسّم القوى العاملة بحسب الأداء أمر محفوف بالمخاطر. نظراً لأن الأداء يمكن أن يتقلب مع مرور الوقت، فإنكم قد تحتاجون إلى التوصل إلى حل وسط أو تسوية من خلال المفاضلة في الزيادات السنوية مع وجود تفاوت أكبر بكثير في العلاوات المدفوعة إلى أعلى 5% أداء بين الموظفين.
العامل الثاني الذي يسهم في الرضا الوظيفي كان الملاحظات التي يتلقاها الموظف: يحتاج الموظفون ذوو الأداء العالي على الأرجح إلى دفعات إيجابية تحفيزية من وقت لآخر. كما أظهر هؤلاء الموظفون نزعة أقوى إلى توجيه عملية تعلمهم الذاتي. وبالتالي، عندما تكون الأموال المخصصة للتدريب محدودة، فإن تأطير المهام من وجهة نظر ما سيتعلمه الموظف ذو الأداء العالي يمكن أن يحدث نتائج إيجابية.
نتيجة أخرى توصّلنا إليها، هي أن الأشخاص ذوي الأداء الضعيف كانوا أكثر استعداداً لتغيير موقعهم مقارنة مع الأشخاص ذوي الأداء العالي. لذلك حاولوا العثور على طرق لتعطوا ذوي الأداء العالي من موظفيكم الحد الأقصى من المرونة إذا كنتم لا تريدون لهم أن يغادروا، حتى ولو في موقعهم الحالي. تأكدوا من أن لديهم خيارات تسمح لهم بالتقدم في مسارهم المهني، ومن أن لديهم القدرة على اكتساب خبرات متنوعة من خلال مهام قصيرة الأجل، وعلى إدارة الفرق افتراضياً عوضاً عن تغيير موقعهم.
إن عدم اعتنائكم بموظفيكم ذوي الأداء الرفيع سيدفعهم إلى البحث عن فرص بديلة تمنحهم قدراً أكبر من التحدي والنمو والمكافأة. بالتأكيد، فإن منافسيكم سيكونون سعداء بتلقفهم وتوظيفهم. لذا، حافظوا على أفضل عمّالكم من خلال تلبية رغباتهم واحتياجاتهم.