شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: يجب ألا ننظر إلى الخلافات بين أفراد الفريق الواحد باعتبارها أمراً سيئاً بالضرورة، فربما تكون نوعاً من الصراعات البنّاءة لكن لا بد من الانتباه للصراعات غير الصحية التي تضيّع الكثير من الوقت وتُضعِف الثقة بين أفراد الفريق وتستهلك طاقتهم. وغالباً ما ينشأ هذا النوع من العداء عندما يكون هناك "عنصر مثير للفِتَن" في فريقك، أي الشخص الذي يؤجج الصراعات من أجل تحقيق مآرب خاصة. وتقترح مؤلفة المقالة عدداً من الإجراءات التي يمكن اتخاذها لتحديد هؤلاء الأشخاص والتخفيف من تأثيرهم السلبي، ومن أهم هذه الإجراءات مقاومة الرغبة في تشويه صورة هؤلاء الأشخاص، وتخصيص المزيد من الوقت للحديث معهم، وإعادة توجيه طاقتهم قدر الإمكان، وتشجيع الصراعات البنّاءة ومراعاة قواعد اللياقة لدى كل فرد في المؤسسة من خلال إرساء قواعد تحض على تحويل الصراعات إلى خلافات بنّاءة في وجهات النظر.
تتخذ الصراعات عدة أشكال في العمل. فهناك الصراعات البنّاءة التي يُقصَد بها الصراعات الصحية التي تدفعنا إلى تحسين أنفسنا كأفراد ومجتمعات. ومعظم المؤسسات تحتاج إلى تشجيع الصراعات البنّاءة وليس الحد منها. لكن الصراعات قد تتحول في بعض الأحيان إلى ما يشبه الورم الخبيث الذي يضيّع الكثير من الوقت ويُضعِف الثقة بين أفراد الفريق الواحد ويستهلك طاقتهم ويحرّض زملاء العمل بعضهم ضد بعض ويشوّه الواقع. تُعرف هذه الصراعات باسم "الصراعات الحادة"، وهو النوع الذي يتفاقم بسرعة حتى يخرج عن السيطرة، ومن ثم يحيل حياة الجميع إلى جحيم لا يُطاق.
ما الذي يسبب نشوء الصراعات الحادة؟
أخذت أبحث وأستقصي لمدة 4 سنوات كاملة في محاولة للإجابة عن هذا السؤال، فرحت أتتبع أشخاصاً متورطين في جميع أنواع الخلافات البائسة، على المستويين الشخصي والمهني. وكان أحد الأنماط الشائعة التي لاحظتها في كلّ من هذه الحالات هو وجود عنصر مثير للفِتَن. ويُقصد بهم الأشخاص الذين يؤججون الصراعات من أجل تحقيق مآرب خاصة. يفعلون ذلك في بعض الأحيان من أجل تحقيق الربح المادي، ولكنهم يلجؤون إلى هذا السلوك في كثير من الأحيان من أجل نيل الاهتمام أو التقرُّب من أصحاب السلطة والنفوذ. ولا يُوجد مثيرو الفِتَن في كل المؤسسات، لكن تبيّن لي من خلال بحثي أنهم أكثر شيوعاً في أماكن عمل معينة، مثل المستشفيات والجامعات والمؤسسات السياسية أو الحقوقية.
ولك أن تنظر، مثلاً، إلى شخص عملتَ معه دأب على إرسال رسائل بريد إلكتروني دفاعية مكتوبة كلها بخطوط كبيرة، وكان يرسل منها نسخاً إلى زملاء متعددين لا علاقة لهم بالموضوع، ولكنهم غالباً ما يكونون من المسؤولين رفيعي المستوى. أو قد ينشر الإشاعات والشكوك حول الشركة وقادتها عبر برنامج "سلاك" أو حتى وسائل التواصل الاجتماعي. ولا يكتفي عادةً بفعل ذلك مرة أو مرتين، بل يكرره مراراً وتكراراً.
ويتمثل أحد ردود الفعل البديهية في إبعاد نفسك عن مثيري الفِتَن في مكتبك (أو في موجز الأخبار على "فيسبوك"). احرص على الابتعاد لمسافة آمنة عن الأشخاص الذين يستخدمون لغة "إما كل شيء أو لا شيء" أو الذين يسعدون بكل مؤامرة جديدة تثير التناحر.
ولكن ماذا لو لم يكن بمقدورك إبعاد نفسك عن العنصر المثير للفِتَن؟ ماذا لو كان عليك العمل مع هذا الشخص لأنه يعمل في فريقك أو يعمل تحت رئاستك أو تعمل أنت تحت رئاسته؟ لا يجدي تجاهل العنصر المثير للفِتَن نفعاً في هذه الحالات. فهو لا يعدم طريقة لتأليب الآخرين ودفعهم لمساندة دعواه. وكثيراً ما يلجأ إلى حبك قصص عاطفية ومقنعة للغاية حول كيفية تعرضه للظلم من قبل أحد زملائه في العمل، ما يقنع زملاءه ذوي النوايا الحسنة بضرورة الشك في بعضهم وتحاشيهم وإضعاف مكانتهم. وسرعان ما تتفاقم المشكلة.
لكن استدعاء العنصر المثير للفِتَن بغرض التحقيق معه إجراءٌ يفتقر إلى الحكمة أيضاً. يقول بيل إيدي، المحامي والوسيط المتخصص في التعامل مع الأشخاص الذين يؤججون صراعات حادة: "سيؤدي إجراء كهذا إلى تفاقم المشكلة. ولن يحفز التغيير، كل ما في الأمر أنه سيسفر عن تفاقم حدة الصراع". قد يؤدي فصل هذا الموظف أو الابتعاد عنه بطريقة أو بأخرى إلى حل المشكلة، ولكنه قد يؤدي إلى تفاقمها أيضاً.
واجه أحد المدراء المتمرسين في شركة صغيرة تعمل في مجال التكنولوجيا عنصراً مثيراً للفِتَن لأول مرة في حياته المهنية قبل بضع سنوات. بدأت المشكلات في اجتماع روتيني، عندما راح الموظف يطالب بمعرفة سبب ترقية الآخرين. لم يكن استفساراً يتضمن أسئلة مطروحة للنقاش بقدر ما كان محاكمة تنم عن سوء النية. يقول المدير: "تكلم هذا الموظف بلهجة عنيفة، وكنت مصدوماً من أسلوبه. لم يعطِ نفسه فرصة لافتراض حسن النوايا، بل فسّر الأمر بطريقة مغلوطة تماماً".
افترض المدير في البداية أن الموظف يمر بمحنة وأن الأمور ستتحسن عمّا قريب. ولكن سرعان ما بدأ الموظف التفتيش في كشوف الاجتماعات المنشورة على موقع الشركة والمطالبة بمعرفة سبب دعوة أشخاص معينين إلى الاجتماعات دون غيرهم. ثم نشر هذا الشخص معلومات مضللة بين عدد أكبر من صغار الموظفين حول قرارات الشركة وحرّض آخرين على تقديم شكوى، أحياناً بطرق علنية. حاولت قيادة الشركة احتواء الموقف. فعمد قادة الشركة إلى إخفاء كشوف الاجتماعات. وحاولوا القضاء على الإشاعات، حتى إنهم فكروا في فصل هذا الموظف، لكنهم خافوا أن يقاضيهم إذا فكروا في الإقدام على هذه الخطوة. وأعرب لي مديره عن ضيقه من هذا السلوك، قائلاً: "ليست لدينا الطاقة أو الرغبة في العمل مع الأشخاص الذين ينتهجون هذه السلوكات. لقد استنفد كل طاقتنا".
فما الحل إذاً؟ يقترح الأشخاص الذين يتعاملون مع شخصيات تثير صراعات حادة في جميع أنحاء العالم، بمن في ذلك المحامون والمعالجون ووسطاء حل النزاعات، اتخاذ بضعة إجراءات محددة ولكنها قد تكون منافية للبديهة في الوقت نفسه، بمعنى أنها على عكس غرائزك. كما ينصحون أيضاً بتوخي الحذر الشديد.
تحديد مثيري الفِتَن على وجه السرعة
تعلّم أولاً كيفية تحديد مثيري الفِتَن. وتذكَّر أنه لا مشكلة في توجيه الانتقادات وإبداء الاختلاف في وجهات النظر وذهاب الموظفين إلى قسم الموارد البشرية وتقديم الشكاوى وتدشين حملات لإنشاء نقابة وتوزيع عرائض، ما لم يتحولوا إلى عناصر مثيرة للفِتَن. وأحد أبرز المؤشرات الدالة على وجود عنصر مثير للفِتَن هو الطريقة التي ينخرط بها الموظف في الصراع بمرور الوقت، ويرتبط سلوك هذا الموظف بنمط متكرر من الخلل الوظيفي والسلوك المتطرف والمداومة على توجيه اللوم بسبب ودون سبب. وغالباً ما يسارع إلى توجيه أصابع الاتهام ويتوق إلى التحقق من صحة كل مشكلة واختلاق أخطاء جديدة لم تخطر على بال أحد. وهو يتبرع من تلقاء نفسه بنشر الإشاعات والترويح لنظرية المؤامرة، ويحاول تقسيم العالم إلى خير مطلق وشر مطلق (عادةً، دون وجود حالة وسط).
وبمجرد تحديد مثيري الفِتَن المحتملين، قاوم الرغبة في شيطنتهم أو تشويه صورتهم (ولو بينك وبين نفسك)، صحيح أنه أمرٌ مغرٍ، لكن هذا لا يختلف في شيء عن عقلية "إما نحن أو هم" التي تسبب نشوب صراعات حادة. وفي كتابه "تنانين النوايا الحسنة" (Well-Intentioned Dragons)، يصوغ المؤلف مارشال شيلي الأمر على هذا النحو: "عندما يهاجمك تنين، لا تتحول أنت أيضاً إلى تنين".
وراعِ أن مثيري الفِتَن ربما تعرضوا لصدمة لم تلتئم جراحها بعد في حياتهم، بما في ذلك تجارب الإهمال وسوء المعاملة والعنف. حاول إبداء التعاطف معهم، مهما كان ذلك مطلباً صعباً. وتذكّر أننا جميعاً معرضون للتصرف مثل مثيري الفِتَن.
تخصيص المزيد من الوقت للحديث معهم
يقول الوسيط والمحامي غاري فريدمان: "إذا كانوا من مثيري الفِتَن بنسبة 90%، فتحدث إلى الـ 10% الباقية منهم". أنصت إليهم وحاول أن تتفهم موقفهم، ليس إلى الأبد، ولكن لفترة كافية للتعرف على الجذور الحقيقية لمشكلتهم. "قد يكون لدى هذا الشخص الكثير من الآراء التي لا أتفق معها، ولكن يريد الإنسان بالدرجة الأولى أن يجد مَنْ يسمع رأيه، وبذلك قد تجد فرصة لحل الخلاف"، كما يقول أحد المتخصصين في عمليات التحول الذي يعمل مع المؤسسات ذات الأداء الضعيف.
كان يتعامل في إحدى المرات مع حالة متدهورة للغاية، فوجّه الدعوة إلى أحد قيادات الشركة، الذي كان متهماً بأنه يثير الفتن، ودعا خصومه الناقمين عليه بشدة أيضاً إلى مطعم خارج موقع العمل، وطلب من الطرفين تحديد بعض القيم المشتركة المطلوب توافرها في المعاملات المستقبلية، مثل الاحترام المتبادل. ثم أجْرى جلسة عصف ذهني من أجل توليد الأفكار حول السلوكات التي تعكس هذه القيم (كتحية بعضهم بكلمة لطيفة) أو تدمرها (كإرسال رسائل بريد إلكتروني تشكك في دوافع الآخرين). وتوصل الطرفان بشكل حاسم أيضاً إلى صياغة بروتوكول يحدّد ما يجب فعله عند انتهاك أيٍّ من هذه القيم. وبعد 3 ساعات، كان الطرفان المتشاكسان يشربان معاً القهوة في المطعم. لا يزالان على خلافهما القديم في وجهات النظر، لكنهما أقرا بالاعتراف بالقيم الراسخة التي يهتمان بها وقررا ضرورة حمايتها، ما يعني أن الجميع يستطيعون الآن تنفس الصعداء.
إعادة توجيه طاقتهم
تصف الباحثة راشيل كلاينفيلد في كتابها "نظام وحشي" (A Savage Order)، الذي يتناول الصراعات الدولية، كيف تتوصل الدول إلى طريقة للتخلص من العنف المستشري. غالباً ما تكون الخطوة الأولى التي تتخذها الحكومات هي عقد صفقات مع أمراء الحرب، ومنح مثيري الفِتَن سلطة سياسية مقابل القليل من السلام. تهدف هذه "الصفقات القذرة" إلى كسب الوقت، ريثما يعمل الإصلاحيون على الحد من الفساد وغيره من المشكلات النظامية. وتصف الكاتبة هذه الحلول بأنها نوع من المقامرة، لكن تجاهل مثيري الفِتَن قد يكون أكثر خطورة.
قد يعني هذا في عالم الشركات توجيه طاقة مثيري الفِتَن نحو شيء بنّاء تهتم به كل الأطراف المعنية. امنحهم خياراً وليس تفويضاً مفتوحاً. غالباً ما يكون التدريب الاحترافي خياراً جيداً، على حد وصف إيدي، الوسيط المتخصص في التعامل مع الأشخاص الذين يؤججون صراعات حادة. إذ يُنصح بضرورة "التركيز على المستقبل".
وقد قدمت ميغان هنتر العشرات من الدورات والمشروعات التدريبية وأجرت الكثير من الوساطات في شركات تعاني صراعات حادة (وشاركت في تأليف الكثير من الكتب مع إيدي). وفي إحدى الحالات المتفجرة التي هددت بدفع شركة كبيرة مملوكة لعائلة إلى إشهار إفلاسها، طلبت هنتر من أفراد العائلة المتناحرين العمل معاً لصياغة رسالة الشركة، وهو ما لم يفعلوه من قبل. كان تأثير هذه الخطوة مفاجئاً، حتى بالنسبة لها هي شخصياً. تقول هنتر: "كانت هذه هي المرة الأولى التي يلتقون فيها في غرفة واحدة دون تبادل السباب ومغادرتها واحداً تلو الآخر. لقد كانوا فخورين للغاية بصياغة رسالة الشركة". تجدر الإشارة هنا إلى أن هذا الحل لا يفلح دائماً في التخلص من المشكلة، ولكن إعادة التوجيه حلٌ يستحق المحاولة، على حد قولها: "اطلب منهم اتخاذ القرارات معاً، بدلاً من الصراخ في وجه بعضهم البعض".
وضع ضوابط للحماية
تتمثل أفضل الحلول الدفاعية في إرساء ثقافة الصراعات البنّاءة، حيث يتم طرح الأسئلة وتشجيع الخلافات الإيجابية في وجهات النظر ويتصرف الجميع بطريقة تراعي قواعد اللياقة.
لكن الصراعات البنّاءة لا تحدث من تلقاء نفسها، بل لا بد من وضع قواعد لحدوثها وإرساء حدود معينة لحمايتها وإيجاد طرق للتغلب على حالة الشد والجذب الناجمة عنها، وليس تحاشيها (أو الانغماس فيها). وهذا يعني التعاون مع الموظفين لإنشاء قواعد للتواصل يتفق عليها الجميع. وخلال خبرته التي تصل إلى 25 عاماً من العمل رئيساً تنفيذياً لشركة "أبل آيروسبيس" (Able Aerospace) في ولاية أريزونا، وجد لي بينسون أنه يستطيع هو وزملاؤه إعادة تأهيل حوالي 2 من كل 3 عناصر من مثيري الفِتَن من خلال إرساء منهجية واضحة ومشتركة للأداء والسلوك المقبول. وهو ما علّق عليه قائلاً: "لا يمكنهم التمادي في الأمر عندما يعرف الجميع قواعد التواصل. وهم يريدون أن يكونوا جزءاً من منظومة العمل، لذلك عادة ما يتغيرون".
منهجيات الصراعات البنّاءة
وإليك بعض الأمثلة على منهجيات الصراعات البنّاءة التي رأيتها في مؤسسات مختلفة:
1- إذا كانت لديك مشكلة، فتوجَّه إلى الشخص المعني بهذه المشكلة أولاً (ما لم تكن سلوكاً يعاقب عليه القانون أو إساءة أخلاقية أو سلوكاً خطراً بطبيعة الحال). افعل ذلك شخصياً أو عبر الهاتف، وإياك أن تلجأ إلى أيٍّ من أشكال التواصل الكتابي.
2- جهّز حلاً مقترحاً.
3- اطرح الكثير من الأسئلة كنوع من حب الاستطلاع الحقيقي في أي خلاف.
4- فكِّر فيما تسمعه وحاول أن تتحقق لمعرفة ما إذا كنت قد فهمته بشكل صحيح، حتى مع استمرار الاختلاف.
5- كُف عن استخدام برنامج "سلاك" أو غيره من الأدوات التي يمكن أن تتسبب في نشوب صراع غير صحي (وإذا تعذَر ذلك بسبب ضرورات تدفق العمل، فتوصَّل إلى إجماع حول كيفية استخدام هذه الأدوات بنزاهة).
6- ابحث عن وسيط موثوق به يمكنه تيسير المحادثات الصعبة عند الحاجة.
7- احرص على مكافأة الأشخاص الذين ينتهجون سلوك الخلافات البنّاءة، وسلّط الضوء عليهم قدر الإمكان. واعمل على صياغة قصص حقيقية عن هذا السلوك عند إعداد الموظفين الجدد، لا سيما القصص التي تتناول سلوك صغار الموظفين الذين طرحوا أسئلة صعبة على رؤسائهم دون التشهير بهم (أو تعرّضهم هم أنفسهم للتشهير).
8- لا تشخصن المشكلات.
9- لا تشغل نفسك بالثرثرة في النميمة أو القيل والقال.
10- تحدّث عن 3 مواجهات إيجابية، على الأقل، مقابل كل مواجهة سلبية. افعل ذلك حضورياً كلما أمكن. فمن الصعب الإساءة إلى شخص إذا أكرمك أو قال كلاماً طيباً في حقك.
يجب ألا نغفل حقيقة أننا لا نبغي التخلص من الصراعات، لكننا نريد الصراعات البنّاءة وبالعودة إلى شركة التكنولوجيا التي أشرتُ إليها آنفاً، فقد غادرها مثير الفِتن في النهاية بإرادته. وقد قال لي المدير بنبرة تكسوها الحسرة: "كلما عدتُ بذاكرتي إلى الوراء، شعرتُ بالألم. أتمنى لو أننا تعاملنا معه منذ البداية". وتعمل الشركة الآن بكل همة ونشاط لوضع قواعد أفضل للتعامل مع الصراعات. "يجب أن تكون لدينا وسيلة للصراعات الصحية. إنها الطريقة المثلى للتحسُّن".