فوائد الحكمة في العمل وكيفية إدارتها

ملخص: يشهد العالم ازدياد متوسط أعمار القوى العاملة، في حين تزداد أعداد الموظفين الشباب الذين يتولون المناصب في الإدارة العليا. قد يعتقد المرء أن يسبب هذان التطوران بعض المشكلات، لأنهما يضعان الأجيال في صراع معاً، لكنّ مؤلف هذا المقال يرى أنهما يمثلان في الواقع فرصة مهمة؛ فإذا تمكنت الشركات من إيجاد سبل لنقل الحكمة التي يكتسبها المرء مع تقدمه في السن واكتسابه الخبرة بين الأجيال، فإنها ستستطيع زيادة قوتها ومكانتها وتحسين مكان العمل برُمته. يُقدم المؤلف مجموعة من الأدوات تساعد في إدارة الحكمة واستخدامها بأفضل طريقة ممكنة: 1. استخلاص الدروس من عمل الفريق، 2. تسهيل الوصول إلى الموظفين أصحاب الحكمة، 3. تطوير برامج "المرشد المتدرب"، 4. مشاركة "المعرفة الإجرائية" بين الأجيال.

نشهد في الوقت الحالي نوعين من التحولات الديموغرافية الكبيرة في بيئة العمل، ويبدو أن أحدهما يتعارض مع الآخر. بسبب زيادة معدل الأعمار، أصبحنا نعمل لفترة أطول، سواء كان ذلك بسبب رغبتنا الشخصية أو بسبب الضرورات المادية. شهد القرن الماضي زيادة هائلة في أعداد الأشخاص الذين يبلغون من العمر 65 عاماً أو أكثر بمعدل أسرع بـ 5 مرات مقارنة ببقية الشرائح العمرية، ووفقاً لتقديرات شركة باين آند كو (Bain & Co.) الأخيرة، من المتوقع أن يشكّل الموظفون الذين تبلغ أعمارهم 55 عاماً أو أكثر ربع القوى العاملة العالمية بحلول عام 2031. تشير بيانات مكتب إحصاءات العمل (Bureau of Labor Statistics) في الولايات المتحدة إلى أن نحو نصف المنضمين حديثاً إلى القوى العاملة الأميركية بين عامي 2016 و2026 يبلغون من العمر 60 عاماً أو أكثر.

في الوقت نفسه، يزداد الاعتماد على الذكاء الرقمي (DQ)، ما يدفع الشركات إلى السعي لتوظيف الشباب الذين يتمتعون بخبرات ومهارات رقمية وترقيتهم. وفقاً لاستطلاع أجرته شركة هاريس إنترأكتيف (Harris Interactive) في عام 2014، أفاد 38% من الأميركيين بأنهم يعملون تحت إشراف مدير أصغر سناً منهم، وتشير وزارة العمل إلى أن معظم الأميركيين سيعملون تحت إشراف مدير أصغر سناً منهم في المستقبل القريب. من الناحية الفزيولوجية، يمكن أن يشعر الأشخاص الذين يبلغون من العمر 60 عاماً بنشاط وحيوية وصحة جيدة مثل الأشخاص الذين يبلغون من العمر 40 عاماً، لكن عندما يتعلق الأمر بالسلطة والقيادة في بيئة العمل الحديثة، فقد أصبح الأشخاص الذين يبلغون من العمر 30 عاماً هم القادة الجدد الذين يمتلكون النفوذ والتأثير اللذين ارتبطا في السابق بالأشخاص الذين يبلغون من العمر 50 عاماً. مع تزايد أعداد الموظفين الأكبر سناً وتعيين المدراء الأصغر سناً في المناصب القيادية، تشتد أيضاً ضرورة فهم قيمة تنوع الأعمار ضمن الفِرق.

مع وجود 5 أجيال في مكان العمل للمرة الأولى، توقع بعض المراقبين ظهور النزاعات بين هذه الأجيال المختلفة. لكنني لا أتفق مع هذا الرأي. على مدار عدة سنوات، من خلال عملي مرشداً لمؤسسي شركة إير بي إن بي (Airbnb) وغيرها من الشركات الناشئة، وبصفتي الرئيس التنفيذي لأكاديمية مودرن إلدر أكاديمي (MEA)، وهي أول كلية في العالم تهتم بتطوير حكمة المسنين في منتصف العمر، لاحظت أن العلاقات التكافلية والتعاونية بين الأجيال المختلفة داخل بيئات العمل يمكن أن تسفر عن نتائج إيجابية ملموسة، ما يسهم في فتح آفاق جديدة من النمو والازدهار للشركات. لكن لتحقيق ذلك، يجب علينا أن نتخلى عن التركيز المفرط على ما يسميه الخبراء "العمل المعرفي" (knowledge work).

يعود هذا المصطلح إلى عام 1959، عندما صاغه المفكر الإداري البارز وصاحب الرؤية الثاقبة، بيتر دراكر. يرى دراكر أن الاستثمار الحقيقي في مجتمع المعرفة لا يتمثل في الآلات والأدوات، بل في المعرفة التي يمتلكها موظف المعرفة. ظلّت هذه الرؤية صحيحة ومؤثرة بدرجة كبيرة على مدى أكثر من نصف قرن، لكن في الوقت الحاضر، أصبح بإمكان أي شخص يمتلك جهاز كمبيوتر أو هاتفاً محمولاً الوصول إلى كميات هائلة من المعرفة العالمية، بالإضافة إلى أن الذكاء الاصطناعي أصبح قادراً على أداء المهام المعرفية التي كانت حكراً على البشر حتى وقت قريب. في ظل هذا التحول الذي يشهده العالم حالياً وزيادة أعداد الشباب الذين يتولون قيادة المؤسسات، سينخفض الطلب على المعرفة البشرية وتزداد الحاجة إلى الحكمة الإنسانية.

أمضيتُ العقد الماضي في دراسة قيمة الحكمة في مكان العمل، التي أعرّفها بأنها الخبرة التي يستخلصها الفرد من تجاربه ويشاركها مع الآخرين، ورأيت بنفسي مدى قيمة هذه الموارد عند تنميتها ومشاركتها بين الأجيال. سأناقش في هذا المقال بعض فوائد الحكمة، ثم سأقدم مجموعة من الممارسات العملية الفعالة لإدارة الحكمة.

فوائد الحكمة في العمل

تكون الحكمة أكثر فائدة وفعالية عند مشاركتها، سواء كان ذلك في مكان العمل أو في الحياة اليومية. حددتُ 4 فوائد رئيسية يمكن أن يحققها التركيز على نقل الحكمة إلى مكان العمل.

رفع معدلات استبقاء الموظفين ومستوى الرضا الوظيفي

تُظهر الأبحاث التي أجرتها شركة ديلويت (Deloitte) زيادة احتمالية وجود مرشد داخلي لأبناء جيل الألفية، الذين يعتزمون البقاء في شركاتهم لأكثر من 5 سنوات، بنسبة 68%. على الرغم من انتشار ظاهرة الاحتراق الوظيفي في العديد من الشركات، فقد أظهرت بيانات مؤسسة غالوب (Gallup) أن جيل طفرة المواليد يتمتع بأدنى مستويات الاحتراق الوظيفي وأعلى مستويات المشاركة والالتزام في العمل، ربما بسبب شعور أبنائه بمزيد من الرضا في عملهم وقلة الضغوط المرتبطة بتسلق السلم الوظيفي أو تغيير الوظائف. وجدت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) أن الشركات التي يزيد عدد الموظفين الأكبر سناً فيها بنسبة 10% عن الشركات الأخرى تشهد انخفاضاً في معدل دوران الموظفين بنسبة 4% مقارنة بالشركات التي تمتلك نسبة أقل من الموظفين الأكبر سناً.

فرق عمل ذات إنتاجية أعلى وتعلم داخلي أفضل

وجدت مؤسسة أيه أيه آر بي (AARP) أن الفرق التي تضم موظفين من أجيال مختلفة تتميز بإنتاجية أعلى من الفرق التي تتكون من موظفين من جيل واحد. وفقاً لدراسة أجراها المركز الدولي لطول العمر (International Longevity Centre) في المملكة المتحدة في عام 2020، فإن الفرق التي يبلغ الفارق العمري بين أعضائها 25 عاماً أو أكثر تلبي توقعات الإدارة أو تتجاوزها بنسبة 73%، مقارنة بنسبة 35% فقط للفرق التي يقل الفارق العمري بين أعضائها عن 10 سنوات.

يتوافق ذلك مع ما توصلت إليه شركة بي إم دبليو (BMW) الألمانية لصناعة السيارات من خلال تجاربها مع الفرق التي تضم موظفين من مختلف الأعمار، فالفرق التي تتألف غالباً من موظفين ينتمون إلى فئة عمرية واحدة من الشباب أو كبار السن كان أداؤها أقل من الفرق ذات الأعمار المختلطة، والتي أثبتت فعاليتها في الجمع بين المرونة والقدرة على تحمل المخاطر واتخاذ القرارات الجريئة التي تتميز بها عقول الشباب والتفكير الشامل والمتمرس الذي يتميز به كبار السن.

اتبعت شركة ساذرلاند لابز (Sutherland Labs) وهي وكالة تصميم تعمل على تحسين تجارب العملاء والموظفين، سياسة تتمثل في تعيين باحثَين لكل مشروع جديد، بحيث يكون أحدهما من فئة الشباب والآخر من فئة كبار السن، وذلك بهدف تحقيق تنوع في وجهات النظر. أشادت أليساندرا غالو، وهي باحثة تصميم كبيرة في الشركة، بالفوائد والمزايا التي حققتها الشركة من خلال تطبيق هذا النهج. تقول: "يتقن الباحثون الشباب استخدام أدوات العمل السريع ويضفون روح الحماس على المشروع، في حين يمتلك الأشخاص الأكبر سناً رؤية أوسع وأكثر شمولية ويولّدون شعوراً بالهدوء ويقدمون نظرة مستقبلية طويلة الأمد، لا يؤدي هذا النهج إلى زيادة فعالية فريقنا فحسب، بل إننا نستفيد أيضاً من خلال تعلم بعضنا من بعض".

فهم احتياجات الموظفين ودوافعهم

تستخدم قرابة 10% فقط من الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 1000 (Fortune 1000) السن مقياساً للتنوع في تقييم مبادراتها المتعلقة بالتنوع والمساواة والشمول. وشركة أتلاسيان (Atlassian) الرائدة في مجال البرمجيات التعاونية، من الشركات القليلة التي تفعل ذلك؛ نظراً لأن الشركة تدرك أهمية تنوع الأعمار لتحقيق نتائج أفضل وأكثر فعالية، فإنها تراقب بيانات أعمار الموظفين، ليس فقط على مستوى المؤسسة كلها، بل على مستوى فرق العمل الفردية أيضاً. عملت الشركة أيضاً على إجراء استطلاع لاحتياجات موظفيها العاطفية ووجدت اختلافات واضحة بين الأجيال. على سبيل المثال، تبيّن أن الموظفين من جيل الألفية والجيل زد يشعرون بانعزال أكبر عن زملائهم مقارنة بالموظفين من جيل طفرة المواليد والجيل إكس. أصبح استكشاف احتياجات الموظفين بحسب الجيل الذي ينتمون إليه وتعزيز الفرق المتعددة الأجيال ثم قياس النتائج مبادرة استراتيجية رئيسية لشركة أتلاسيان، ويعتقد قادة الشركة أنها عامل تمييز مهم وتسهم في جذب المواهب للشركة.

الارتقاء بقيمة الحكمة

لنأخذ على سبيل المثال غابرييل غالوتشيو، الذي يبلغ من العمر 62 عاماً، والحائز جائزة إيمي 3 مرات ويمتلك خبرة عالمية في استراتيجية العلامة التجارية والتواصل الإبداعي والتسويق في مجالي الإعلام الترفيهي والرياضي، إذ بدأ باستكشاف تكنولوجيا الوسائط المتعددة في الثلاثينيات من عمره، ليصبح بعد فترة وجيزة مديراً إبداعياً خبيراً في شركات الإعلام، مثل فوكس (FOX) وسكاي (Sky). لكن في منتصف الخمسينيات من عمره، خلال عمله بصفة رئيس قسم الإبداع في شركة فوكس الإعلامية في منطقتي أوروبا وإفريقيا، شعر بأنه يتقدم في السن، وبدأ الآخرون يعاملونه على هذا الأساس أيضاً. يقول: "حتى قبل ظهور الذكاء الاصطناعي، كنت أواجه منافسة شديدة من مصممين شباب ماهرين في التكنولوجيا، وبدأت أشعر بأنني قد أفقد أهميتي وقيمتي في ظل هذه التطورات التكنولوجية". لتجنب هذا المصير، استثمر غابرييل في تحديث مهاراته، وأعاد تقديم نفسه بصفة مدير تصميم (وهو منصب أقل من منصبه السابق)، وركز على مشاركة حكمته مع الآخرين. يقول: "في اللحظة التي أدركت فيها أن وظيفتي لم تعد تتعلق بإثارة إعجاب الآخرين بمهاراتي في التصميم، بل بمساعدة الأشخاص من حولي على اكتساب الحكمة والخبرة من خلال مساعدتهم على فهم الدروس من المواقف والتجارب التي يتعرضون لها، بدأ الشباب يطلبون مني أن أكون مرشدهم، وكان كبار المسؤولين في الإدارة العليا يسألونني باستمرار عن الطريقة التي تمكّنهم من الاستفادة من خبرتي".

مجموعة أدوات إدارة الحكمة

مررت بتجربة مماثلة عندما طلب مني مؤسسو شركة إير بي إن بي (Airbnb) من جيل الألفية في عام 2013 مساعدتهم في "نشر مفهوم الضيافة على نطاق واسع". بناءً على تجربتي بصفتي أحد أوائل أصحاب الفنادق الصغيرة، أرادوا مني مساعدتهم على تحويل شركتهم التكنولوجية إلى شركة ضيافة تركز على دعم المضيفين ليصبحوا رواد أعمال ناجحين. وجدت نفسي في موقف غير اعتيادي؛ إذ كنت أعمل تحت إشراف شخص معين وأقدم له الإرشاد والتوجيه في الوقت نفسه، هذا الشخص هو برايان تشيسكي، الرئيس التنفيذي للشركة، الذي كان أصغر مني بـ 21 عاماً. توسع دوري الإرشادي بسرعة ليشمل أعضاء آخرين من فئة الشباب في فريق القيادة، وبمرور الوقت أصبحتُ معروفاً في الشركة باسم "المسن المعاصر".

في النهاية، تابعتُ العمل في شركة إير بي إن بي (Airbnb) بدوام كامل وبدوام جزئي لأكثر من 7 سنوات؛ إذ طوّرنا خلال هذه الفترة مجموعة أدوات لممارسات إدارة الحكمة التي يمكن تطبيقها في أنواع بيئات العمل كافة، والتي تضمنت ما يلي:

استخلاص الدروس من عمل الفريق

طلبنا من أعضاء فريق القيادة متابعة الدروس التي كانوا يتعلمونها وتسجيلها وتوثيقها، وعقدنا اجتماعات ربع سنوية لمشاركة أهم الدروس المستفادة مع باقي أعضاء الفريق وشرح كيفية تطبيقها في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك، عملنا على إجراء تصويت لاختيار أهم درس تعلمه الفريق في الربع السنوي. تضمنت هذه العملية تبادل الحكمة باستمرار، ما أدى بدوره إلى تعزيز قوة الفريق كله. أظن أنني استفدت من الدروس التي تعلمها أعضاء فريقي الأصغر سناً أكثر مقارنة بما تعلمه الأعضاء الذين يقاربونني بالسن.

تسهيل الوصول إلى الموظفين أصحاب الحكمة

في إطار استطلاعات رضا الموظفين الروتينية التي نجريها، اختبرنا سؤالاً جديداً، وهو "إلى جانب مديرك، مَن يقدم لك النصائح أو الحكم المفيدة داخل المؤسسة؟" مكنتنا هذه المعلومات من إنشاء "خريطة الحكمة" التي حددت مصادر الحكمة داخل المؤسسة. سمح لنا ذلك أن نتوجه إلى بعض الأشخاص الذين حددناهم على أنهم مصادر الحكمة، وكانوا غالباً أكبر سناً لكنهم لا يشغلون مناصب قيادية، للاستفسار عن رغبتهم في أن ندربهم ليصبحوا مدربين داخليين. بالإضافة إلى ذلك، ساعدنا ذلك على وضع قائمة بالصفات الشخصية التي تميز أفضل المرشدين غير الرسميين، وتشمل: التواضع وامتلاك مهارات التعاون، ومهارة طرح الأسئلة التوليدية والتحفيزية، والقدرة على تقديم رؤى وأفكار صريحة وصادقة تُشعر الآخرين بأنها نصيحة ثمينة وليست انتقاداً.

تطوير برامج "المرشد المتدرب"

مصطلح "المرشد المتدرب"هو المقابل العربي لكلمة (Mentern)، وهي مزيج من من كلمتي مرشد (Mentor) ومتدرب (Intern). في شركة إير بي إن بي (Airbnb) صممنا برنامج المرشد المتدرب بناءً على فكرة أن كلاً من الشخصَين المشاركَين في البرنامج يمتلكان الكثير من المعلومات لمشاركتها (بوصفهما مرشدَين) ويحتاجان أيضاً إلى التعلم وإلى استفادة أحدهما من الآخر (بوصفهما متدربَين)، بغض النظر عن منصبهما أو عمرهما أو خبرتهما. يكون المرشدون المتدربون غالباً من أجيال مختلفة، مثلما هي الحال مع شابة من جيل الألفية تقيم في مدينة سان فرانسيسكو، وتفهم تماماً الفوائد المتنوعة لهاتفها الذكي، لكنها أرادت تعلم طرق إدارة اجتماع ناجح، في حين كان المرشد الأكبر سناً من الجيل إكس يقيم في مدينة لندن وكان يرغب في تعلم طرق الاستفادة من الهاتف الذكي منها وتعليمها أسرار إدارة الاجتماعات الناجحة. كان تعزيز هذا النوع من الإرشاد المتبادل وسيلة رائعة لنقل المعرفة في المؤسسة وتعميق العلاقة بين هذين المديرَين وتعزيز التزامهما تجاه الشركة.

مشاركة "المعرفة الإجرائية" بين الأجيال

تتميز المعرفة الإجرائية بأنها الحكمة التي يمتلكها الفرد حول طرق إنجاز الأمور في مؤسسة ما. يستطيع الأشخاص الذين يمتلكون براعة تنظيمية فهم الدوافع الحقيقية لكل فرد من أفراد الفريق، ولا سيما الأشخاص الذين لا يحضرون الاجتماعات والنقاشات المباشرة والذين يجب إقناعهم. قد تكون بعض جوانب المعرفة الإجرائية هذه مرتبطة بمؤسسة معينة، لكنّ الكثير منها يتعلق بمفاهيم قد تبدو واضحة ومفهومة للشخص الذي يبلغ من العمر 50 عاماً، في حين أنها معلومات جديدة بالنسبة للشخص الذي يبلغ من العمر 25 عاماً. على سبيل المثال، ذكّرت إحدى المرؤوسات المباشرات الأصغر سناً في شركة إير بي إن بي (Airbnb) بضرورة عقد اجتماع مع بعض من أعضاء فريقنا الذين قد يعترضون على مبادرة جديدة كانت ترغب في تقديمها خلال اجتماع فريق القيادة، وذلك بهدف الحصول على آرائهم وكسب تأييدهم ودعمهم. على نحو مماثل، كنت أسأل من أوجههم السؤال الآتي: "لنفترض أن هذه الفكرة اكتسبت بعض الدعم والتأييد، فما هي المشكلات أو التأخيرات التي قد تواجهكم في المستقبل؟"، ثم نعمل على وضع خطة للتعامل مع هذه العقبات وتجاوزها قبل وقت طويل من حدوثها. تكمن الحكمة في امتلاك رؤية شاملة وواسعة والقدرة على التنبؤ بالمستقبل، ويمكن تعليم هذه المهارة للقادة الشباب.

يؤدي تقدير الحكمة الإنسانية إلى توفير التوازن المثالي في مكان العمل مع تطور الذكاء الاصطناعي وزيادة استخدامه. على الرغم من قدرة أي شخص على اكتساب الحكمة من خلال استخلاص تجارب الحياة والاستفادة منها بفعالية، فإن زيادة عدد الدروس التي نتعلمها في الحياة تؤدي إلى زيادة العناصر الأساسية اللازمة لاكتساب الحكمة وتنميتها. حان الوقت لنستثمر الجهود في مساعدة الموظفين الأكبر سناً على تقديم حكمتهم والاستفادة منها بالقدر نفسه الذي نساعد فيه الموظفين الأصغر سناً على اكتساب المعارف.