شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: كيف يحدث النمو في الشركات المتوسطة الحجم التي لا تحظى بالاهتمام الإعلامي المناسب؟ أجرى مؤلفا المقالة بحثاً، توصلا من خلاله إلى أن مالكي الشركات المتوسطة الحجم ورؤساءها التنفيذيين وكبار مدرائها يميلون إلى وصف ميزتهم التنافسية في ضوء الأطراف التي يعرفونها (العلاقات) وما يمكنهم فعله (القدرات)، كما لاحظا أيضاً أن هذه المتغيرات تتبدل وتتفاعل معاً بطريقة تسهم في تحقيق النمو. واستطاعا من خلال النتائج التي توصلا إليها صياغة نموذج لكيفية إدارة الشركات المتوسطة الحجم لعلاقاتها وقدراتها بطريقة تحقّق أهداف النمو المرجوة.
تتسلط الأضواء بكثافة إما على الشركات الناشئة التي تعتبر نجوماً واعدة في عالم الأعمال ولديها أفكار مثيرة للغاية (وإن كانت لم تحقق ربحاً بعد) أو الشركات اللامعة التي بدأت في المرأب وأصبحت الآن قوة عالمية تبلغ قيمتها مليارات الدولارات. ولكن ما الذي نعرفه عن مراحل النمو الانتقالية الفاصلة بين هذين العالمين؟ كيف يحدث النمو في الشركات المتوسطة الحجم التي لا تحظى بالاهتمام الإعلامي المناسب؟ سعينا لمعرفة الإجابة عن هذين السؤالين المهمين.
فقد سنحت لنا الفرصة على مدار مسيرتنا المهنية للعمل مع الكثير من الشركات المتوسطة الحجم في مختلف القطاعات، وأسهمنا في تعزيز قدراتها وتوسيع عملياتها وزيادة صادراتها. ولاحظنا أن مالكيها ورؤساءها التنفيذيين وكبار مدرائها يميلون إلى وصف ميزتها التنافسية في ضوء الأطراف التي يعرفونها (العلاقات) وما يمكنهم فعله (القدرات)، ولاحظنا أيضاً أن هذه المتغيرات تتبدل وتتفاعل معاً بطريقة تسهم في تحقيق النمو. وركزنا على هذه المتغيرات باعتبارها المحور الرئيسي للبحث.
فقد طلبنا من الرؤساء التنفيذيين لشركات التصنيع المتوسطة الحجم الراسخة وصف المتغيرات الرئيسية التي أسهمت في نمو شركاتهم على مدار فترة زمنية تتراوح ما بين 5 إلى 10 سنوات، إلى جانب وصف الآليات التي اتبعوها لتحقيق هذا النمو. وتناولت إجاباتهم كلاً من العلاقات الشخصية وقدرات شركاتهم. فقد رأوا أن العناصر الرئيسية التي أسهمت في نمو شركاتهم تمثلت في علاقاتهم الشخصية مع المسؤولين التنفيذيين لدى مؤسسات العملاء والشركاء، بالإضافة إلى الخبرة التخصصية لشركاتهم وقدرتها على العمل بكفاءة والتأقلم مع المتغيرات. ثم لاحظنا أمراً مثيراً للاهتمام، ألا وهو وجود أنماط مميزة من العلاقات والقدرات بناءً على مرحلة الإيرادات في كل شركة.
فعادة ما يتم تمويل الشركات المتوسطة الحجم من قبل البنوك التجارية، ومن ثم عملنا على تصنيفها إلى فئات تعكس الأساليب المتبعة في ضمان الإقراض التجاري للتعرّف على الفوارق التي تظهر بين مختلف الفئات. حيث تصنف كبرى البنوك التجارية الأميركية عملاءها من الشركات الصناعية بحسب إجمالي الإيرادات على النحو الآتي:
- الخدمات المصرفية للشركات العادية: 2 مليون دولار - 20 مليون دولار
- الخدمات المصرفية للشركات المتوسطة: 20 مليون دولار - 50 مليون دولار
- الخدمات المصرفية للشركات فوق المتوسطة: 50 مليون دولار - 250 مليون دولار
تجدر الإشارة هنا إلى أن الشركات المتوسطة الحجم التي تناولتها دراستنا لم تكن كلها تنعم بالنمو. في الواقع، كان بعضها يعاني الركود أو يعاني بطء النمو. ومن ثم فقد حرصنا على استكشاف أوجه الاختلاف بين الشركات البطيئة والسريعة النمو لمعرفة أسباب الاختلاف. ولاحظنا أن العوامل الرئيسية للنمو ضمن فئة الإيرادات ذاتها تختلف عن العوامل المؤثرة في القفز من فئة إيرادات إلى أخرى. واستطعنا من خلال النتائج التي توصلنا إليها صياغة نموذج لكيفية إدارة الشركات المتوسطة الحجم لعلاقاتها وقدراتها بطريقة تحقّق أهداف النمو المرجوة. دعونا أولاً نستعرض تفاعل العلاقات والقدرات كآلية للنمو ضمن كل فئة من مراحل النمو.
كيف تنمو الشركات المتوسطة الحجم؟
وصف الرؤساء التنفيذيون للشركات المتوسطة الحجم الناجحة أنفسهم بأنهم جهة الاتصال الأساسية لشركاتهم وبأنهم يؤثرون مباشرة في علاقاتها وقدراتها. فقد حققت شركاتهم نمواً من خلال الاستثمار في هذه العلاقات وإثبات موثوقيتها على مدى فترات طويلة من الزمن. وأشاروا إلى مزاياهم التي يتفوقون بها على المنافسين المباشرين من خلال سرعة كفاءاتهم الأساسية (أي ما تفعله الشركة وما تجيد فعله). وقد طورت هذه الشركات مكملات محددة لكفاءاتها الأساسية كقيمة مضافة استناداً إلى احتياجات عملائها الرئيسيين، مثل إضافة خدمة التخزين الوسيط لاستكمال الخدمات اللوجستية المحلية. وبعد إجراء مقابلات شخصية مطوّلة استمرت لساعات عدة، توصلنا إلى أن هؤلاء الرؤساء التنفيذيين قد استثمروا علاقاتهم في إبرام العقود واستخدموا كفاءات شركاتهم لتقديم قيمة مضافة تفوق تلك التي تقدمها الشركات المنافسة.
كيف تواكب الشركات المتوسطة الحجم المتغيرات لمواصلة نموها؟
ثبت لنا من واقع خبرتنا في هذا المجال أن الشركات المتوسطة الحجم لا تتبع الأسلوب ذاته طوال الوقت؛ لأن الاستراتيجية التي أثبتت فاعليتها عندما كانت الشركة أصغر حجماً لن تحقق النجاح المنشود عندما تتضاعف إيراداتها. ويمكننا جميعاً ذكر أمثلة لبعض الشركات التي واصلت النمو وتلك التي تعاني الركود أو بطء النمو. وأردنا معرفة السبب.
فعلى الرغم من أن الرؤساء التنفيذيين ذكروا أنهم اعتمدوا على علاقاتهم وقدراتهم لتحقيق النمو لشركاتهم، فإن تركيزهم النسبي على المكونات الأساسية لهذه العلاقات والقدرات شهد تحولاً جذرياً مع نمو الإيرادات. فعندما كانت الشركات أصغر حجماً (أي قيمتها ما بين 2 مليون دولار إلى 20 مليون دولار)، وصف الرؤساء التنفيذيون علاقاتهم بأنها فردية، وأشاروا إلى أنهم كانوا يركزون على عملائهم الأساسيين وأن قدراتهم كانت تتواءم مع مشاكل هؤلاء العملاء. لكن مع نموها وإضافة المزيد من العملاء، تغيرت الصورة تماماً. فقد وصف الرؤساء التنفيذيون للشركات في المستوى التالي (أي التي تبلغ قيمتها ما بين 20 مليون دولار إلى 50 مليون دولار) علاقاتهم وقدراتهم بأنها "على أعلى مستويات الكفاءة" بحكم علاقاتهم المتينة مع العملاء الرئيسيين والأساليب التي أثبتت نجاحها انطلاقاً من سمعة شركاتهم والثقة في قدراتها وتميزها. كما تضمنت الكفاءات الأساسية لهذه الشركات كلاً من المرونة والسرعة في عمليات الإنتاج، فضلاً عن القدرات المتميزة مقارنة بالمنافسين كآلية للنمو.
ومع دخول الشركات إلى المستوى التالي (أي حينما بلغت قيمتها ما بين 50 مليون دولار إلى 250 مليون دولار)، وصف الرؤساء التنفيذيون علاقاتهم وقدراتهم بأنها تمثل تحالفات وارتباطات قوية ومهيمنة مع العملاء والموردين والشركاء الرئيسيين. حيث قدمت الشركات حلولاً متكاملة وابتكارات متواصلة وعروضاً متطورة. وتم تحقيق النمو من خلال التوسّع في مجالات استخدام منتجاتها والتعلم التدريجي وخلق أسواق جديدة. وحرصت الشركات التي شملتها دراستنا بشكل عام على بناء المظاهر المميزة لعلاقاتها وقدرتها على النمو والاستقرار ضمن فئة إيراداتها.
وحتى مع نمو الشركات المتوسطة الحجم وتحقيق الاستقرار داخل بيئتها (وربما الأهم من ذلك في نظر البنوك التجارية التي تعتبر المصدر الأساسي لتمويلها)، فإن بعض الشركات، حتى تلك التي وصلت إلى القمة ضمن فئة إيراداتها، كانت غير قادرة على القفز إلى المستوى التالي أو غير راغبة فيه. وقد مثّلت هذه المشكلة محور التركيز النهائي لبحثنا.
كيف تنتقل الشركات المتوسطة الحجم من مرحلة إلى أخرى؟
قد تتذكرون أننا طلبنا من الرؤساء التنفيذيين للشركات محل الدراسة وصف علاقاتهم وقدراتهم وكيف تغيروا على مدى فترة زمنية تتراوح ما بين 5 إلى 10 سنوات. ونتيجة لذلك، تمكّنا من تسجيل التغيرات التي طرأت على مظاهر علاقات الشركات وقدراتها حينما تجاوزت معدلات النمو الفاصلة بين مختلف المراحل (أو مستويات الإيرادات).
ونورد فيما يلي مقتطفاً نقلناه عن الرئيس التنفيذي لشركة صغيرة لتصنيع المضخات نجحت في تحقيق نمو يتجاوز 20 مليون دولار. حيث يصف الرئيس التنفيذي التحسُّن المتزايد في العمليات كآلية أسهمت في تحقيق النمو وإدارته من خلال عميلها (شركة متخصصة في صناعة المعدات الأصلية):
نحرص منذ خمس سنوات مضت وحتى الآن على الاستثمار في التكنولوجيا. وقد أحرزنا تقدماً كبيراً في قدرتنا على تصميم المنتجات بشكل أسرع، وصارت أدوات التحليل لدينا أفضل بكثير عما كانت عليه في السابق، ونجحنا باستمرار في تحديث الكثير من البرمجيات المرتبطة بديناميات السوائل... إلى جانب تطوير تكنولوجيا المعلومات.
ثمة أمر آخر نجحنا في تحقيق تقدم ملموس فيه، ألا وهو نظام التصنيع المُتبَع لدينا والمبادئ الرشيقة المطبَّقة في شركتنا... وكما تعلمون، فإن اختصار المدة الزمنية لتوصيل قطع الغيار إلى الحد الأدنى ونقل قطع الغيار إلى الخلية و[خروجها] منها، إضافة إلى تبسيط عملية التصنيع، ثم اختصار دورة الإنتاج بشكل أساسي إلى مراحل زمنية لا تتجاوز مدتها يومين فقط... استغرق كل ذلك وقتاً طويلاً جداً. وهكذا، فقد نجحنا في اختصار وقت العميل ودورة الإنتاج معاً.
لاحظ التركيز هنا على التحسين المستمر في الممارسات التي أثبتت نجاحها وتطبيق المبادئ الرشيقة وتبسيط العمليات لصقل قدرات الشركة كوسيلة لتحقيق النمو. ويصف هذا الرئيس التنفيذي أيضاً علاقات شركته مع عملائها الرئيسيين:
يجب بناء علاقة تعتمد على الثقة المتبادلة في بيئات العمل مع الشركات المتخصصة في صناعة المعدات الأصلية. وأقصد تحقيق هذا التوازن المثالي بين القيمة المضافة والأداء المتسق. فإنك تبني تلك الثقة [التي] يمكن الاعتماد عليها، بحيث يقول العميل: "إنهم يمنحونني القيمة ولن يخذلوني أبداً"... وهكذا ستحتفظ بهؤلاء العملاء... [فشركتنا] معروفة بتميزها في هذا المجال وبصدقها وشفافيتها مع عملائها، فنحن نفي بوعودنا دائماً. وفي حين نحرص على توطيد هذه العلاقة أكثر فأكثر، فإنهم لا يخشون تعرضهم للسرقة. ويؤدي كل هذا إلى توليد طاقة إيجابية ما كانت لتتحقق لولا ذلك.
لا بد من اتباع سلوكيات معينة لبناء الثقة والسمعة بمرور الوقت حتى تنجح الشركة في الوصول إلى فئات جديدة من العملاء المحتملين. فقد استطاعت الشركة تحقيق النمو وزيادة عدد عملائها، وبالتالي تجاوزت إيراداتها 20 مليون دولار، وذلك من خلال الأداء الناجح مع العملاء الحاليين واكتساب سمعة حسنة تعبر عن نزاهتها وقدرتها على تحقيق قيمة مضافة.
وعلى الرغم من أن صيغة تحسين القدرات وتطويرها وتوسيع قاعدة عملائها المحتملين يمكن أن تؤدي إلى النجاح في المراحل الأولى من النمو، فإن جدوى هذه الصيغة تضعف شيئاً فشيئاً إلى أن تبلى تماماً. فقد لاحظنا أن الشركات التي انتقلت إلى المرحلة التالية (أي تحقيق عائدات تتراوح بين 50 مليون دولار إلى 250 مليون دولار) استفادت من كفاءاتها الأساسية من خلال التوسّع في مجالات الاستخدام الجديدة لمنتجاتها مع إقامة شراكات استراتيجية لدخول أسواق جديدة. وتحرص الشركات التي تنتقل إلى المستوى التالي على إعادة تعريف صيغتها الداخلية، لأن قصة النمو التي مكّنت الشركة من النجاح ذات يوم قد تؤدي الآن إلى تحجيمها. وقد أوضح الرئيس التنفيذي لإحدى شركات المتخصصة في تكامل الروبوتات هذه العملية:
يمكنني التحدث لوقت طويل عن طبيعة [شركتنا] بصفتها شركة متخصصة في تكامل النظم. فلطالما ارتبط هذا المجال بلحام المعادن وتوصيلها وقطعها... وقد عملنا مؤخراً على التحوّل من توصيل المعادن وقطعها إلى عمليات أخرى أكثر تفصيلاً... وهو ما حقق لنا بعض النمو وربما خلق مجال عمل جديداً تماماً.
لقد كانت استراتيجية النمو تعتمد على عنصرين في حقيقة الأمر، يتمثل أحدهما في توسيع نطاق عملياتنا التي نقدمها... لذلك توسعنا في التكنولوجيا المستخدمة، وحرصنا في الوقت نفسه على التوسع بهدف الوصول إلى العالمية. لذلك نقلنا أعمالنا إلى [دولة أجنبية] من خلال إنشاء مشروع استثماري مشترك، وانتقلنا أيضاً إلى [دولة أجنبية أخرى] بالتعاون مع شركة ناشئة صغيرة. وهكذا وضعنا خطة خمسية اشتملت على أهداف نمو محددة.
لقد أدركت الشركة الحاجة إلى الانتقال لآفاق جديدة والقيود التي تفرضها عليها قصتها السابقة، ثم وضعت تصوراً جديداً لمسارات التوسع في النمو، وصولاً إلى أعلى مراحل النمو التي تناولتها دراستنا. وقد نظر الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات المتخصصة في صناعة المقاعد الصناعية، التي انتقلت إلى مرحلة النمو نفسها، إلى علاقات شركته باعتبارها التزاماً مشتركاً بالاستثمار مع العميل، بما في ذلك استعداد الشركة لاستغلال الموارد المتاحة نيابةً عن عملائها. إذ تسهم المستويات العالية من التعاون مع العميل في التخلص من مخاطر استثمار الشركات المتوسطة الحجم في الاستخدامات الجديدة، وينظر إلى الالتزام المتبادل على أنه سلم يؤدي إلى النمو.
وقد نمت الشركات الأصغر التي تناولتها دراستنا من خلال إدارة علاقاتها وقدراتها عبر بناء روابط قوية مع عملائها الأوائل وإثبات إمكانية اعتمادهم عليها وقدرتها على خدمتهم بأفضل الصور الممكنة. ثم انتقلت بعد ذلك من مرحلة التعامل مع عدد قليل من العملاء الأساسيين إلى قاعدة أكبر العملاء، وذلك من خلال رفع مستوى كفاءتها وقدراتها الأساسية وكسب عملاء جدد عبر اكتساب سمعة حسنة تعبر عن نزاهتها وقدرتها على خلق قيمة مضافة. وقد أسهم تغيير محور تركيزها في تحقيق النمو إلى حد ما، ولكن الانتقال إلى المرحلة التالية استلزم ضرورة استفادة المؤسسات من كفاءاتها الأساسية من خلال التوسّع في مجالات الاستخدام الجديدة لمنتجاتها مع تعزيز العلاقات نحو الاستثمار المشترك وخلق أسواق جديدة. وتوصلت دراستنا إلى أن تحقيق النمو في هذه المرحلة النهائية تم من خلال بناء تحالفات قوية وتقديم حلول متكاملة وعروض متطورة.
ويتلخص نموذجنا في الجدول التالي:
غالباً ما تعتمد الشركات المتوسطة الحجم التي تفتقر إلى سمعة العلامة التجارية الراسخة على علاقاتها الوطيدة وقدراتها الفريدة والمحددة بدقة لكسب الأعمال. إذ يمكنها كسب الأعمال في المراحل المبكرة من خلال بناء علاقات وطيدة مع العملاء الرئيسيين ومواءمة قدرات الشركة لتقديم قيمة مضافة تميزها عن منافسيها. وعندما يتحقق النمو الأولي، يستطيع مدراؤها تطبيق القدرات الأساسية لشركاتهم على قطاعات جديدة لتقديم قيمة غير مسبوقة.
وتدرك الشركات الذكية أن القدرات هي الأساس المنطقي لصناعة مُنتَج متميز. وبدلاً من إنتاج مُنتَج روتيني، قد تعتمد الشركات المتوسطة الحجم على قدراتها المميزة للتوصل إلى حلول مميزة في البداية لعدد صغير جداً من العملاء. ويستلزم تحقيق النمو أن يركّز المدراء على التحسين المستمر للحلول المقدمة من أجل تعميق التميز ثم نشر الحلول على نطاق واسع للعملاء الآخرين.
إذ تتفاوت مستويات النمو، حتى بالنسبة إلى الشركات المتوسطة الحجم ذات البنيان القوي والسليم، ويتحقق هذا النمو عندما تستغل الشركات كل الفرص المتاحة في القطاعات الحالية. ويستلزم تحقيق النمو أن يشجع المدراء شركاتهم على إيجاد طرق لاستغلال قدراتها في قطاعات جديدة. وعلى الرغم من ذلك، يتعين علينا التحذير من أن هذا الأمر يتطلب إعادة النظر في الحوافز ونظام التسلسل الإداري وهيكل الإدارة وآليات العمل لتشجيع الاستخدامات والأسواق الجديدة ودعمها.