شارك
الرئيسية
7 دقيقة
كانت مديرتي الأولى، كولين، مديرة تفصيلية. وكلما مرّت بجانب مكتبي ضمن مساحة العمل المفتوحة شعرتُ بتوتر شديد يتملكني إذ أشعر بأنها تراقبني باستمرار، وأدرك الفريق أن كولين تطالب بإتمام مهام العمل بطريقتها التي تعتبرها نموذجية، وإلا فلن تقبله. وعلى الرغم من أني كرست نفسي للتعرف إلى تفضيلاتها وأصبحت مساعدتها المثالية، فحبها للسيطرة بقي ثابتاً لا يلين.
أما مديرتي الثانية، جيل، فكانت على النقيض من ذلك تماماً؛ إذ كانت إدارتها نموذجاً لأسلوب عدم التدخل. ومن أول يوم، كلفتني جيل فجأة بمشروع رئيسي، وقالت: "أنا أثق بقدرتك على التعامل معه"، ثم غادرت بسرعة للقاء أحد ممولي مؤسستنا على الغداء، وتركت لي المشروع دون ميزانية أو جدول زمني أو جهات اتصال. فشلت محاولاتي أن أطرح على جيل أي سؤال إذ كانت تدخل المكتب وتخرج منه سريعاً وبدت في حالة حركة مستمرة. في البداية شعرت بأني محل ثقتها بطريقة جديدة كلياً، لكن سرعان ما تركني نقص التوجيه في حيرة وبدأت المسؤولية تثقل كاهلي تدريجياً.
وعندما أصبحت جاهزة لاستلام منصب إداري بعد ذلك، أدركت أمرين: أولاً، أنني أتطلع إلى أن أكون قائدة لا تشبه أياً من مديرتيّ السابقتين، كولين وجيل، وأن أعمل على منح مرؤوسي المباشرين الاستقلالية و الدعم. وثانياً، أن تحقيق التوازن السليم سيكون أصعب مما توقعت.
خيط التوازن الرفيع
اليوم أنا مدربة وموجهة مهنية في مجال القيادة، أختص في مساعدة المدراء الجدد على الاندماج في أدوارهم. وقد سمعت من بعض عملائي تجارب جيدة، لكن كثيراً منهم قصّ عليّ تجارب مرعبة مع مدرائهم السابقين، وصارحوني بأنهم لا يريدون معاملة مرؤوسيهم المباشرين بالطريقة نفسها.
في حواري مع هؤلاء القادة الجدد، وجدت أنهم، مثلما كنت أنا في بداية مسيرتي الإدارية، متحمسون لتجنب أسلوب الإدارة التفصيلية. فهم يرغبون في تمكين فرقهم، بمنحهم الثقة والاستقلالية التي طالما تمنوها لأنفسهم. ولكنهم في محاولة منح الموظفين مزيداً من الحرية في العمل يخاطرون بالانجراف في الاتجاه المعاكس؛ أي الإفراط في عدم التدخل.
ومع انتشار تطبيق نموذجي العمل عن بُعد والعمل الهجين، يصبح أخذ موقف متوسط بين التحكم الإداري الزائد والتقصير في الإدارة أشد تعقيداً. وفي غياب الإشراف الشخصي المنتظم على الفرق، أصبح بعض المدراء يفضلون الإدارة التفصيلية فيبالغون في تكرار اللقاءات ومراقبة سير العمل من خلال الكاميرات، وفي المقابل يفضل مدراء آخرون عدم التدخل فيخاطرون بترك مرؤوسيهم المباشرين يواجهون تعقيدات العمل بمفردهم؛ يؤدي هذان الأسلوبان الإداريان كلاهما إلى شعور المرؤوسين المباشرين بالإحباط وعدم الارتباط، وازدياد احتمال استقالتهم.
إذا كنت تتولى منصباً قيادياً للمرة الأولى، وتخشى ألا تحقق التوازن الصحيح بين الإدارة التفصيلية ونهج عدم التدخل، فانتبه لهذه الإشارات التحذيرية الثلاث، التي تنبهك على مبالغتك في الميل إلى اتجاه بعينه، وتعلّمك كيفية تقديم الدعم والتوجيه لفريقك بالقدر المناسب لتحقيق النجاح.
الإشارة التحذيرية الأولى: ينصب تركيزك على نظرة الآخرين إلى طريقة قيادتك.
قد يشعر المدير الجديد بضغط شديد لإثبات كفاءته لكل من مديره وفريقه. وهذا أمر مفهوم. فأنت تريد إظهار ذكائك وقوتك وقدرتك على إنجاز المهمة بفعالية. ولكن هذا التفكير يدفع مدراء عدة دون قصد إلى اتباع أسلوب الإدارة التفصيلية، فيحاولون السيطرة على نظرة الآخرين لهم بضمان سير العمل بإيقاع مثالي، ويشددون قبضتهم الإدارية مدفوعين بالقلق والشعور بالنقص. ومن عملائي مَن يصارحني بمخاوفه من أن يضر وقوع خطأ ما بسمعته أو أن يلمع نجم أحد مرؤوسيه المباشرين ليدفع مديره إلى إعادة النظر في قرار اختياره مديراً. نتيجة لذلك، يتبنى هؤلاء القادة الجدد موقفاً دفاعياً بناءً على شعورهم بالحاجة إلى حماية أنفسهم.
أما المدير الذي يتبنى نهج عدم التدخل فيتصرف بأسلوب مغاير تماماً، مع أن الحافز مشابه؛ فبدافع الرغبة في إظهار ثقته بموظفيه وكسب محبتهم، يحرص على ألا ينخرط كثيراً في عملهم. ولقد لاحظت من هؤلاء المدراء من يخشى من أن تعتبره الإدارة مديراً تفصيلياً يحرم فريقه من الإبداع والاستقلالية، لكنه يخاطر بالإفراط في عدم التدخل.
خذ مثلاً عميلي كارل، وهو مدير جديد لفريق صغير بشركة تأمين؛ إذ أخبرني ذات مرة بأنه كان يرغب دائماً في أن يثق به مدراؤه، وحين حاول أن يُظهر لأفراد فريقه أنه يثق بهم اتبع نهجاً مفرطاً في عدم التدخل. وذكر لي عميل آخر، اسمه بيتر، وهو مدير جديد في مجال تكنولوجيا المعلومات، أنه لا يتابع تفاصيل العمل باستمرار بعد أن يفوض موظفاً بأداء مهمة أو تحمل مسؤولية، وهو يتعمد ذلك حتى لا يبدو مديراً تفصيلياً. هذان نموذجان للموقف الهجومي، حيث يركز صاحبه على الانطباع الذي يتركه في أذهان الآخرين لا على تلبية احتياجات فريقه الحقيقية.
الأسلوب البديل:
بدلاً من التركيز على إدارة صورتك بصفتك قائداً، اعمل من منطلق الغاية؛ فالمدير الداعم يعطي الأولوية لتطوير موظفيه ومساعدتهم على التفوق في عملهم، ويدرك أنه لا مفر من الأخطاء ويعدّها فرصاً للتعلم وبناء الأمان النفسي، ما يمكّن الفريق من العمل بفعالية أعلى وتحقيق نتائج أفضل، كما أن القائد الداعم لا يركز كثيراً على نظرة الآخرين إليه، بل على تعزيز نمو أفراد فريقه.
عندما تشعر بالميل إلى السيطرة أو إلى التخلي عنها تماماً، تمهل واطرح على نفسك سؤالين:
- ما الذي أخشاه الآن بشأن نظرة الآخرين إلي بصفتي قائداً؟
- ماذا يحتاج فريقي مني حقاً؟
تأمل إجابتك عن هذين السؤالين، ثم التزم باتخاذ خطوات بناءً على إحساسك بالغاية لا شعورك بالخوف. فعلى سبيل المثال، قد تدرك أن إفراطك أو تقصيرك في المشاركة ناتج من رغبة في أن يراك مديرك بارعاً أو أن تكتسب محبة أفراد فريقك وإعجابهم، ولكن المشروع الذي تعمل عليه لا يتطلب أن تكون محبوباً بل أن تؤمّن لفريقك المزيد من الموارد ليؤدي عمله؛ حين تركز على خدمة فريقك ستتمكن من تلبية احتياجاته المُلحة بدلاً من الوقوع في فخ إدارة صورتك العامة.
الإشارة التحذيرية الثانية: تعيد عمل فريقك بنفسك طوال الوقت.
لنفرض أن مديراً يوجه مرؤوسه المباشر، قائلاً: "أريدك أن تحلل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل".
إذا اتبع هذا المدير أسلوب الإدارة التفصيلية، فسيحاول أن يملي على مرؤوسه المباشر كل جانب من جوانب إعداد التقرير ويتحكم في خطوات إعداده، وغالباً ما يعيد العمل بنفسه إذا لم يلبِّ التقرير النهائي معايير هوسه بالكمال.
أما إذا اتبع أسلوب عدم التدخل فسوف يكتفي بتفويض المهمة لمرؤوسه المباشر، وعندما يتسلم المنتج النهائي؛ أي التقرير، وهذا إذا أنجزه الموظف في الوقت المحدد، فقد يجده مختلفاً إلى حد بعيد عن توقعاته، أو قد يجده غير ذي نفع، لأنه لم يوجه مرؤوسه المباشر بتعليمات واضحة بشأن كيفية تنفيذه؛ وفي هذا السيناريو قد ينتهي الأمر بالمدير أيضاً إلى إعادة العمل بنفسه.
القاسم المشترك بين الموقفين هو المدير المحبط والمرؤوس المباشر الذي يعاني ضعف ثقته بنفسه والشعور بأنه ليس محل ثقة مديره وتدني مستوى مشاركته في العمل، وفي حين قد يرغب كلا المديرَين في إلقاء اللوم على المرؤوس المباشر لعدم إتمام المهمة على النحو المنشود، ينبغي لهما بدلاً من ذلك إمعان النظر في تصرفاتهما.
الأسلوب البديل:
كثيراً ما يكلّف المدير موظفه بتنفيذ مشروع معتقداً أن تعليماته واضحة، لكن في الواقع يغادر الموظف الاجتماع متسائلاً: "ماذا يفترض المدير أن أفعله بالضبط؟"، وفي ظل ارتباكه لا يجد الموظف أمامه سوى تنفيذ سلسلة معقدة أو مزعجة من الخطوات لإتمام المشروع، أو ارتجال خطواته الخاصة نحو تحقيق ذلك الهدف.
ولتجنب المفاجآت، يجب أن تتفق مع مرؤوسك المباشر على التوقعات وتعملا على توضيح معايير تنفيذ المشروع، ويتطلب ذلك أسلوباً واضحاً في التواصل، كما أن المدير الداعم لمرؤوسيه يُفوضهم بالمشروع ويوفر لهم دعامة تضمن تهيئتهم للنجاح والنمو.
لذلك، عليك قبل تفويض مهمة أو مشروع لمرؤوس مباشر أن تضع في اعتبارك أنواع المعلومات الآتية:
| نوع المعلومة | السؤال | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. |
|---|---|---|
| نوع المعلومة الاستخدام | السؤال كيف ستستخدم النتائج؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. سوف يستخدم فريق الإدارة العليا هذا التحليل لتحديد أولوياتنا لربع العام المقبل. |
| نوع المعلومة السياق | السؤال ما هي أهمية هذه المهمة؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. نظراً إلى أن أحد أهدافنا هذا العام هو التركيز على العملاء، فسيكون لملاحظاتهم أثر كبير في تحديد أولوياتنا. |
| نوع المعلومة القالب | السؤال ما هو شكل التحليل المطلوب؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. يجب ألا يزيد التحليل على صفحتين، مع ملخص للنتائج الرئيسية في البداية، بما فيها العناصر الكمية والنوعية. |
| نوع المعلومة الموارد | السؤال من أين نحصل على الإرشادات التوجيهية؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. يمكن أن يعرض لك ميغيل التحليل الذي أعدّه لاجتماع الإدارة العليا الأخير ولاقى استحساناً من الفريق. |
| نوع المعلومة الصلاحيات | السؤال من بيده صلاحيات صنع القرار؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. يمكنك تحديد نتائج البيانات التي يجب تسليط الضوء عليها في التقرير، ولست بحاجة إلى عرضها عليّ أولاً. أثق في قدرتك على تحديد النقاط الرئيسية. |
| نوع المعلومة المخطط الزمني | السؤال ما هو الموعد النهائي لإتمامه؟ ما هي المعالم الإرشادية للمشروع؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. أريده جاهزاً بحلول يوم الخميس، عند الساعة 2 ظهراً، حتى أتمكن من مراجعته وإجراء أي تعديلات عليه ثم إرساله قبل اجتماع يوم الجمعة، الذي سينعقد عند الساعة 9 صباحاً. |
| نوع المعلومة النجاح | السؤال ما هو تصورنا للنتيجة الفعالة؟ | إجابات حول مهمة نموذجية: تحليل بيانات أحدث استقصاءات العملاء من أجل اجتماع يوم الجمعة المقبل. سوف نتأكد من نجاحنا عندما يساعد هذا العرض فريق الإدارة العليا على الدخول في مناقشة بنّاءة في أثناء اجتماع يوم الجمعة. |
من المفيد تدوين الملاحظات حول كل نقطة من هذه النقاط قبل مناقشة المشروع مع مرؤوسك المباشر، فذلك يساعدك على اعتياد مشاركة المعلومات الأساسية عند إسناد مشروع. ثمة بحث جديد يُظهر أنه كلما ازدادت قدرة القائد على تقديم المعلومات الضرورية حول العمل المطلوبة ازدادت قدرته على توضيح المهمة لمرؤوسيه بفعالية أكبر؛ أي أن يتوصل القائد وأعضاء فريقه إلى صورة محددة مشتركة لمقومات النجاح. ولا يمثل هذا النهج إدارةً تفصيلية؛ بل هو تزويد مرؤوسيك المباشرين بأدوات تحقيق نتيجة مؤثرة.
الإشارة التحذيرية الثالثة: يفشل فريقك باستمرار في الوفاء بالمواعيد النهائية لتسليم المشاريع أو يعمل بوتيرة بطيئة.
إذا كان تنفيذ المشاريع يسير ببطء، فاسأل نفسك عن دورك في تعطيل العمل.
يمثل المدير التفصيلي الذي يفرط في إدارة فريقه عائقاً للعمل؛ إذا كان تنفيذ كل خطوة يتطلب إسهامك أو موافقتك، فسيؤدي ذلك إلى إبطاء العملية وإثقال كاهلك بالعمل الذي يجب أن يكون فريقك مخولاً لإتمامه.
وبالمثل، يسبب المدير العديم التدخل الذي لا يدير فريقه على نحو جيد بطء التنفيذ؛ إذا لم تكن حاضراً لصنع القرارات الرئيسية أو إعطاء التوجيهات اللازمة أو إزالة العوائق، فسيفتقر فريقك إلى المعلومات والصلاحيات اللازمة للمضي قدماً في تنفيذ المشروع.
كما أنه لا يكفي أن تشجع أفراد فريقك على التوجه إليك بالأسئلة، بل عليك أن تثبت لهم أنك متاح ومستعد لتقديم الدعم، لا لإصدار الأحكام طوال فترة التنفيذ. يشير البحث إلى أنه عندما توضح نواياك يزداد استعداد أعضاء الفريق لتلقي الدعم ومصارحتك بشأن التحديات التي تواجهه.
الأسلوب البديل:
لضمان حصول فريقك على المستوى المناسب من الدعم، عليك بجدولة اجتماعات دورية موجزة للتحقق من سير العمل قبل حلول موعد تسليم المنتج النهائي. وليس من الضروري أن يكون هذا الاجتماع طويلاً، ولكن تخصيص وقت محدد له يمنحك أنت وأعضاء فريقك فرصة للتفاهم وضمان استمرار تنفيذ المشروع.
يتمثل دورك في هذه اللقاءات في طرح الأسئلة والاستماع لأعضاء الفريق، واحذر من رغبتك في حل المشاكل أو توجيه مرؤوسيك المباشرين إلى ما يجب تنفيذه. وفي هذه اللقاءات حافظ على حب الاستطلاع واستمع فترة أطول، ومن شأن الأسئلة المفتوحة أن تفتح أبواب النقاش، مثل:
- كيف يسير تنفيذ المشروع؟
- ما هي المسائل التي ظهرت حتى الآن؟
- ما هي العقبات أمام تقدمكم في تنفيذ المشروع؟
- كيف يمكنني المساعدة؟
إذا وجدت في النهاية أن عليك تقديم ملاحظات أو تصحيح المسار، فاحرص على تحويل الاجتماع إلى فرصة للتعلم بصياغة ملاحظاتك في سؤال: "هل فكرتم في أثر هذه النقطة على خطة تنفيذ المشروع؟".
يتألف هدف هذه اللقاءات من شقين: إحراز تقدم في تنفيذ المشروع ومساعدة مرؤوسيك المباشرين على تنمية قدرة أكبر على الحكم والتمييز، ومن ثم صقل مهاراتهم وتعزيز ثقتهم، وبحلول نهاية الاجتماع يجب أن تكون قد حددت بعض بنود العمل لإزالة العقبات التي تعطلهم. ومع ذلك، من المهم أن يعالجوا هذه التحديات بأنفسهم، فعندما يشعر أعضاء فريقك بأنك تساندهم، سيشعرون بأنهم أقدر على التوصل إلى حلول استباقية لأي مشاكل تظهر مستقبلاً.
يعتمد تحقيق المدير الجديد التوازن المناسب بين أسلوب الإدارة التفصيلية وأسلوب عدم التدخل على القيادة انطلاقاً من غاية واضحة وتزويد الفريق بالتوجيه والدعم اللازمين. وبدلاً من الاكتفاء بتمني أن تكون قد حققت التوازن المناسب، لا بأس في أن تلتمس آراء أعضاء فريقك وملاحظاتهم وأن تطلب منهم تحميلك المسؤولية. اشرح لهم أن هدفك هو دعمهم ومنحهم الاستقلالية حتى يتمكنوا من التفوق والتطور في عملهم، وشجعهم على التواصل المفتوح والصريح حول ملاءمة أسلوبك في إدارتهم، وتذكّر أن لكل عضو من أعضاء الفريق احتياجاته الخاصة على الأرجح، واضبط مشاركتك ودعمك وفقاً لهذه الحقيقة.
من خلال تبنيك لهذه العادات، تصبح المدير الذي يمكّن أعضاء فريقه من إطلاق العنان لكامل إمكاناتهم.