شارك
الرئيسية
5 دقائق 
ملخص: مهمتك الأساسية كقائد هي بناء قدرات موظفيك ومهاراتهم، ولكن ذلك يمثل تحدياً خصوصاً بالنسبة للمدراء الجدد. تريد أن يحبك الآخرون، وهذا طبيعي. ولكن تذكر أن الضغط على فريقك للقيام بأداء أفضل ليس بالأمر السلبي. فالقائد الذي يضغط على فريقه لبذل المزيد من الجهد يخاطر في الواقع باستفزازهم وكرههم له لإعطائهم الفرصة بالازدهار والنمو. لذلك في المرة القادمة التي تميل فيها إلى حل مشكلة يواجهها أحد أفراد فريقك، توقف عن ذلك، وحوّلها إلى فرصة لتطوير نفسه بدلاً من ذلك.
- دع موظفيك يعملون وراقب النتيجة. بصفتك مديراً جديداً، قد تشعر وكأنك كابتن فريق يسعى جاهداً ليكون أفضل لاعب في الميدان. لكن تذكر أنك لست الكابتن، بل المدرب. مهمتك هي تحديد توقعات واضحة، والتواصل مع المسؤول عن تحقيقها، ومنحه الأدوات التي يحتاج إليها للنجاح.
- اطرح الأسئلة الصحيحة. عندما يراجعك أحد الموظفين ليعرض عليك مشكلة ما، اطرح عليه أسئلة ثاقبة. ما سبب المشكلة الأساسي برأيك؟ هل فكرت في حلول بديلة؟ ما الذي يمكن أن نضحي به دون التقليل من القيمة الإجمالية للمشروع؟
- فكر في مستقبلك. يجب ألا يتمثل هدفك في جعل فريقك يعتمد عليك في كل شيء، بل في دفعه للاعتماد على نفسه وتقليل اعتماده عليك قدر الإمكان. كوِّن فريقاً يمكنه العمل من دونك، ثم انتقل إلى المستوى التالي وابنِ فريقاً آخر. هذا ما يميزك في النهاية كقائد وليس مجرد القيام بأعمال الآخرين.
هل تتذكر شعورك عندما تمت ترقيتك إلى منصب إداري؟ في الحقيقة، غالباً ما تثير فينا الخطوة الأولى نحو القيادة مشاعر متضاربة. ولكن بالنسبة لمعظمنا، وبمجرد أن تهدأ فورة المشاعر هذه، لا تبدو مهامنا الجديدة بطريقة أو بأخرى منتجة (أو ممتعة) كما كان الحال عند قيامنا بالمهام التي اعتدنا عليها في السابق، فنعود بسهولة إلى القيام بنفس المهام التي كنا نقوم بها في السابق مع إضافة المزيد من الاجتماعات والمهام الإدارية إلى جدول مواعيدنا.
وما يزيد الطين بلة، ومن واقع خبرتي، أن أولئك الذين تتم ترقيتهم إلى منصب إداري غالباً ليسوا على دراية كافية بما ينطوي عليه تغيير دورهم وكيف سيتم قياس أدائهم الآن. إذا كان هذا هو الحال بالنسبة لك، فلا بد أنك كنت تثق في حدسك لتوجيه نفسك حتى الآن.
المشكلة هي أنك قد ترغب بطبيعتك، وبصفتك مديراً جديداً، في أن تكون محبوباً من الجميع. قد تشعر بالضغط لتظهِر لفريقك سبب استحقاقك لاحترامهم واهتمامهم. وهكذا، عندما تبدأ بإدراك الفجوة في قدراتهم وأدائهم، قد تشعر أنك مضطر إلى ملئها بنفسك. وبطبيعة الحال، فإن القيام بالمهمة أسرع وأسهل بالنسبة لك، فلا أحد يمكنه إنجازها مثلك.
قد يكون من السهل للغاية تبرير نهجك هذا من خلال المفاهيم الأخلاقية، مثل "أنا أدعم فريقي دائماً"؛ "لن أطلب من أي شخص فعل شيءٍ لست على استعداد للقيام به بنفسي"؛ "يجب أن أكون مثالاً يُحتذى به". على الرغم من جاذبية هذه العقلية، فإنها قصيرة النظر ومدمرة.
عندما تقوم بالعمل نيابة عن فريقك بدلاً من توجيههم ومنحهم فرصة للتطور، سيخسر الجميع. ستبقى قدرة فريقك الكلية ضعيفة طالما كانوا يدركون أنك لا تفرض عليهم معياراً محدداً في العمل، ولن تتاح لهم الفرصة لتطوير أنفسهم. والأسوأ من ذلك، سيبقى أداؤهم دون المستوى المطلوب، وفي النهاية ستبقى مع مجموعة من الأشخاص الذين لا يستطيعون العمل على الإطلاق دون مساعدتك.
سيمهد هذا النهج لفشل فريقك، وبالنسبة لك، لن تكون النتيجة أفضل عموماً.
ستجد نفسك على الأرجح عالقاً في دوامة من عبء العمل الثقيل وتناقص العوائد بدلاً من التطور كقائد للفريق. فكل دقيقة تقضيها في أداء عمل شخص آخر هي دقيقة تأخذها من الوقت الذي يجب أن تستغله في القيام بعملك كقائد للفريق، لذلك من المهم لأي شخص يطمح أن يكون مديراً قوياً ومتمكناً أن يكرّس نفسه للقيادة بدلاً من القيام بأعمال الآخرين.
دع فريقك يعمل وقم بقيادته
عندما لا يحقق أحد الموظفين في فريقك النتائج التي تطمح لرؤيتها، يقتصر دورك على دعمه وتشجيعه وتحفيزه للقيام بعمل أفضل من خلال ضمان حصوله على الموارد والتدريب الكافيين، وحمايته من تقلبات السياسة التنظيمية التي غالباً ما تؤدي إلى عرقلة تقدم الموظف الجيد. وينطوي ذلك على قضاء الكثير من الوقت الشخصي مع مرؤوسيك المباشرين، وتعليمهم وتعزيز توقعاتك المتعلقة بسلوكهم وأدائهم.
لا بأس إذا ما شعرت بأن هذه المهمة شاقة. في الواقع، سيبدو التوقف عن مراقبة موظفيك وتتبعهم ووضع توقعات واضحة للنتائج التي يجب عليهم تحقيقها عملية بطيئة ومحبطة في البداية، لكنها ضرورية جداً لتحسين أدائهم على المدى الطويل.
الطريقة الوحيدة لمعرفة ما يستطيع موظفوك حقاً القيام به هي دفعهم لبذل أقصى جهدهم. بمرور الوقت، لن يؤدي هذا النهج إلى تحسين مهارات فريقك فحسب، بل سيؤدي أيضاً إلى تطويرهم بطرق تعزز آفاق تطلعاتهم المهنية.
مهمتك الأساسية كقائد هي بناء قدرات ومهارات موظفيك لأن نجاحك يحدده في النهاية فريقك، وهذا ينطبق على المدير الجديد كما هو الحال بالنسبة للمدير التنفيذي. إن تحديد المواهب الواعدة ورعايتها وبناء مجموعة من قادة المستقبل هو شرط أساسي لتحسين الأداء على المستويين الفردي والمؤسسي.
فيما يلي ثلاث خطوات يمكنك اتباعها لتحسين هذه المهارة والسير بنفسك وبفريقك نحو النجاح.
دع موظفيك يعملون وراقب أداءهم
بصفتك مديراً جديداً، قد تشعر وكأنك كابتن فريق يسعى جاهداً ليكون أفضل لاعب في الميدان. لكن تذكر: أنت لست كابتن الفريق، أنت المدرب. وظيفتك ليست الدخول إلى الملعب واللعب، بل مشاهدة المباراة ووضع استراتيجية للفوز، ومن ثم إعطاء فريقك ما يحتاجونه من التوجيهات لإظهار أفضل ما لديهم.
يجب أن تكون النتائج التي تطمح إلى تحقيقها واضحة، وتتواصل مع فريقك حول ما يجب فعله لتحسينها، وتساعدهم على معرفة ما يجب القيام به عندما لا تتحسن. يمكنك تحقيق ذلك من خلال تحديد توقعات واضحة، والتواصل مع المسؤول عن النتائج، وإشراك الجميع عندما لا تسير الأمور على النحو الذي كنت تتخيله.
اطرح الأسئلة الصحيحة
عندما يراجعك أحد الموظفين ليعرض عليك مشكلة ما، فأنت غالباً تعرف حلها، وقد تميل في كثير من الأحيان إلى حل المشكلة نيابة عنه. بدلاً من ذلك، يجب على القائد الماهر طرح أسئلة ثاقبة، أهمها السؤال الذي يجب طرحه على نفسك: ما هو أفضل شيء يمكنني فعله الآن لمساعدة هذا الشخص على النجاح؟ ومن هذه النقطة، يصبح من الأسهل بكثير طرح الأسئلة المناسبة على موظفيك:
- ما سبب المشكلة الأساسي برأيك؟
- هل فكرت في حلول بديلة؟
- ما الذي يمكن أن نضحي به دون التقليل من القيمة الإجمالية للمشروع؟
- على من يمكنك عرض المشكلة للبحث عن وجهة نظر مختلفة؟
يمكن لمثل هذه الأسئلة أن تطلق العنان للإبداع الكامن لدى موظفيك ومساعدتهم على الاعتماد على أنفسهم بدلاً من اللجوء إليك في كل شيء. ستتعرف أكثر على مهاراتهم وقدراتهم، وستمنحهم فرصة أكبر للتطور.
فكر في مستقبلك
عندما تحل المشكلة بسرعة بنفسك، فأنت تتصرف بطريقة تخلق المزيد من المشاكل لنفسك في المستقبل. ستتحول بسرعة إلى الشخص الذي يقوم بمعظم العمل، وسترتبط بشكلٍ دائم بعمل موظفيك. سيمنحك ذلك شعوراً مرضياً بأنه لا يمكن الاستغناء عنك، لكن ذلك لم يكن ما يطمح إليه رؤساؤك عندما اختاروك كقائد يتمتع بإمكانات كبيرة، بل أرادوا منك أن تبرز في المستوى التالي وتطوير مهارات جديدة.
إذا كنت تطمح إلى النمو والتطور والتقدم في مجال العمل، فيجب ألا يتمثل هدفك في جعل فريقك يعتمد عليك في كل شيء، بل في دفعه للاعتماد على نفسه وتقليل الاعتماد عليك قدر الإمكان. كوِّن فريقاً يمكنه العمل من دونك، ثم انتقل إلى المستوى التالي وابنِ فريقاً آخر. هذا ما يميزك في النهاية كقائد وليس مجرد القيام بأعمال الآخرين.
أخيراً، تذكر دائماً أن الضغط على فريقك للقيام بأداء أفضل ليس بالأمر السلبي، بل هو في الواقع أحد أكثر الأعمال إيثاراً يمكن أن يقوم بها القائد، فالقائد الذي يضغط على فريقه لبذل المزيد من الجهد يخاطر في الواقع باستفزازهم وكرههم له في سبيل إعطاء الفرصة لهم بالازدهار والنمو. لهذا السبب يجب أن تركز عقليتك على استخدام الموارد التي عهدت بها مؤسستك إليك لتحقيق أفضل نتيجة ممكنة.
إنه لأمر نبيل أن تخصص 10% إضافية من مجهودك للقيام بأعمال الآخرين، ولكن ما هو نبيل أكثر هو العمل على دفع كل فرد تقوده لأداء 10% أكثر.