شارك
الرئيسية
4 دقائق 
ملخص: تُعرّف الإدارة التفصيلية بالمبالغة في إلزام أعضاء الفريق بأداء المهام ومتابعة أدائهم إلى درجة حرمانهم من فرص التعلم. وقد يصعب على المدراء الجدد تجنّب هذا السلوك لرغبتهم في إثبات أنفسهم أمام مرؤوسيهم المباشرين ومدرائهم. وفيما يلي 3 طرائق للتخلص من ممارسة الإدارة التفصيلية:
- ناقش النتيجة لا العملية. عندما تُسند مهمة أو مشروعاً ما إلى أحد موظفيك من الآن فصاعداً، فتحدث عن النتيجة المنشودة، وليس عن خطوات أدائها.
- حدد أسلوب تقديم الملاحظات. حدد الوقت الذي ستقدم فيه ملاحظات بناءة لأعضاء فريقك بداية كل مشروع جديد وكيفية تقديمها لهم. وضع حدوداً، لكن امنح موظفيك أيضاً حرية التجريب وارتكاب الأخطاء ضمن تلك الحدود.
- طوّر علاقتك مع مديرك. تحدث في اجتماعاتك مع مديرك عن أعضاء فريقك، كالمجالات التي تساعدهم فيها على التوسع والنمو، والمجالات التي يتطورون فيها ويتألقون، وخطتك لهم على المدى الطويل، فذلك يُظهر له مدى اهتمامك بتحسين أي ضعف في الأداء.
عادة ما يميل المدراء الجدد إلى إبداء اهتمامهم بالتفاصيل، لكنهم يبالغون في ذلك أحياناً، ونحن نتفهّم ذلك، ونقدّر تلك الصفة فيهم بالفعل، لكن عندما يتحوّل الاهتمام إلى تحكّم بكل شيء، بدءاً من أسلوب صياغة رسالة بريد إلكتروني مهمة إلى الظل الأزرق المستخدم في موقع الويب الداخلي للفريق، يكون الوضع قد بلغ منتهاه وحان الوقت للتدخل.
عندما نذكر مصطلح المدير المتحكّم، فغالباً ما نتخيّل شخصاً يصرخ على موظفيه، ويخبرهم أنهم غير ناجحين، ويخلق بيئة عمل عدائية في كل مكان. لكن هذا ليس ما يحدث غالباً، وثمة فرق بالفعل بين الرغبة في معرفة مستجدات العمل وممارسة الإدارة التفصيلية. وأعني بالإدارة التفصيلية المبالغة في إلزام أعضاء الفريق بأداء المهام ومتابعة أدائهم إلى درجة حرمانهم من فرص التعلم، وقد يكون الاهتمام المبالغ فيه هذا أهم نقاط ضعفك.
وينطبق ذلك بصورة خاصة على المدراء الجدد الذين يحاولون إحداث تأثير ملموس بصفتهم قادة ويقبعون تحت ضغط شديد لتقديم أداء جيد وإثبات أنفسهم أمام مرؤوسيهم المباشرين ومدرائهم. لكن لا داعي للقلق، فثمة 3 طرق للتخلص من هذا السلوك بالفعل:
ناقش النتيجة لا العملية
عندما تطلب من أحد موظفيك إكمال مهمة ما، فراجع أسلوب تأطيرك لها. على سبيل المثال، إذا قلت: "أرغب في تنظيم ورشة مع الشخص "أ" في اليوم "ب" تتناول الموضوع "ج" للوصول إلى الحل "د"، فتكون بذلك أوضحت العملية مجازياً وحرفياً للموظف، فهذا المستوى من التفاصيل والتوجيه يجعل الناس يشعرون وكأنك لا تثق بهم، أو أن مهتمهم تنطوي على اتباع الأوامر فقط.
قد يكون اتباع الأوامر هو ما يتطلبه بعض المهام بالفعل أحياناً، لكن من المهم أن تمنح الناس الاستقلالية والحرية التي يحتاجون إليها للتقدم ليصبحوا قادة. وذلك ما يفعله المدراء العظماء بالفعل، فهم يمنحون موظفيهم حرية التجريب وارتكاب الأخطاء والتعلّم والنمو ليرقوا إلى مستوى أصحاب الأداء العالي.
عندما تُسند مهمة أو مشروعاً ما إلى أحد موظفيك من الآن فصاعداً، فتحدث عن النتيجة المنشودة، وليس عن خطوات أدائها. وتناقش برينيه براون في كتابها الذي يحمل عنوان "هل تجرؤ على القيادة؟" (Dare to Lead) مفهوم "رسم النجاح"، الذي يعني التحدث مع أعضاء فريقك حول معنى "العمل المكتمل" ومعنى "العمل الجيد" لجعلهم يتبنّون طريقة التفكير نفسها.
على سبيل المثال، إن النتيجة المنشودة في المثال أعلاه هي "د" (التوصل إلى حل)، وعليك إذاً البدء من تلك النقطة؛ أجرِ تحليلاً تفصيلياً على المشكلة، ثم قل لأعضاء فريقك: "أنا أتطلع إلى تحقيق هذه النتيجة، كيف يمكننا بلوغها برأيكم؟" ثم امنحهم حرية مشاركة أفكارهم، وتكون أظهرت لهم بذلك مدى ثقتك بهم واهتمامك بأفكارهم وتقديرك لمساهماتهم، حتى لو لم توافق على اقتراحهم.
حدد أسلوب تقديم الملاحظات
إذا قرأت حتى نهاية القسم الأول، فقد تقول في قرارة نفسك: "لكن ماذا لو لم تحقق خطة فريقي النتيجة التي أبحث عنها؟".
لتتجنّب الوقوع في هذه المشكلة، حدد الوقت الذي ستقدم فيه ملاحظات بنّاءة لأعضاء فريقك بداية كل مشروع جديد وكيفية تقديمها لهم. وضع حدوداً، لكن امنح موظفيك أيضاً حرية التجريب وارتكاب الأخطاء ضمن تلك الحدود. فالإبداع يزدهر في ظل القيود.
وعندما تحدد أسلوب تقديم الملاحظات، عليك أيضاً مناقشة نوعها، هل ترغب في تحرير أسلوب صياغة الاقتراح، أم تقديم ملاحظات توجيهية فقط حول المحتوى؟ حاول أن تبقى موضوعياً في تلك اللحظات، وتحقق من وجود أي ميول تحثّك على ممارسة الإدارة التفصيلية.
على سبيل المثال، إذا كنت حريصاً على تحرير الأسلوب، فاسأل نفسك عن السبب. مَن هو الجمهور الذي تحاول إثارة إعجابه؟ إذا كان الاقتراح يتعلق باجتماع داخلي للفريق، فهل من الضروري بالفعل تحرير كل جملة طويلة؟ على الأرجح لا، لكن إذا كان الاقتراح موجّهاً للصحافة أو كبار أصحاب المصالح، فافتح باب التحرير على مصراعيه.
باختصار، يجب أن تتطابق ملاحظاتك مع العواقب، فعندما تكون المخاطر منخفضة والملاحظات مفصّلة بشكل مفرط، فقد يشعر الموظف أنك تنتقده دون داعٍ، ما يقوّض قدرته على التعلّم.
طوّر علاقتك مع مديرك
قد تقول في قرارة نفسك الآن: "لكني المسؤول عن عمل مرؤوسيّ المباشرين، وإذا لم يكن عملهم مثالياً، فأنا الذي سأتحمّل العواقب". ليس بالضرورة، لا سيّما إذا كانت علاقتك وثيقة مع مديرك. في الواقع، يتمثل دورك بصفتك مديراً للموظفين في تطويرهم ومساعدتهم على بناء مستقبل مهني مزدهر، وتدريبهم ليكونوا خلفاءك يوماً ما، وذلك يتطلّب منك أن تمنحهم فرصة تحقيق النمو والتقدم وإحداث تأثير فريد في الفريق.
تحدث في اجتماعاتك مع مديرك عن أعضاء فريقك، كالمجالات التي تساعدهم فيها على التوسع والنمو، والمجالات التي يتطورون فيها ويتألقون، وخطتك لهم على المدى الطويل، فذلك يُظهر له مدى اهتمامك بتحسين أي ضعف في الأداء.
من جهة أخرى، إذا شعرت أن مديرك يضغط عليك، فمن المحتمل أن تمارس بعضاً من تلك الضغوط على فريقك أيضاً، حتى لو حاولت جاهداً تجنّب ذلك. لكن عندما تتحدث مع مديرك حول القضايا نفسها التي تتحدث عنها مع أعضاء فريقك، كمعنى النجاح في المشروع ووقت/كيفية تقديم الملاحظات، فستحظى بفرصة معرفة ما إذا كان يشاركك وجهة النظر نفسها حول 1) معنى النجاح و2) أسلوبه المتّبع في تقديم الملاحظات في حال رغب في تقديمها لك يوماً ما.
إن إدارة الفرق هي مهمة صعبة، لكنها تصبح أصعب عندما نُبدي اهتمامنا، وتزداد صعوبة عندما لا يؤدي أعضاء فرقنا المهام بالطريقة التي نفضّلها. لكن هذا التنوّع في الأفكار هو ما يقود إلى تحقيق النمو والإبداع والابتكار.
لذلك، تجنّب أن تُجبر شخصاً ما على اتباع أسلوبك في العمل والإدارة، بل تقبّل فكرة وجود طرق مختلفة لحل المشكلات والوصول إلى نتائج ناجحة، وأتح لموظفيك فرصة التعلّم بعضهم من بعض، فعندما يشعر الموظفون أن أفكارهم وأساليب عملهم موضع تقدير، تزداد جودة أدائهم، وتزداد رغبتهم في البقاء في الفريق.
وإذا كنت مديراً يمارس الإدارة التفصيلية، فلم يتأخر الوقت بعد، بل يمكنك أن تبدأ الآن وتراقب أعضاء فريقك وهم يطورون قدراتهم على تحمّل المسؤولية رويداً رويداً.