شارك
الرئيسية
4 دقيقة
ملخص: من الشائع أن يكون لدى أصحاب المصلحة داخل الشركات رؤى مختلفة أو حتى أهداف متضاربة، وفي هذا المقال تقدم المؤلفتان استراتيجيات حول كيفية تحقيق التوافق بين الأطراف جميعها، بالإضافة إلى الخطوات التي يجب اتخاذها في حال استمرار الخلاف وعدم التفاهم. في بعض الأحيان، يكفي إجراء اجتماع مباشر بسيط بين الطرفين المتنازعَين لإزالة الخلاف وتحديد مجموعة واضحة من معايير النجاح القابلة للتنفيذ التي تناسب الجميع. في حال لم يحقق الاجتماع الفردي النتيجة المرجوّة، يمكن للمسؤول عن إدارة النزاع اتخاذ الخطوة التالية وعقد اجتماع يجمع أصحاب المصلحة المعنيين كافة لمناقشة الوضع. إذا ركزنا على تحديد أسباب النزاع وتوضيحها بطريقة منهجية ومنظّمة وعملنا على حلها جماعياً، فسنتمكن في كثير من الأحيان من مساعدة مؤسساتنا على الازدهار والنجاح، بدلاً من تفكّكها وتحولها إلى مجموعة من الفئات الداخلية التي تسعى لتحقيق مصالحها الذاتية.
عندما يمتلك العديد من أصحاب المصلحة في مؤسسة ما رؤى متضاربة ومعايير نجاح مختلفة لإكمال مشروع ما، تصبح النزاعات شبه حتمية. على سبيل المثال، قد يطالب فريق المبيعات في الشركة، الذي يسعى إلى إبرام الصفقات وتلبية الطلب الناجم عنها، بالإسراع في طرح منتج جديد في السوق، في حين يرغب الفريق الهندسي بالتمهل لمعالجة الأخطاء والتعامل مع الديون الفنية الناتجة عن إطلاق المنتج السابق.
مَن يحظى بالأولوية؟ للأسف، في كثير من الأحيان يحظى الشخص الذي يعبّر عن آرائه بقوة أو صاحب المنصب الأعلى بالأولوية. لكن هذا الفوز ليس انتصاراً حقيقياً، بل على العكس؛ إذ يؤدي إلى نتائج سلبية ويفضي غالباً إلى خروج أفضل الموظفين من المؤسسة. لا أحد يرغب في البقاء في بيئة تفتقر إلى التناغم دائماً أو مكان عمل تُهمل فيه الأنشطة التجارية المهمة باستمرار.
استناداً إلى خبرة كارين في تقديم الاستشارات للشركات العالية النمو وخبرة دوري باعتبارها متحدثة رئيسية في الشركات العالمية، إليك ما يمكنك فعله لضمان امتلاك الجميع معايير نجاح موحدة، وما يجب فعله في حال استمرار الخلاف وعدم التفاهم.
تحديد سبب الخلاف وعدم التفاهم
يجب على القائد المعني أن يفهم أولاً سبب عدم التفاهم من أجل تحديد سيناريو عملي وقابل للتنفيذ لأصحاب المصلحة كافة. تفسر بعض الأسباب الشائعة جداً اختلاف مقاييس النجاح: أولاً، من المحتمل ألا يفهم رؤساء الأقسام المختلفة أهداف الشركة بوضوح، وفي هذه الحالة يجب على القيادة العليا فهم كيفية نشوء الخلاف وتوقيته (من المهم إجراء مراجعة ذاتية هنا؛ إذ تنشأ المشكلات أحياناً بسبب النزاعات بين مسؤولي المناصب التنفيذية العليا، مثل معارك النفوذ بين الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا والرئيس التنفيذي للشؤون المالية، وإذا كانت تعليماتهما متباينة فلن يتمكن أي شخص في المستويات الأدنى من فهم ما يجب منحه الأولوية).
يتمثل السيناريو الشائع الثاني في عدم وضوح رؤية أحد رؤساء الأقسام (أو عدة رؤساء أقسام) عن الموارد المتاحة في الشركة وعن إسهاماتهم في تحقيق الأهداف العامة للشركة. ثالثاً، في بعض الأحيان تكون المشكلة أبسط، مثل ضعف التواصل، كما هي الحال عندما يرسل أحد المسؤولين التنفيذيين عدداً كبيراً من الرسائل الإلكترونية إلى مرؤوسيه، ما يؤدي إلى زيادة عبء المعلومات وعدم القدرة على تحديد الأولويات. بمجرد تحديد سبب عدم التفاهم والخلاف، يمكنك حل المشكلة المحددة التي تواجهك.
تحقيق التوافق بين الجميع
في بعض الأحيان، يكفي إجراء اجتماع مباشر بسيط بين الطرفين المتنازعَين لإزالة الخلاف وتحديد مجموعة واضحة من معايير النجاح القابلة للتنفيذ التي تناسب الجميع. يجب على من يتولى تسوية النزاع، وهو غالباً مدير المنتج الذي يشعر بأنه محاصر بين الأطراف المتنازعة، أن يجتمع أولاً بأصحاب المصلحة كل على حدة لمحاولة حل المشكلة؛ ففي بعض الأحيان يكون من الممكن التوصل إلى حل سريع وبسيط عندما لا يكون أي طرف متشبثاً بموقفه.
في حال لم يحقق الاجتماع الفردي النتيجة المرجوّة، يمكن للمسؤول عن إدارة النزاع اتخاذ الخطوة التالية وعقد اجتماع يجمع أصحاب المصلحة المعنيين كافة في مكان واحد (شخصياً أو افتراضياً) لمناقشة الوضع. سيشعر منظم اجتماع بدرجة النزاع من خلال المحادثات الفردية الأولية، وبالتالي، قد يقرر إشراك شخص يتمتع بقدر أكبر من النفوذ والتأثير للمساعدة في تسوية النزاع والعمل على حل المشكلات بناءً على درجة تعقيد النزاع. يمكن أن يكون هذا الشخص من القيادة العليا، مثل الرئيس التنفيذي للعمليات أو الرئيس التنفيذي للشؤون المالية، أو زميل بمرتبة أعلى، أو ربما يكون طرفاً خارجياً محايداً (مثل مستشار مؤسسي) بمقدوره كسب تأييد الأطراف المتنازعة وقبولها.
يجب أن يبدأ من يدير الاجتماع بتحديد القواسم المشتركة بين أصحاب المصلحة كافة، حتى لو اضطر للعودة إلى بيان رؤية الشركة، فالهدف هو العثور على ما يمكن أن يتفق عليه الجميع، ثم الاتفاق على طبيعة النجاح في القضية المطروحة للنقاش وكيفية تحقيقه. يمكن أن تكون هذه العملية مرهقة وتنطوي على توتر شديد، لذلك، من المفيد أن يترك من يدير الاجتماع مساحة بين المناقشة الفعلية ووقت اتخاذ القرار، مثل استراحة لتناول القهوة تتيح للجميع الاسترخاء وتخفيف الضغط المتراكم.
أخيراً، عندما تنظّم كارين مثل هذه الاجتماعات، تطلب من أصحاب المصلحة كتابة ملخصات حول ما حدث في الاجتماع، وما توصلوا إليه من اتفاقات وتبعاتها عليهم وعلى أقسامهم. نكرر هذه العملية حتى يتفق أصحاب المصلحة جميعهم على الشيء نفسه، لأن عدم التوافق أمر شائع جداً ويتسبب في تكاليف أعلى مما يدركه كثير من القادة.
اعرف متى يجب التوقف عن محاولة حل النزاع
على الرغم من جهودنا الحثيثة، ليس من الممكن دائماً تحقيق التوافق بين الأطراف كافة، وفي بعض الأحيان يستمر كل صاحب مصلحة في تنفيذ خططه الشخصية. إذا كانت المشكلة بسيطة، فيمكن للموظفين الذين يجدون أنفسهم في موقف صعب بين الأطراف المتصارعة أن يحاولوا تحقيق أقصى استفادة من هذا الموقف والمضي قدماً. سواء كانت الشركة ناشئة ويحمل مؤسسها رؤية مختلفة عن رؤية المستثمرين، أو مؤسسة متمرسة تتبنى ثقافة تشجع على المنافسة غير النزيهة، فالنتيجة هي نفسها؛ إذ من المرجح أن يغادر أفضل الموظفين، لأن لا أحد يرغب في البقاء وسط هذا الوضع من النزاع المستمر والخلافات الداخلية التي تعرقل فرص النجاح.
من الشائع أن يكون لدى أصحاب المصلحة داخل الشركات رؤى مختلفة وحتى أهداف متضاربة. لكن إذا ركزنا على تحديد أسباب النزاع وتوضيحها بطريقة منهجية ومنظّمة وعملنا على حلها بطريقة جماعية، فسنتمكن غالباً من مساعدة مؤسساتنا على الازدهار والنجاح، بدلاً من تفكّكها وتحولها إلى مجموعة من الفئات الداخلية التي تسعى لتحقيق مصالحها الذاتية.