شارك
الرئيسية
14 دقيقة
إليكم هذه الأمثلة على التكيف مع الأزمة العالمية المستمرة. بصفتي الرئيس التنفيذي لشركة تأسست عام 2014 وأصبحت شركة عامة مدرجة في البورصة عام 2019، شهدتُ وفريق شركة "سلاك" بأكمله كثيراً من فترات التسارع السريع. وأضحت شركتنا اليوم شركة عالمية تضمّ أكثر من 2,000 موظف وأكثر من 100,000 زبون مشتر، دون أن نتخلى عن التفكير بعقلية شركتنا الناشئة. وتتمثّل رؤيتنا اليوم في بلوغ عالم يسهل فيه تحقيق المرونة التنظيمية، بغض النظر عن حجم المؤسسة، وتلك المرونة هي ما نبتغيه لأنفسنا على حد سواء.
لقد شهدت الشركة في شهر مارس/آذار الماضي تحرّكات سريعة ووضوحاً في التركيز لم تشهده من قبل. فمع اتضاح حجم جائحة "كوفيد-19"، أدركنا الحاجة إلى مواجهة التحدي المزدوج المتمثّل في ازدياد طلبات الزبائن بشكل كبير والانتقال المفاجئ إلى العمل عن بُعد.
كيف تعاملت شركة "سلاك" مع الأزمة العالمية؟
لم يكن الأسبوع الأول من شهر مارس/آذار مختلفاً كثيراً عن الأسابيع السابقة. إلا أن تفشي المرض في الصين والمخاوف من انتشاره في آسيا جعلنا نتخذّ قراراً بإغلاق مكاتبنا في طوكيو وأوساكا. كما ارتأينا أيضاً ضرورة تغيير نهج اجتماع المبيعات السنوية العالمية الذي يضم عادة 800 موظف في الفترة ما بين 9 إلى 13 مارس/آذار وعقد اجتماع لمرة واحدة عبر الإنترنت بدلاً من ذلك، وأصدرنا سياسة اختيارية للعمل من المنزل، وأوصينا بوضع قيود على السفر على الشركة بأكملها. ولاحظنا تحسّناً في العمل لدى الفرق الجديدة الموجودة في اليابان وكوريا الجنوبية وإيطاليا. وأطلقنا عدة موارد، بما فيها حلقات دراسية عبر الإنترنت واستشارات فردية مباشرة للموظفين في تلك المناطق وغيرها من المناطق الموبوءة بالفيروس وللموظفين الذين انتقلوا إلى العمل عن بُعد.
ومع ذلك، كنا نواصل في الوقت نفسه جميع عملياتنا الاعتيادية، مثل إتمام الصفقات مع الزبائن وطرح خصائص جديدة لخدماتنا وتعيين موظفين جدد وما إلى ذلك. وعقدنا يوم الخميس 5 مارس/آذار اجتماع مجلس الإدارة الدوري في مقرنا في مدينة سان فرانسيسكو لمناقشة خطط السنة المالية الجديدة، بما في ذلك إعداد الميزانيات ووضع توقعات حول العمل والتعيينات وإيجارات المكاتب الجديدة والتوجيه ربع السنوي الذي سنصدره قريباً، والذي تمثّل في إعلان ثالث حول إيراداتنا بصفتنا شركة عامة.
ولمنحكم فرصة أكبر لفهم مدى اختلاف الأمور آنذاك، حضر "كال هندرسون"، المؤسس المشارك لشركة "سلاك" والرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، اجتماع مجلس الإدارة بشكل شخصي، على الرغم من أنه كان قد عاد لتوه من آسيا وبدت عليه أعراض الزكام والعطس. شكّك أحد أعضاء مجلس الإدارة في حضور كال، وأشار إلى أننا ربما لا نتعامل مع الأزمة الصحية على محمل الجد، لكنه كان الشخص الوحيد الذي أبدى مخاوفه آنذاك. لحسن الحظ، كان كال يعاني من نزلة برد فقط.
وتبيّن في غضون ساعات أن عضو مجلس الإدارة كان على حق. فقد علمنا أنه جرى التواصل مع أحد موظفينا الذي يعمل في منطقة باي أرينا من قبل مراكز السيطرة على الأمراض حول احتمال إصابته بفيروس كورونا، وطُلب منه اتخاذ تدابير الحجر الصحي الذاتي. قررنا على الفور إغلاق المكاتب التي يعمل فيها الموظف مؤقتاً وتنظيفها بشكل دقيق في اليوم التالي.
في الوقت نفسه، كانت الأخبار الواردة من أوروبا والسواحل الغربية والشرقية تزداد سوءاً، وازدادت الدعوات من أجل تطبيق تدابير التباعد الاجتماعي على نطاق واسع. وبحلول يوم الجمعة، بعد 24 ساعة فقط، اضطررنا إلى إغلاق جميع مكاتب شركة "سلاك" الأخرى، إضافة إلى المكاتب الموجودة في اليابان، والمكاتب الموزّعة في 16 موقعاً في تسع دول.
ومع ذلك، لم نشعر بالقلق بشأن الشركة، فقد كانت شركة "سلاك" على استعداد لأزمة كهذه إلى حد ما، فتطبيق "سلاك" هو جزء منا، وهو ما يبقينا على تواصل، سواء كنا في المكتب أو في الشارع أو في المنزل أو في أي مكان آخر. وكنا نعلم أن آلاف الشركات الأخرى ستضطر إلى إجراء انتقال سريع وعاجل إلى العمل عن بُعد، وأن العديد من الزبائن الحاليين سيطلبون مساعدتنا، كذلك هو الحال بالنسبة إلى الزبائن المرتقبين الذين هم في أشد الحاجة إلى الحصول على مساعدة عاجلة.
ولن أنسى أبداً النشاط والتركيز والتصميم الذي أبداه موظفونا خلال الأسابيع القليلة المقبلة. كان كل شيء تمنّيت تحقيقه لفريقنا يحدث بشكل سحري، مثل الوعي بالهدف وفهم الأهداف النهائية المشتركة على نطاق واسع وتقدير أهمية العمل، إضافة إلى التعاون الحقيقي الملهم بين أعضاء الفريق.
ومن المستحيل أن ننسى هذه الجائحة ما حيينا. ومثل أي شخص آخر، لا أزال قلقاً بشأن أحبّائي، وينتابني قلق بالغ بشأن الملايين الذين انقلبت حياتهم والذين فُرضت عليهم قيود الحجر الصحي وجنونه في بعض الأيام، ولا أزال قلقاً بشأن حالة الغموض التي تسود المستقبل.
لكن بالنسبة إلينا في شركة "سلاك"، مثّل هذا الوقت فرصة للتعاضد ومساعدة بعضنا البعض، ومساعدة زبائننا القدامى والجدد، ومساعدة العديد من المجموعات العاملة في الخطوط الأمامية في التصدي لهذه الأزمة. كان شهر مارس/آذار عام 2020 هو الشهر الذي أبدت فيه الشركة المرونة التي تطمح إلى تقديمها لزبائنها. وأعتقد أن قصتنا تقدم دروساً للشركات والمؤسسات الأخرى، ليس فقط في أوقات الأزمات وإنما عند حاجتها إلى التكيّف مع التغييرات غير المتوقعة والنمو بسرعة والتوسع بشكل استراتيجي.
انتقال سلس للموظفين
تعود أصول شركة "سلاك" إلى الفريق الذي بدأ العمل معاً في شركة شاركتُ في تأسيسها عام 2002. فبعد التخلي عن المشروع الذي جذبنا في البداية، والذي تمثّل في تطوير لعبة متعددة اللاعبين على شبكة الإنترنت، انتهى بنا الأمر إلى تطوير منصة مشاركة الصور "فليكر" (Flickr)، التي استحوذت عليها شركة "ياهو" عام 2005.
وفي عام 2009، ترك أربعتنا العمل لدى شركة "ياهو" وأسسنا شركة أخرى لتطوير لعبة متعددة اللاعبين على شبكة الإنترنت. وعلى الرغم من أننا كنا أكثر خبرة ونمتلك موارد أفضل آنذاك، كانت اللعبة التي أطلقنا عليها اسم "غليتش" (Glitch) طموحة للغاية وتأثرت بالتحول التكنولوجي الذي أسفر عن انتقال برمجيات الترفيه من أجهزة الكمبيوتر إلى الهواتف المحمولة. وأمضينا ثلاث سنوات ونصف السنة في تطوير اللعبة على الهواتف المحمولة، لكن تعيّن علينا التراجع مرة أخرى. ومع ذلك، أظهر البرنامج الذي طوّرناه لربط فريقنا متعدد التخصصات كثيراً من الوعود، فقد تمكّنا من ربط مطوري البرمجيات وفرق دعم الزبائن والعمليات التجارية إضافة إلى الفنانين والرسامين والكتّاب والموسيقيين. وخصصنا التمويل المتبقي لتطوير التطبيق والمنصة، وفي شهر أغسطس/آب عام 2013 طرحنا إصداراً تجريبياً محدوداً لمنصة "سلاك" يتضمن "سجلاً قابلاً للبحث لجميع المراسلات والمعلومات".
وأصبحنا آنذاك شركة مدرجة في بورصة نيويورك زادت إيراداتها بنسبة 57% العام الماضي إلى 630 مليون دولار، من خلال تعاونها مع شركات زبائن مثل "آي بي إم" (IBM) و"تي دي أميريتريد" (TD Ameritrade) و"غلاكسو سميث كلاين" (GlaxoSmithKline) و"أوبر" (Uber). وبما أن الشركة كانت تنمو بسرعة وتجري استثمارات كثيرة، لم تصل إلى مرحلة كسب الأرباح بعد. إلا أننا أنهينا السنة المالية الماضية التي انتهت بالنسبة إلينا في 31 يناير/كانون الثاني عام 2020 مع وصول عدد زبائننا إلى 110,000 زبون مشتر؛ كان حوالي 900 من هؤلاء الزبائن يُنفقون أكثر من 100,000 دولار أميركي سنوياً، في حين ينفق 70 منهم أكثر من مليون دولار، وذلك ما قدمنا تقارير عنه في أثناء مكالمات مناقشة الأرباح في 12 مارس/آذار. في الوقت نفسه، كنا نخطط للمستقبل ونستكشف كيفية العمل كمؤسسة تعمل عن بُعد ونفكر في أفضل السبل لمساعدة زبائننا وكيفية تحقيق النجاح في ظل انتشار الجائحة وظهور معالم الركود في الأفق.
تمثّلت استجابتنا أولاً وقبل كل شيء في الحفاظ على صحة موظفينا وسلامتهم. لحسن الحظ، لم تبدُ على الموظف الذي اشتُبه بتعرضه للفيروس والذي دفعنا إلى إغلاق مكتبنا الأول أي أعراض وبقي في صحة جيدة. إلا أن قلوبنا لا تزال مع أولئك المصابين، ونحن ممتنون للغاية لمقدمي الرعاية القائمين على رعاية المرضى، والعلماء الباحثين عن علاجات، وجميع العاملين في الخطوط الأمامية الذين ضمنوا توزيع الطعام والأساسيات الأخرى في جميع أنحاء العالم.
وبما أن شركة "سلاك" هي عبارة عن منصة رسائل قائمة على القنوات وتتكون في الغالب من موظفي المعرفة، انتقلنا إلى العمل من المنزل بسهولة نسبية. وتمكّنا من إدارة أعمالنا بالكامل على منصة "سلاك"، واستخدمنا قنوات التطبيق بهدف التواصل والتعاون، فكان هناك قناة لكل مشروع ومبادرة ووظيفة وفريق وموقع مكتب وزبون كبير وحدث وأي شيء آخر. نتيجة لذلك، كان كل موظف يعرف حق المعرفة هوية الشخص الذي قد يساعده في الإجابة عن أسئلته أو هوية الشخص الذي سيقدم له تقارير حول المعلومات المستجدة أو كيفية الحصول على القرارات والنتائج.
لطالما استثمرنا في ثقافة قائمة على التواصل القوي والانضباط. وتُعد فصول "سلاك 101" و "102" جزءاً من عملية إعداد الموظفين الجدد. لم نكن بحاجة إلى إعلام موظفينا بآخر المستجدات أو الإسراع إلى العثور على أدوات لمساعدتنا في التواصل مع بعضنا البعض عن بُعد، بل كنا مستعدين وانطلقنا بحماس.
نحن نخوض أزمة، ونمتلك منتجاً يمكن أن يساعد الموظفين في تجاوز هذه الأزمة ومواصلة العمل بكفاءة، سواء على مستوى الفرق الفردية أو في المؤسسات الكبيرة. وأدركنا أهمية تلك الفرصة بالنسبة إلينا. وانتاب الجميع إحساس بضرورة العمل بسرعة لانتهاز تلك الفرصة ومواءمتها مع الوضع الراهن؛ فإذا أضفنا تلك الميزة اليوم، سيكون المستخدمون قادرين على العمل بسهولة وفاعلية أكبر غداً. وفي حال قدمنا الموارد المناسبة اليوم، سيقوم آلاف من الزبائن الجدد بالاشتراك معنا والالتزام معنا في المستقبل. وإذا ساعدنا مجموعة ما من الباحثين في العمل معاً على الرغم من تباعدهم، فمن المحتمل أن يكونوا قادرين على هزيمة الفيروس.
إن فاعلية التطبيق هي حقيقة واقعة، وبصفتي الرئيس التنفيذي أحاول دائماً التأكيد على أهمية أي تحسينات وإن كانت طفيفة. لكن التغييرات التي أثارتها جائحة "كوفيد-19" جعلت تلك الحقيقة واضحة وضوح الشمس، ولم أضطر إلى التعبير عنها، بل كان لدى جميع الموظفين في "سلاك" غريزة إعطاء الأولوية للأعمال المهمة فقط.
وتُعتبر الاجتماعات خير مثال على ذلك. فالتردد والغموض والرغبة في إجراء "مزيد من البحوث" وكل تلك الإجراءات التي كانت تعرقل عملية اتخاذ القرارات من اجتماع إلى آخر توقفت على الفور. وأصبحت اجتماعات موظفينا أثناء العمل من المنزل تدوم 22 دقيقة بدلاً من ساعة. وألغى قادة وحدات الأعمال عروضهم التقديمية الطويلة لصالح تقديم تحديثات مدتها 30 إلى 90 ثانية حول أهم القضايا فقط. وأجريت اجتماعاً من غرفة الغسيل في منزلي لأن إشارة الاتصال بالإنترنت كانت أقوى هناك. وبينما كانت مديرة التسويق تتحدث، ظهرت ابنتاها بشكل غير متوقع على الشاشة، إلا أن ذلك لم يثنيها عن متابعة الحديث. ورسمت تلك اللحظة البسمة على الوجوه، واعتبرها الموظفون لحظة مهمة أظهر فيها قادتنا تقبّلهم للواقع الجديد. أما رئيس قسم الشؤون العامة الذي لديه أربعة فتيان صغار مزعجين وزوجة عاملة، فقد أخبر الجميع على الفور أنه غيّر سياسة الاجتماعات، وأنه أصبح متاحاً بين الساعة 11 صباحاً و 2 ظهراً فقط. لقد أصبح لدى العديد منا مسؤوليات وتحديات حقيقية؛ وكان من المهم الاعتراف بتلك المسؤوليات والتحديات وتقبّل الحاجة إلى اتباع المرونة. لم يكن علينا الالتزام الصارم بالقواعد السابقة، بل ركزنا على التأثير.
وقدّمت لنا فرقنا الخاصة بدراسة قصص نجاح الزبائن وتجاربهم الكثير من الدعم بشكل أو بآخر على مدار الساعة، وهو ما ساعدنا في توسيع أدوات التدريب عبر الإنترنت، مثل طرح خدمة تقديم مساعدة مباشرة وشخصية وجعلها مجانية للزبائن الحاليين والزبائن الجدد الذين يحتاجون إلى مساعدة في إعداد منتجنا للعمل. وأرسل المسؤولون التنفيذيون رسائل بريد إلكتروني إلى جميع عملائهم يشرحون لهم خطط استمرارية الأعمال والنهج الذي سيتّبعونه في تقديم المساعدة لهم خلال الأزمة.
لم نكن بحاجة إلى إعلام موظفينا بآخر المستجدات أو الإسراع إلى إيجاد أدوات لمساعدتنا على التواصل مع بعضنا البعض عن بُعد، بل كنا مستعدين وانطلقنا بحماس.
لقد جرى تطوير قنوات "سلاك" الجديدة لإدارة جميع مسارات العمل الجديدة، بما فيها تحويل المئات من عمليات المقابلة الشخصية الميدانية مع المرشحين للوظائف إلى مؤتمرات فيديو، وإعادة تصميم عملية إعداد الموظفين الجدد لتجري عن بُعد تماماً. ولجأت فرق التسويق والتواصل إلى تأجيل العروض والفعاليات الشخصية؛ وفي أقل من أسبوع طورنا أول إعلان تلفزيوني بصفتنا شركة مدرجة في البورصة، وهو إعلان تقديمنا لخدمة عامة نلتزم من خلالها بمساعدة أي مجموعات تعمل على التصدي لجائحة "كوفيد-19"، بمن فيها العلماء والأطباء والأكاديميين والباحثين والمصممين.
وضمن المهندسون المختصون بعمليات الشبكة والبنية التحتية لدينا عمل أنظمتنا بنسبة 99.99% من الوقت في فترة ارتفاع الطلب، وشرعوا في إعادة تصميم العمليات في 18 مارس/آذار على حد سواء. وتطوع أعضاء فريق المرافق الذين لم يتمكنوا من العمل في مكاتبنا للحصول على تدريب بهدف دعم فريق خدمة الزبائن ومساعدتهم في الإجابة عن الأسئلة الواردة.
وجرى اتخاذ القرارات بشكل أسرع مع تلاشي المخاوف المعتادة والتردد وأسباب عدم إحراز التقدم. والأهم من ذلك، تصرفنا جميعاً بناءً على شعار جديد غير معلن، ألا وهو تنفيذ أي إجراء نراه صالحاً. وأتاح لنا نهج الشفافية المتّبع في شركة "سلاك" التحرك بتلك السرعة مع الحفاظ على المواءمة.
قد يكون للعمل في ظل هذه الظروف الجديدة والمختلفة بشكل جذري مزاياه، إلا أنه قد يكون مصدراً خطيراً للتوتر على حد سواء. وعادة ما تزداد أهمية الصحة النفسية في أوقات الأزمات. فلن يكون أداء الموظفين جيداً إذا ما انتابهم إحساس أن الشركة قد تتخلى عنهم أو عندما يمارسون ضغطاً على أنفسهم.
وكنا محظوظين في هذا الصدد، إذ لم يكن يجب على الموظفين القلق بشأن أمنهم الوظيفي، بل كنت أحرص على تذكيرهم جميعاً بالاهتمام بأنفسهم. وفي بداية الأسبوع الثاني من شهر مارس/آذار، أرسلتُ رسالة أكدت فيها للجميع أننا واثقون من السلامة المالية العامة للشركة ومن إمكانية نمو أعمالنا على المدى الطويل، وطمأنت الجميع أنه لا توجد لدينا أي خطط لتسريح العمال، وأننا سنواصل في الواقع عملية تعيين موظفين جدد في الشركة، وتسريع عمليات التعيين في مناصب دعم الزبائن، وسنستمر في دفع رواتب الموظفين بعقود والعاملين بالساعة.
وفي نهاية ذلك الأسبوع، أرسلت رسالة أخرى شجعت فيها الموظفين على إعطاء الأولوية لرفاههم هم وأسرهم. وأنا محظوظ لحصولي على الدعم من خطيبتي المؤسسة المشاركة والرئيسة التنفيذية للعلامة التجارية لشركتها. إلا أنني كنت على دراية أن بعض الموظفين يعملون في وجود أطفال صغار في المنزل دون ذهابهم إلى المدارس أو دور رعاية الأطفال، في حين كان البعض الآخر منهم يقطنون بمفردهم تماماً ويشعرون بالعزلة. وبما أن هذا الوضع لن يتغير على المدى المنظور، أصبح أخذ قسط من الراحة وممارسة الرياضة والنوم وتناول طعام صحي أكثر أهمية من أي وقت مضى، خاصة أننا نخطط لإبقاء مكاتبنا مغلقة حتى شهر سبتمبر/أيلول. كما طلبنا من الموظفين التماس المساعدة عند حاجتهم إليها. وكنت أعلم أن التركيز الكافي سيمكننا من التكيّف مع الحفاظ في الوقت ذاته على زيادة إنتاجيتنا، وذلك ما حدث بالفعل.
طفرة في طلبات الزبائن
على الرغم من أن النمو في الفرق الجديدة التي تستخدم تطبيق "سلاك" في آسيا وإيطاليا كان بشيراً لما هو آت، لم يكن أي منا مستعد للطفرة العالمية في طلبات الزبائن لمنتجنا في منتصف مارس/آذار. فالشركات التي كان جميع موظفيها يستخدمون تطبيق "سلاك" بالفعل ازداد استخدامها للرسائل بنسبة 20% للموظف الواحد في اليوم الواحد مقارنة بمدى استخدامها التطبيق قبل الأزمة. وازداد عدد المستخدمين المتزامنين من 10 مليون مستخدم في 10 مارس/آذار إلى 12.5 مليون مستخدم في 25 مارس/آذار، وهو ما يعني أننا حققنا نمواً بنسبة 25% خلال أسبوعين، وزاد وقت الاستخدام النشط في أيام الأسبوع إلى مليار دقيقة على مستوى العالم.
ورغب الزبائن الذين لديهم 1,000 أو 10,000 مستخدم من مستخدمي "سلاك" فجأة في الحصول على عرض لزيادة عدد المستخدمين إلى 50,000. على سبيل المثال، كان لدى سلسلة بقالة كبيرة مقرها الولايات المتحدة حوالي 1,200 موظف يستخدمون تطبيق "سلاك" وتواصلت معنا للحصول على خطة لتوسيع الاستخدام إلى 100,000 موظف خلال 72 ساعة. في المرة الأخيرة التي نفذنا فيها طلباً كهذا لزبون، استغرقت العملية 15 شهراً.
أما اليوم، أراد الزبائن الحصول على مقترحات شاملة على الفور. ورغب الزبائن الحاليون في الحصول على مزيد من برامج التدريب وعلى خصائص أكثر تعقيداً، وهو ما ضاعف معدل تثبيت التطبيق لأكثر من ثلاثة أضعاف. كانت خطتنا تنطوي على إضافة 5,000 فريق من الفرق المشترية كل ربع سنة، إلا أننا تمكّنا من إضافة 9,000 بعد مضي أكثر من منتصف فترة الربع الأول للسنة المالية 2021، أي في شهر مارس/آذار.
وفجأة أعربت المؤسسات بكافة أنواعها عن حاجتها إلى تغيير طريقة أعمالها دفعة واحدة، سواء كانت صغيرة أو كبيرة، خاصة أو عامة. كان العديد من القادة يرزحون تحت ضغط هائل بالفعل لتطوير خطط الانتقال. وكان المدراء يحاولون معرفة كيفية التعامل مع الفرق الجديدة العاملة عن بُعد. وانطوت مهمتنا على استخدام خبرتنا للمساعدة في تخفيف ذلك العبء، والعمل بأقصى سرعة لتقديم الدعم إلى الأفراد حول كيفية استخدام تطبيق "سلاك" على نحو أكثر فاعلية.
كان شعور مرضياً على نحو خاص لنا أن نكون قادرين على تسهيل عمل الفرق الرئيسة ومساعدتها في التخفيف من آثار جائحة "كوفيد-19" وتقديم الإغاثة للوكالات الحكومية والأخصائيين الطبيين وصانعي المعدات والباحثين في مجال الأدوية واللقاحات ووسائل الإعلام والمؤسسات العلمية التي تغطي الأزمة والمنظمات غير الربحية التي تقدم الإغاثة لأولئك الذين يعانون أشد المعاناة من الجائحة. وواصلنا تقديم تجارب مجانية وتوسيع نطاق الخصائص التي يمكن لتلك المؤسسات استخدامها وقدّمنا تحديثات مجانية للخطط المدفوعة لاستخدام التطبيق.
ونأمل أن يقدّر الأشخاص الذين استخدموا منصة "سلاك" خلال هذه الأزمة فوائدها وأن يُحجموا عن استخدام البريد الإلكتروني نهائياً. وعلى نطاق أوسع، أعتقد أن أي شركة تساعد الشركات في التحول من خلال البرمجيات سيكون طريقها للنجاح سهلاً، فكل الأمور التي بدت صعبة للغاية منذ بضعة أشهر تبين أنها قابلة للإدارة بمجرد أن تتضح أهميتها.
ومع ذلك، سنبقى نتعامل مع الجائحة وتداعياتها الرهيبة إلى حين يتوسّع نطاق الاختبارات ويجري تطوير اللقاح وتوزيعه، فعدد الوفيات مرعب، وعشرات الملايين من الناس عاطلون عن العمل اليوم، والشركات مغلقة، ومن المحتمل ألا يُعاد فتح الكثير منها، وتتجه الاقتصادات الوطنية نحو مرحلة ركود قد تدوم فترة طويلة.
لحسن الحظ، لم تشهد شركة "سلاك" أياً من تلك المشكلات، لكن من المحتمل أن ينسحب بعض زبائننا الحاليين، وخاصة الشركات الصغيرة والعاملين في قطاعات السفر والفنادق، على الرغم من أننا كنا نحاول إيجاد حلول عملية للقطاعات الأكثر تضرراً. ومن المرجح أن تقوم الشركات الكبيرة بتشديد الإجراءات المتخذة إزاء الإنفاق وخفض التكاليف الحالية. فقد سمعت من أحد المسؤولين التنفيذيين أن العقد الشامل الذي وقعته شركته معنا خلال الأسبوع الثاني من مارس/آذار كان آخر عملية شراء كبيرة أجرتها شركته قبل تشديدها الخناق على عمليات الإنفاق.
وتُمثّل تلك الديناميات المتعارضة واقعنا الجديد، وأقصد بذلك الزيادة الواضحة في الطلب على المدى المنظور والتوقعات الأكثر غموضاً لبقية العام وربما تستمر بعده. وذلك ما احتاج المستثمرون إلى معرفته بوضوح.
لم نكن مستعدين للطفرة العالمية في طلبات الزبائن التي واجهتنا منتصف شهر مارس/ آذار. رغب الزبائن الذين لديهم 1,000 أو 10,000 مستخدم من مستخدمي "سلاك" فجأة في الحصول على عرض لزيادة عدد المستخدمين إلى 50,000.
الشفافية في التواصل مع المستثمرين
بعد أقل من أسبوع من عقد اجتماع مجلس الإدارة الاعتيادي في 5 مارس/آذار، كنت في نيويورك أستعد لعقد مكالمات لمناقشة الأرباح. بدت الأمور جيدة، إذ كانت الشركة تنمو بسرعة وشعرنا أننا في وضع جيد يمكننا من التغلب على المنافسين، لاسيما فريق "مايكروسوفت". وفي مساء يوم 11 مارس/آذار، عملتُ لوقت متأخر مع الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وفرق علاقات المستثمرين والتواصل، ثم التقيت بعض الأصدقاء في محل يبيع المحار في شارع كانال لتناول وجبة خفيفة.
وأذكر تلك الليلة بوضوح لعدة أسباب، لاسيما لأنها ستكون آخر وجبة لي في المطعم قبل توسع نطاق الجائحة، خاصة بعد أن أعلن الممثل الشهير "توم هانكس" أن نتيجة اختبار "كوفيد-19" الذي أجراه كانت إيجابية، وبعد تعليق مباريات الدوري الأميركي للمحترفين، وفرض الرئيس ترامب حظراً على السفر من بعض الدول إلى الولايات المتحدة. وبدا لنا فجأة أن تقرير التوجيه المالي الذي أعددناه لمكالمات الأرباح كان قديماً. فبعد تطوّر الجائحة إلى وضع قد يُسفر عن ملايين من الوفيات، شعرنا أنه من غير المنطقي أن نفكر في الرياح المعاكسة أو الرياح المواتية للاقتصاد الكلي. وإبان مناقشة كيفية تغيير توقعاتنا المالية، أدركنا أنه لا يوجد حل وسط، إذ كانت الجائحة ستؤثر على أعمالنا. ومع ذلك، كنا نعلم أنه حتى لو كانت آثار تلك الجائحة شديدة، سنكون أفضل حالاً من العديد من الشركات الأخرى. لذلك، قمنا بخفض توقعات النمو في النصف الأول وأقر الجميع بزيادة حالة الغموض في السوق، إلا أننا قدمنا نفس التقرير الذي خططنا له بثقة مطلقة.
وسرعان ما اضطررنا إلى اتخاذ قرار آخر. وفكرنا في زيادة الديون القابلة للتحويل بمقدار 600 مليون دولار في مارس/آذار. كان أحد الأسباب التي دفعتنا إلى جعل الشركة عامة هو الوصول إلى سوق الديون العامة. تبيّن لنا في البداية أن الجائحة ستمنعنا من الحصول على ذلك التمويل؛ واعتقدنا أن عدم بلوغنا تلك الغاية قبل أن يزداد وضع الأسواق سوءاً سيؤثر علينا أيضاً.
إلا أننا أدركنا بعد ذلك أهمية الحصول على التمويل حتى إن كان وضع الأسواق سيئاً. وبصفتي شخصاً تجاوز عدة أزمات مالية وصناعية، تعلمت أن زيادة رأس المال عندما يكون متاحاً هو نهج لن أندم عليه مطلقاً، حتى لو لم أكن بحاجة إليه. فعندما تنضب الموارد، ستكون الأموال التي قمت بتأمينها ذات فائدة كبيرة، حيث ستصبح عمليات الاستحواذ ممكنة، وستكون قادراً على الاستثمار في تعيينات جديدة أو عمليات تسويق أو بنية تحتية في بيئة لا يمكن للآخرين المنافسة فيها.
وأسسنا فيما بعد قناة "سلاك" متعددة المؤسسات مع مصرفي الاستثمار "مورغان ستانلي" (Morgan Stanley) و"غولدمان ساكس" (Goldman Sachs)، وبدلاً من عقد اجتماعات ترويج شخصية، أجرينا مكالمات فيديو مع مستثمرين محتملين. كان الطلب كبيراً جداً لدرجة أننا زدنا حجم العرض إلى 750 مليون دولار وما زلنا نجد أن الطلب أكثر من العرض. وكان ذلك مرضياً بالنسبة إلينا. لقد اخترنا أن ننضم إلى سوق الديون خلال فترة مضطربة للغاية ونستقي اليوم ثمار تلك الخطوة.
المستقبل
لطالما آمنت بالقول المأثور "مع كل محنة منحة.. ومن المحن تأتى المنح"، وحاولت خلال هذه الأزمة تشجيع فريق "سلاك" التنفيذي والموظفين والزبائن والمستثمرين على اعتناق تلك الفكرة. لقد منحتنا جائحة "كوفيد-19" فرصة أن نكون نحن والآخرون أكثر مرونة، وأن نجري تغييرات بدت مرعبة في يوم من الأيام، وأن نُعيد تصور الثقافة المؤسسية، وأن نُمعن التفكير في خطط العمل والإنتاجية، وأن نتعلّم من الأخطاء ونصححها بسرعة، وأن نسعى لإعادة تكييف أعمالنا مع النمو المستقبلي. ولعل الأهم من ذلك هو أن تطبيق "سلاك" منحنا فرصة إعادة التركيز على هدفنا الأساسي الذي يتمثّل في مساعدة زبائننا في العمل بشكل أكثر كفاءة وإنتاجية.
وفي نهاية تقديم أمثلة على التكيف مع الأزمة العالمية، وما يجب على القادة فعله قبل أي شيء آخر في مثل هذه الأوقات هو تذكير موظفيهم بأهم القضايا، والتأكيد على المبادئ التأسيسية لمؤسساتهم وهدفها ورسالتها، والتأثير الذي يمكن أن تحدثه، وإبداء امتنانهم للعمل الشاق الذي يقوم به موظفوهم لتحقيق الأهداف النهائية. وكما كتبت إلى موظفي "سلاك" في 12 مارس/آذار، "يمكننا تجاوز هذه الأزمة بنجاح.... وسنذكر هذه الأوقات يوماً ما وندرك أهميتها في ترسيخ إيماننا بما يمكننا تحقيقه كفريق واحد.... فكل ما نفعله اليوم مهم. أنا فخور جداً بهذه الشركة وفخور بكم. لنحقق هدفنا معاً!".
اقرأ أيضاً: