الصياغة المتقنة لغاية الشركة قد تُمثل مغناطيساً جاذباً للمواهب

دوم ستوديو/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يختار الموظفون في جميع أنحاء العالم المؤسسات التي يشعرون فيها بارتباطهم بهدف جماعي ويبقون فيها ويقدّمون أفضل ما لديهم. للعثور على هذه المواهب والاستفادة إلى أقصى حد ممكن منها، يجب على الشركات أن تبرع في 5 مجالات: التوظيف الاستراتيجي، وعدم التسامح مع الأشخاص الذين ينتهكون أخلاقياتها، والتركيز على الإمكانات، ومواءمة عمليات الموارد البشرية، والتعاقب الوظيفي القائم على القيم.

كنت جالساً في مقهى أحد أرقى الفنادق في سويسرا، أشاهد تساقط الثلوج بهدوء على أضواء مدينة زيوريخ، أفكر بعمق وألم بمأزق مهني يمكن أن يغير مسار حياتي المهنية.

قبل بضعة أشهر فقط، كنت قد تخليت عن مسار مهني واعد مع شركة ماكنزي في أوروبا للعودة إلى بلدي الأم، الأرجنتين، للانضمام إلى فرع محلي لشركة البحث التنفيذي، إيغون زيندر (Egon Zehnder). تأثرت كثيراً بجولة دامت 5 أيام في مكاتب إيغون زيندر في لندن وباريس وبروكسل وكوبنهاغن وزيوريخ، وكنت منجذباً بشدة للركائز الثلاث لغاية الشركة (إعطاء الأولوية للعملاء، والحفاظ على النوعية في الإجراءات جميعها، وتعزيز روح الشراكة الفريدة)، وبعد لقائي الأخير مع مؤسس الشركة، إيغون زيندر نفسه، الذي أوجز رؤيته في جعل العالم مكاناً أفضل من خلال تعيين أفضل القادة في الأدوار الأكثر تأثيراً في المؤسسات حول العالم، اتخذت قرار الانضمام إلى شركته ببساطة.

لكن بعد وقت قصير من بدء وظيفتي الجديدة في الشركة، واجهت موقفاً يتناقض بوضوح مع العديد من القيم والمبادئ التي تدّعي الشركة التمسك بها، لم أعلم حينها ما يجب فعله؛ هل أستقيل من الوظيفة مفترضاً أن المبادئ المعلنة للشركة مجرد وعود جوفاء، أو أعبّر عن مخاوفي لقادة الشركة صراحة؟

على الرغم من أنني كنت موظفاً جديداً في مكتب استطلاع صغير للشركة بعيد عن المقر الرئيس، قررت التحدث إلى إيغون مباشرة ومناقشة ملاحظاتي بصراحة تامة والتعبير عن مشاعري تجاه الموقف، وحثّه على حل المشكلة، وسأستقيل إذا لم يكن بمقدوره معالجتها أو لم يبدِ رغبة بذلك. ولهذا السبب كنت موجوداً في مقهى الفندق بانتظار إيغون.

بعد عرض مخاوفي، طلب إيغون مني الانتظار عدة دقائق للتفكير فيما يجب فعله، ثم عاد ونظر في عينيّ مباشرة وقال: “أشكرك وأثني عليك، الوضع الذي شاركته غير مقبول على الإطلاق وسيُصحح على الفور. أفتخر بك لأنك جزء من فريقنا، وأنا أدعمك كلياً”.

غمرني شعور بالارتياح وفيض من العواطف، وذهلت بعد أن وجدت نفسي أقول بوضوح وحزم: “شكراً لك. أعدك أن بذل قصارى جهدي دائماً وأبداً“.

في الواقع، لم يدم التزامي إلى الأبد فعلياً، لكن فترة بقائي في الشركة امتدت 34 عاماً مثمرة وهادفة جداً.

كثيراً ما أتساءل، لماذا بقيت فترة طويلة في هذه الشركة على الرغم من الفرص الكثيرة للانضمام إلى شركات أخرى أو إطلاق شركتي الخاصة؟ ما الذي دفعني إلى السفر حول العالم لإلقاء عدد لا يحصى من الخطابات (في بعض الحالات كنت ألقي نحو 25 خطاباً في 4 مدن في أسبوع واحد فقط) لتعزيز العلامة التجارية للشركة وعلاقاتها وأعمالها؟ ما الذي يلهمني لكتابة هذه الشهادة حول إيغون زيندر وإرثه العظيم بعد مضي سنوات على انتهاء علاقتي الرسمية مع الشركة؟

السبب هو أنني، ومنذ لقائي الأول بإيغون زيندر ولقائي الثاني به في مقهى الفندق، وطوال مسيرتي المهنية في الشركة، شعرت بتوافق استثنائي بين غاية الرجل وشركته مع قيمي وأولوياتي الشخصية. لقد شعرت بتوافق قوي مع رسالة الشركة المتمثلة في اكتشاف إمكانات الأفراد ووضعهم في أدوار تعزز نموهم الشخصي ونموهم المهني ونجاح الشركة في آن معاً، لذلك كنت ملتزماً تماماً بعملي ومتفانياً فيه. توليت خلال فترة عملي في شركة إيغون زيندر عدة أدوار مهمة، مثل قيادة التطوير المهني العالمي للشركة وإدارة عمليات الأفراد والإشراف على تطوير رأس المال الفكري، كما أسست ممارسات التقييم والتطوير الخاصة بالشركة وأدرتها، وعملت في لجنتها التنفيذية العالمية أكثر من عقد من الزمان.

قد تبدو قصتي فريدة من نوعها، ولكنها ليست كذلك. في الواقع، يبقى الموظفون في جميع أنحاء العالم مخلصين لمؤسساتهم ويبذلون جهداً كبيراً عندما يشعرون بالارتباط نفسه بالغاية الذي شعرت به تجاه شركتي.

لنأخذ على سبيل المثال شركة باتاغونيا لتصنيع الملابس، المعروفة بتصنيع منتجات موثوقة وتشجيع الاستهلاك المسؤول والحفاظ على البيئة. منذ سنوات مضت، سأل زميلي السابق ومؤلف كتاب “ثقافة الغاية” (A Culture of Purpos)، كريستوف لونيبرغر، مؤسس شركة باتاغونيا، إيفون شوينارد، عن استراتيجية إدارة المواهب التي يتبعها، فأوضح شوينارد أنه استعان ذات مرة بطبيب نفسي خبير في علم النفس الصناعي لتقييم فريقه، وخلص إلى أن موظفي باتاغونيا لا يمكنهم حقاً أن يعملوا في أي مكانٍ آخر. ما قصده الخبير هو أن هؤلاء الموظفين كانوا مفتونين جداً بغاية مؤسستهم وتمكين الشركة لهم إلى درجة عدم رغبتهم في العمل لدى أي شركة أخرى، أو لن يكون ذلك بإمكانهم حتى.

بالإضافة إلى الغاية، يجب أن توفر المؤسسات أيضاً المرونة والاستقلالية وفرص النمو والإدارة الرائعة والأجور العادلة، لكن غاية المؤسسة هي أحد أقوى عوامل جذب الأفراد الموهوبين. من خلال توظيف الأفراد المناسبين وتطويرهم على نحو استراتيجي يمكن للمؤسسة خلق دائرة إيجابية من النمو المدفوع برسالتها، ويمكن تحقيق ذلك باتباع 5 ممارسات محددة: التوظيف الاستراتيجي وعدم التسامح مطلقاً مع السلوكيات غير المقبولة والتركيز على إطلاق العنان لإمكانات الموظفين والمواءمة الدقيقة لعملياتهم الرئيسية والتعاقب الوظيفي على أساس القيم في مستوى القيادة.

التوظيف الاستراتيجي

أثبتت الأبحاث التفاوت الكبير في الأداء بين موظف المعرفة العالي الكفاءة والموظف العادي في الأدوار المعقدة؛ على سبيل المثال، بلغ التفاوت في دور مندوب مبيعات التأمين 240%، وفي دور الشريك بشركة خدمات مهنية 1,200%. وبالتالي، من الأهمية بمكان تخصيص القدر المناسب من الوقت والجهد لعملية التوظيف، وتقييم المرشحين ليس فقط على أساس ذكائهم ومهاراتهم وخبراتهم وإمكاناتهم بل أيضاً على أساس قيمهم.

لم يشجع إيغون عملاءه على التوظيف على أساس القيم فحسب، بل طبّق هذه الممارسة في شركته الخاصة إذ يبحث عن أقوى المرشحين فقط ويقيّمهم بعناية. قبل انضمامي إلى الشركة، أجريت مقابلات مع 35 شريكاً، بمن فيهم أعضاء اللجنة التنفيذية، في غضون أسبوع واحد فقط، وتحقق إيغون شخصياً من رسائل التوصية. حتى تقاعده، وعلى مدار 36 عاماً، التقى إيغون شخصياً بالمستشارين الجدد جميعهم ووافق على تعيينهم في نحو 70 مكتباً حول العالم، ويواصل خلفاؤه هذه الممارسة بأمانة دون السماح بأي استثناءات.

لا يمكن للمؤسسة الحفاظ على ثقافة الغاية وتنميتها ما لم يحمل موظفوها مجموعة من القيم المشتركة، لذلك بينما كان إيغون يبحث عن أفراد استثنائيين (يحملون درجتين جامعيتين من أرقى الجامعات وخبرة دولية وذكاء عاطفياً عالياً وغير ذلك من المميزات) كان يتحقق أيضاً من أنهم متحمسون للعمل في شركة تتبنى القيم المهنية والأخلاقية وتقدّر العمل التعاوني.

عدم التسامح مطلقاً مع السلوكيات غير المقبولة

كان رد فعل إيغون على القضية التي أثرتها في مقهى الفندق مثالاً ممتازاً على هذا النهج، لكن كل القادة الاستثنائيين المدفوعين بالغاية الذين التقيتهم على مر السنين وفي جميع أنحاء العالم يتبنون هذه القيم الأخلاقية الصارمة نفسها. أكد الرئيس التنفيذي الراحل لشركة جنرال إلكتريك، جاك ويلش، مراراً وتكراراً أن التعامل مع كل من الموظف ذي الأداء العالي الذي يحمل قيماً عالية والموظف ذي الأداء المنخفض والقيم المشكوك بها واضح ومباشر: يحصل الأول على الترقية ويُطرد الأخير. مع ذلك، لدى القادة والمؤسسات الأكثر فاعلية الشجاعة الكافية للتخلص من الموظفين النجوم ذوي السلوك غير الأخلاقي، إذ تظهر الأبحاث أن موظفاً واحداً يمكن أن يفسد فريقاً بأكمله حتى لو كان نجماً، ما يؤدي إلى آثار سلبية على ثقافة المؤسسة ويقوّض غايتها المشتركة. عبّر خبير الإدارة بيتر دراكر عن ذلك ببلاغة: “عندما ترى مؤسسة ناجحة، فلا بد أن شخصاً ما اتخذ قراراً شجاعاً”.

التركيز على إمكانات الموظفين

بعد تنفيذ عملية توظيف استراتيجية والتخلص من الموظفين الإشكاليين، كيف ستتعامل مع ذوي الأداء الضعيف الذين يحملون القيم الصحيحة؟  على القادة في هذه الحالة التعمق في فهم السمات الفردية المحتملة لهؤلاء الموظفين لأنهم مثل الماس غير المصقول؛ أفراد متفانون للغاية يمكنهم، مع التوجيه الصحيح، تحسين قدراتهم إلى حد كبير لتعزيز أداء المؤسسة. استراتيجية اكتشاف أصحاب المواهب في القرن الحادي والعشرين هي استراتيجية مدعومة بالأبحاث للتوظيف الفعال أسهمت في تطويرها في شركة إيغون زيندر وطبقناها داخل الشركة ولدى عملائها، وهي تتضمن النظر إلى ما هو أبعد من مقاييس الأداء التقليدية وحتى مقاييس الكفاءة الحالية، والتركيز على المؤشرات الرئيسية للإمكانات (مثل الدافع المناسب وحب الاستطلاع والبصيرة والمشاركة والتصميم)، وتقديم فرص مخصصة ودعم تنموي لكل فرد وفقاً لإمكاناته لتعزيز نموه المهني. في عالم اليوم المتقلب وغير المؤكد والمعقد والغامض، هذا النهج هو الطريقة الوحيدة للحفاظ على قوة عمل حيوية تتوافق مع غاية المؤسسة.

مواءمة عمليات الموارد البشرية الرئيسية مع الغاية

لضمان التوافق بين غاية المؤسسة وموظفيها، يجب على القادة إيلاء اهتمام وثيق لعمليتين خاصتين بالموظفين على وجه الخصوص: التعويضات ومراجعات الأداء.

على سبيل المثال، كان إيغون يعتقد أن العمل التعاوني ضروري لتحقيق رسالته في جعل العالم مكاناً أفضل من خلال تعيين الأشخاص المناسبين في الأدوار المؤثرة، لذلك تجنب نموذج التعويضات التقليدي الذي يستخدمه معظم شركات الخدمات المهنية، والذي يحدد أجور الأفراد على أساس إنتاجيتهم الفردية وأدائهم. وبدلاً من ذلك، اتبع نهجاً “موحداً” شاملاً للتعويضات يحدد راتب الفرد بناءً على مدة توليه الوظيفة والأرباح العامة للشركة، وقد حفز هذا النهج المستشارين على التخطيط لمسار مهني طويل الأمد في الشركة ومشاركة معرفتهم المتراكمة بالمرشحين والمصادر والمراجع مع مكاتب الشركة كلها، ما أدى إلى توليد حلول أفضل للعملاء وسمح للشركة بفرض رسوم أعلى مع تعزيز ثقافة الشركة المرغوب فيها أيضاً.

كانت عمليات مراجعات أداء الموظفين في الشركة مصممة بعناية لتتوافق مع غاية الشركة أيضاً؛ كُلفت في عام 2000 بتصميم عملية لمراجعة الإسهامات والأداء والتطوير لمستشاري الشركة، وفي حين راعينا في هذه العملية عوامل مثل اكتساب العملاء والتنفيذ الناجح لعمليات البحث، أولينا القدر نفسه من الأهمية للالتزام بقيم الشركة وبالسلوكيات المرغوب فيها، مثل مشاركة المعلومات والنصائح. وتضمنت عملية المراجعة مناقشة طرق تحسين الأداء وتحقيق النمو الشخصي استناداً إلى إمكانات كل فرد وشغفه الشخصي وهدفه.

التعاقب الوظيفي بناءً على القيم في المستوى القيادي

غالباً ما يُنظر إلى القادة الذين يتمتعون بالكاريزما، وخاصة المؤسسين، على أنهم الأوصياء الرئيسيون على غاية الشركة، ما يهدد بفقدان هذه الغاية عند مغادرتهم؛ يمنع التعاقب الوظيفي على أساس القيم هذا التهديد ويضمن استمرار الدورة الإيجابية للنمو القائم على الغاية إلى أجل غير مسمى.

في الاجتماع الأخير لشركاء إيغون قبل تقاعده من العمل بدوام كامل في عام 2000، قال مقتبساً عن توماس جيفرسون: “جارِ التيار عند التعامل مع القضايا المتعلقة بالأسلوب، ولكن قف ثابتاً مثل الصخرة عند التعامل مع القضايا المتعلقة بالمبادئ”. حثّنا إيغون على التمسك بالركائز الأساسية الثلاثة لغاية الشركة، حتى مع انضمام شركاء جدد وتغير الأدوار القيادية وظهور تحديات جديدة، وساعدنا على ذلك من خلال تقديم مثال لكيفية اختيار خليفة له بطريقة مدروسة.

كل 3 سنوات، يصوت الشركاء جميعهم في شركة إيغون زيندر لانتخاب رئيس مجلس الإدارة، الذي يقرر بدوره إذا ما كان سيتقاسم دوره مع الرئيس التنفيذي. أُعيد انتخاب إيغون باستمرار بصفته رئيس مجلس الإدارة وشغل أيضاً منصب الرئيس التنفيذي. ولكن قبل سنوات قليلة من تقاعده المتوقع، قرر إيغون تقسيم دوره وعيّن دان ميلاند في منصب الرئيس التنفيذي. كان ميلاند شريكاً خضع لتقييم وتطوير شاملين، وكان الوصي الحقيقي على قيم الشركة وغايتها. عندما قرر إيغون التنحي عن منصب رئيس مجلس الإدارة، كان دان ميلاند الخليفة المنطقي الذي حل مكانه. بعد عدة سنوات، اتبع دان عملية مشابهة جداً لإفساح المجال لخليفته، جون غرمبار، الذي اتبع بدوره العملية نفسها لتمهيد الطريق لخليفته داميان أوبراين. على الرغم من حدوث بعض التغييرات الطفيفة في حوكمة الشركة منذ ذلك الحين، عُين الخلفاء اللاحقون جميعهم حتى اليوم على نحو استراتيجي قبل سنوات عديدة مقدماً، ثم انتخبوا لاحقاً ليصبحوا شركاء ثم تعاملوا مع التحديات والفرص العالمية التي تواجهها الشركة، وفي النهاية اختارهم الشركاء رؤساء لمجلس الإدارة أو رؤساء تنفيذيين بناءً على التزامهم بقيم الشركة.

بالطبع، تتفرد شركة إيغون زيندر بعملية التعاقب الوظيفي هذه، لكن هذا النهج قابل للتطبيق في الشركات الأخرى. يجب على كل شركة أن تخطط للتعاقب الوظيفي بطريقة تضمن توافق من يتولون المناصب العليا مع غاية المؤسسة بأكملها.

نتيجة للجائحة التي تبعتها سريعاً الحرب في أوكرانيا والآن في غزة، ازداد وعينا بمدى هشاشة حياتنا وعالمنا، وعززت هذه الأحداث رغبتنا أكثر من أي وقت مضى في العثور على معنىً لما نفعله. في عصر أصبح فيه الموظف متشككاً بقدر ما هو انتقائي، سيتمكن القادة والمؤسسات الذين يجسّدون غايتهم بصدق من جذب أفضل المواهب دائماً.