السعي لتحقيق النمو بأي ثمن سيضر الشركة أكثر مما ينفعها

ملخص: تعتمد قوة أي مؤسسة على موظفيها، وقد توصلت الأبحاث إلى علاقة إيجابية قوية بين رفاهة الموظفين وأداء الشركة؛ عندما يكون الموظفون أصحاء ومندمجين في العمل، يتحسن أداؤهم ويبنون علاقات أقوى ويزداد حافزهم لإحداث التغيير. هذا هو جوهر مفهوم "الاستدامة البشرية" الذي طُرح في تقرير "الاتجاهات العالمية لرأس المال البشري لعام 2023" (2023 Global Human Capital Trends) الصادر عن شركة ديلويت. ينطوي هذا المفهوم على إضافة قيمة لحياة الأفراد، بدءاً من صحتهم البدنية ورفاهتهم النفسية وصولاً إلى مهاراتهم الوظيفية وشعورهم العام بامتلاك غاية؛ إذاً يبدأ هذا المفهوم بالأفراد، ولكن أثره يتداعى ليصل إلى الأشخاص الذين يتفاعلون معهم والمؤسسات التي ينتمون إليها. تشير الأبحاث إلى أن التركيز على الاستدامة البشرية يؤدي إلى تحسين نتائج الأعمال، لذلك تحتاج كل مؤسسة إلى استراتيجية نمو مؤسسي تعطي الأولوية لاحتياجات موظفيها ورفاهتهم، وقبل الشروع في مبادرة النمو التالية، تحقق من أنك لا تقوّض موظفيك، وبالتالي شركتك. تقدم هذه المقالة 5 أسئلة يجب التفكير فيها في أثناء صياغة استراتيجية النمو.

قد يكون تحقيق النمو المستدام صعب المنال، إذ تظهر الأبحاث أن نحو 15% فقط من الشركات التي كانت في الربع الأعلى نمواً في عام 1985 تمكنت من الحفاظ على هذا الأداء المتميز لثلاثة عقود على الأقل. في حين أن عوامل مثل أنظمة التشغيل والصحة المالية والعمليات الداخلية هي عناصر حاسمة في تحديد استمرارية النمو، تشير الدراسات إلى أن أهم مورد تمتلكه الشركة هو رأسمالها البشري؛ بعبارة أخرى، من الصعب تحقيق نمو مستمر ومربح، لكنه يكاد يكون مستحيلاً دون "تمتع موظفي الشركة بالكفاءة والموهبة والعقلية المناسبة".

لنأخذ شركة إنفيديا (Nvidia) مثالاً حديثاً على النمو الناجح: بلغ معدل النمو السنوي المركب (CAGR) للشركة على مدى 5 سنوات 27%، وهو أعلى بكثير من متوسط معدل النمو في قطاع أشباه الموصّلات البالغ 9.2%. من الجدير بالملاحظة أن إنفيديا تهيمن على سوق رقائق الذكاء الاصطناعي بحصة سوقية تبلغ 61% مقارنةً بأقرب منافسيها، شركة إنتل (Intel)، التي بلغت حصتها السوقية نسبة 16%. لكن ربما أكثر ما يحسدها عليه منافسوها هو تصنيفها ضمن أفضل 10 أماكن يرغب الموظفون في العمل بها، ففي عام 2023، احتلت إنفيديا المرتبة السادسة في قائمة "أفضل الشركات للعمل فيها" (Best Companies to Work For) من فورتشن، والمرتبة الثانية في قائمة "أفضل أماكن العمل" (Best Places to Work) لعام 2024 التي يصدرها موقع غلاس دور (Glassdoor)، إذ تُوصف ثقافتها بأنها "تعاونية وتركز على العمل الجماعي والأصالة والشمولية".

المقاييس الإيجابية التي حققتها إنفيديا في كل من النمو وتقييمات تجربة الموظف في العمل ليست من قبيل المصادفة، فقد أظهرت الأبحاث أن جودة تجربة الموظف في العمل تؤدي إلى زيادة الإيرادات والأرباح. لذلك إذا أردنا الكشف عن سر النمو المستدام، فعلينا إعادة تقييم استراتيجية النمو لنضمن أن تعود بالنفع على الشركة وموظفيها على حد سواء، ويجب أن تتبنى الشركة خطة نمو أكثر شمولاً لضمان استمرارها على المدى الطويل.

هذا هو جوهر مفهوم "الاستدامة البشرية" الذي طُرح في تقرير "الاتجاهات العالمية لرأس المال البشري لعام 2023" الصادر عن شركة ديلويت. ينطوي هذا المفهوم على إضافة قيمة لحياة الأفراد، بدءاً من صحتهم البدنية ورفاهتهم النفسية وصولاً إلى مهاراتهم الوظيفية وشعورهم العام بامتلاك غاية؛ إذاً يبدأ هذا المفهوم بالأفراد، ولكن أثره يتداعى ليصل إلى الأشخاص الذين يتفاعلون معهم والمؤسسات التي ينتمون إليها. تكشف الدراسات عن أن التركيز على الاستدامة البشرية يؤدي إلى نتائج أعمال أفضل، فقد كشف تقرير أعدّه مركز أبحاث الرفاهية التابع لجامعة أوكسفورد بعنوان "الرفاهة في مكان العمل وعلاقته بأداء الشركات" (Workplace Wellbeing and Firm Performance) عن علاقة إيجابية قوية بين رفاهة الموظفين وأداء الشركات؛ عندما يكون الموظفون أصحاء ومندمجين في العمل، يتحسن أداؤهم ويبنون علاقات أقوى ويزداد حافزهم لإحداث التغيير.

إذا لم يراعِ القادة احتياجات موظفيهم ورفاهتهم في استراتيجيات النمو، فستستمر المشكلات القديمة نفسها، المتمثلة في الانفصال الذهني والاحتراق الوظيفي ونقص الابتكار، وذلك يعرّض الصحة المالية للشركة وعملياتها وعلامتها التجارية وثقافتها للخطر. وفقاً لتقرير "الاتجاهات العالمية لرأس المال البشري لعام 2024" الصادر عن شركة ديلويت، يدرك 76% من المؤسسات في العالم أهمية الاستدامة البشرية، ولكن 10% فقط لديها حالياً خطط قوية لتنفيذها. لا يكفي مجرد الاعتراف بالصلة بين نجاح الشركة وقدرتها على إحداث أثر إيجابي في الأفراد، لذلك تحتاج كل مؤسسة إلى استراتيجية نمو مؤسسي تعطي الأولوية لاحتياجات موظفيها ورفاهتهم، وقبل الشروع في تنفيذ مبادرة النمو التالية، ضع في اعتبارك الأسئلة الخمس الآتية لتتحقق من أنك لا تقوّض موظفيك، وبالتالي شركتك.

5 أسئلة يجب طرحها قبل تنفيذ مبادرة النمو التالية

هل ندمج الموظفين بفعالية في عملية التخطيط؟

عادةً ما تعطي المؤسسات الأولوية للتخطيط لكل شيء بدءاً من الشؤون المالية إلى العمليات، لكن التخطيط المتعلق بالعنصر البشري يقتصر عادةً على عدد الموظفين الذي يزداد أو ينقص استجابة للاتجاهات الاقتصادية.

إذا اعتبرت المؤسسات موظفيها أحد أصولها الرئيسية واستثمرت في تطويرهم وتعزيز مهاراتهم على نحو استراتيجي، فسيتحسن أداؤهم في أدوارهم الحالية ويتهيؤون لأدوارهم التالية (داخل شركتك وخارجها). في حين أننا لا نستطيع التنبؤ بما سيأتي به الذكاء الاصطناعي والظروف القاهرة التالية، ندرك فعلاً أن صقل المهارات وتحسينها سمة مشتركة حددتها أبحاث شركة آي بي إم (IBM) للمؤسسات الأفضل أداءً؛ قال 84% من الموظفين في هذه المؤسسات إنهم يتلقون التدريب الذي يحتاجون إليه، ما يحقق فائدة ثلاثية: يفيد الموظفين والاقتصاد وصافي أرباح الشركة بالتأكيد.

هل نعمل على تعزيز تنوع الموظفين من أجل تعزيز القدرة على التحمل والنمو؟

ذكرت شركة ماكنزي في عام 2023 أن الشركات التي تتميز قياداتها بالتنوع من حيث النوع والعِرق أكثر ربحية: "الشركات التي تحتل الربع الأعلى من حيث التنوع بين الجنسين والتنوع العرقي في الفِرق التنفيذية تزداد احتمالات تفوقها على نظيراتها بنسبة 9% وسطياً". بناء فريق عمل متنوع على المستويات جميعها هو الخطوة الأولى لاكتساب مجموعة متنوعة من وجهات النظر، وتعزيز الشعور بالانتماء والشمول يغرس الثقة في نفوس الموظفين بأنهم موضع تقدير وجزء لا يتجزأ من عوامل نمو الشركة.

لخلق مكان عمل أكثر تنوعاً، يجب على القادة أن يحددوا بوضوح ما يعنيه التنوع والمساواة والشمول والانتماء للمؤسسة. إليك طريقة بسيطة للتفكير في الأمر: يشبه التنوع تلقي دعوة لحضور حفل، ويشبه الشمول الطلب منك الانضمام إلى حلبة الرقص في الحفل، أما المساواة فتشبه قدرتك على اختيار الموسيقى التي تفضّلها، والانتماء هو أن ترقص بأسلوبك الخاص. بمجرد وضع هذه التعريفات، من الضروري دمج هذه المفاهيم في عمليات المؤسسة وثقافتها وقيمها وسلوكياتها. بهذه الطريقة، ستعرف أنك تحوّل النظام المؤسسي من خلال تهيئة الظروف التعاونية التي تتيح نمو الموظفين والشركة على حد سواء.

كيف نعيد تعريف مفهوم الإنتاجية؟

أُنشئت مقاييس الإنتاجية التقليدية، مثل تعظيم الإنتاج مع مرور الوقت، في العصر الصناعي لتقييم أنظمة مكان العمل دون مراعاة رأس المال البشري وقيمتيه الحالية والمستقبلية. صحيح أن زيادة عدد السيارات المنتجة قد تحقق نمواً، لكن إجبار الموظفين على بذل جهد أكبر لا يفضي بالضرورة إلى تحقيق نمو أو نتائج أفضل.

يجب أن نغيّر نظرتنا إلى الموظفين بصفتهم موارد يجب "تحسينها" للاستفادة من أقصى طاقاتهم، وأن ننظر إليهم على أنهم بشر يحتاجون إلى الدعم. تُظهر أبحاث شركة غالوب (Gallup) أن 24% فقط من الموظفين يشعرون بأن مؤسساتهم تهتم برفاهتهم (وهي أدنى نسبة في السنوات الثماني الأخيرة)، لكن عندما يشعر الموظفون باهتمام مؤسستهم بهم، تقل احتمالية بحثهم عن وظيفة أخرى بنسبة 69%، ويزداد احتمال مناصرتهم لشركتهم 5 أضعاف، وتقل احتمالية إصابتهم بالاحتراق الوظيفي بنسبة 71%، ولكن ذلك يعود بالفائدة على الشركات أيضاً، ومرة أخرى تُظهر الأدلة أن تجربة الموظفين الإيجابية في العمل تؤدي إلى نمو إيرادات الشركة.

الشركة التي تهيئ بيئة تمكّن الموظفين من الاستفادة من إمكاناتهم كلها ستنجح على المدى الطويل؛ تؤكد الدراسات التي أجريت على مدار العقود الخمسة الماضية أن رفاهة الموظفين والابتكار مرتبطان ارتباطاً وثيقاً، ويشير عدد متزايد من الأبحاث إلى أن إرساء ثقافة إيجابية وصحية لفريق العمل يعود بالنفع على الموظفين والشركة وصافي أرباحها.

هل نجيب عن السؤالين المهمين: "ما الفائدة التي سأجنيها" و"ما الفائدة التي سيجنيها الجميع"؟

عند إطلاق مبادرة جديدة للنمو، ضع في اعتبارك المؤسسة بأكملها، من الأفضل أن توسع منظورك تجاه منظومة الأفراد إلى ما وراء جدران الشركة، لتشمل العملاء والمجتمعات والشركاء وأصحاب المصلحة الآخرين. على سبيل المثال، عند اتخاذ قرار بشأن مواصلة مشروع باهظ التكلفة يتطلب موارد كثيرة أو إيقافه، فكّر فيما هو أبعد من العائد على الاستثمار من خلال طرح سؤالي "ما الفائدة التي سأجنيها؟ و"ما الفائدة التي سيجنيها الجميع؟" للتوصل إلى حلّ يعبّر عن أصحاب المصلحة الذين يؤثر فيهم المشروع كافة.

لدى الموظفين حافز جوهري يدفعهم للإسهام في نمو الشركة بطرق تترك أثراً إيجابياً على العالم، فذلك يحقق رغبتهم في أن يكونوا جزءاً من شيء أكبر من أنفسهم (ما الفائدة التي سأجنيها) مع مساعدتهم الشركة على تحقيق أهدافها (ما الفائدة التي سيجنيها الجميع)، وكل ذلك يتوافق مع غاية مشتركة أسمى. على سبيل المثال، وضعت واحدة من أكبر شركات بطاقات الائتمان في العالم عدة معايير لتقديم المكافآت للعاملين جميعهم، يتمثل أحدها في أداء المؤسسة فيما يتعلق بتحقيق أهدافها الأوسع نطاقاً: الحياد الكربوني والشمول المالي والمساواة في الأجور بين الجنسين. لو أن الشركة قدمت المكافآت على أساس "ما الفائدة التي سأجنيها"، لركّزت فقط على الأداء الفردي، ولكن بما أنها تراعي أيضاً مبدأ "ما الفائدة التي سيجنيها الجميع"، فإنها تحمّل نفسها مسؤولية النهوض بأهداف الشركة الأوسع للتأثير في التغير المناخي والتنوع والمساواة والشمول والانتماء.

باتاغونيا (Patagonia) هي مؤسسة أخرى تهتم بقضيتي "ما الفائدة التي سأجنيها" و"ما الفائدة التي سيجنيها الجميع؟"، إذ أعادت تعريف مفهوم النمو؛ يقول مؤسس الشركة إيفون شوينارد في مقابلة مع ماكنزي: "نجاح هذه الشركة هو دليل على إمكانية تحقيق الربح من خلال فعل الشيء الصحيح. لا يمكن لشركة أن تدوم 100 عام من خلال السعي لتحقيق نمو غير منضبط؛ ندرك أنه لكي تستمر الشركة 50 عاماً أخرى يجب أن نتبع خطة مدروسة للنمو، لذلك ينصبُّ تركيزنا على الاستمرارية، وليس فقط على التوسع". ومع معدل دوران الموظفين السنوي الذي يبلغ 4% فقط، من الواضح أن شوينارد يضع في اعتباره أيضاً استبقاء موظفي باتاغونيا على المدى الطويل.

هل يجب علينا تطوير مقاييس الرفاهة في مؤسساتنا؟

لا تحظى الرفاهة بالاهتمام الكافي، لذلك من الطبيعي أن يواجه كل من المؤسسات وموظفيها مشكلات كبيرة. على الصعيد العالمي، تُكلف حالات الصحة النفسية مثل الاكتئاب والقلق تريليون دولار، كما أن مستويات التوتر شهدت ارتفاعاً مستمراً على مدار العقد الماضي، إذ بلغت مستوى قياسياً في عام 2021 وحافظت عليه في عام 2022، وفقاً لتقرير "حالة مكان العمل العالمي" (State of the Global Workplace) لعام 2023، الصادر عن مؤسسة غالوب. كما كشف تقرير ديلويت "الاتجاهات العالمية لرأس المال البشري"، عن أن 53% من الموظفين في العالم يشعرون بالقلق من أن يؤدي تصاعد ضغوط العمل إلى تدهور صحتهم النفسية. مع ذلك، ووفقاً لاستقصاء "العمل في أميركا لعام 2023" (2023 Work in America Survey)، الذي أجرته جمعية علم النفس الأميركية، أفاد 43% من الموظفين فقط بأن الشركة التي يعملون بها تقدم تأميناً صحياً يغطي حالات الصحة النفسية والاضطرابات المرتبطة بتعاطي المواد المخدرة.

عندما تكون مستويات الاحتراق الوظيفي عالية، تنخفض الإنتاجية ويقل الابتكار ويصبح الموظفون أكثر عرضة لارتكاب الأخطاء. فضلاً عن النمو، المؤسسات التي تتجاهل الاحتراق الوظيفي المنهجي تُعرض أعمالها بأكملها للخطر. تصبح وظائف الهاتف محدودة عندما تكون بطاريته شبه فارغة، وحال الموظفين ليست مختلفة كثيراً، باستثناء أن استعادتهم طاقتهم معقدة أكثر من شحن الهاتف.

الجانب المشرق هو أن الأبحاث تشير إلى أن العائد على الاستثمار في برامج الصحة النفسية في مكان العمل الحسنة التنفيذ يستحق الاستثمار فعلاً. فقد كشف تحليل مقارن لأداء أسهم الشركات الممثلة في مؤشر إس آند بي 500 أن الشركات التي حققت نتائج عالية في مجال الصحة والعافية شهدت ارتفاعاً بنسبة 235% مقارنةً بزيادة بنسبة 159% في مؤشر إس آند بي 500 الإجمالي على مدى 6 سنوات. وفي دراسة منفصلة أجراها المعهد البحثي غير الربحي، راند كوربوريشن (RAND Corporation)، على مدى 10 أعوام في إحدى الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 100، قدّر المعهد أن الشركة حققت مقابل كل دولار استثمرته في برنامج العافية الكلي عائداً قدره 1.50 دولار.

لتحسين رفاهة الموظفين وتعزيز النمو المؤسسي، يحتاج القادة إلى النظر إلى أقسام المؤسسة كل على حدة، وبدلاً من افتراض أن حلاً شاملاً سيلبي احتياجات رفاهة الموظفين جميعهم على اختلاف أدوارهم ووظائفهم ومواقعهم، فكّر في توفير مجموعة متنوعة من الأدوات التي تناسب كل فئة في موقعها. أحدِث تأثيراً أكبر باستثمارك في الرفاهة من خلال نشر الأدوات والموارد والدعم في مكان العمل وإتاحتها للأفراد لتمكّنهم من الاهتمام بصحتهم. أوضح كيفية استخدام بيانات الموظفين التي تجمعها لصياغة سياسات مثل العمل الهجين والعمل عن بُعد، والمساعدة في رعاية الأطفال، وتغطية خدمات الصحة النفسية، وبرامج الحوافز الصحية.

من خلال تطوير نهج الرفاهة، بدءاً من تحديد المقاييس المناسبة إلى اختبار البيانات والاستفادة منها، سيكون الموظفون والمؤسسات على حد سواء مُعدين بصورة أفضل للنمو معاً.

لكي تكون الشركة مستدامة، يجب أن تكون تجربة الموظف في العمل مستدامة أيضاً. يمكن أن تساعد هذه الأسئلة القادة على غرس بيئة عمل مواتية لنمو الموظفين. عندما يملك الموظفون الدافعية والحافز القائمين على فرص النمو الشخصي والنمو المهني، تنمو المؤسسات أيضاً.