في أول يوم لمارينيلا سولدي بوصفها المديرة الإدارية لأعمال شبكة قنوات ديسكفري نتوركس (Discovery Networks) في جنوب أوروبا، تلقت رسالة نصية من مديرها الجديد آرثر باستينغز: "افعلي كل ما يلزم لإجراء تغيير جذري في الأعمال".

كان هذا أول دور قيادي تشغله سولدي داخل شركة، فقد كانت مستشارة إدارية ثم أصبحت خبيرة استراتيجية في وسائل الإعلام ثم مدربة تنفيذية، وقد تنقّلت خلال مسيرتها المهنية هذه ما بين إيطاليا والمملكة المتحدة، مع قضاء فترة دراسة في فرنسا. وكانت تتوق إلى خوض تجربة القيادة بعد عقد من دعم القادة بوصفها مدربة.

لم يفكر باستينغز في أي مرشح آخر لهذا المنصب، وكان مقتنعاً بأن مزيج خبرات سولدي ولمستها الإبداعية هو ما كان يحتاج إليه بالضبط.

كان يعتقد أنه لا يمكن إلا لشخص خارجي يتمتع بالخبرات ذات الصلة وتطلعات قيادية أن يضخ أفكاراً جديدة ويبث الطاقة في وحدة العمل المتعثرة. ونظراً إلى أنها لا تعلم تاريخ الشركة، فهي لن تتأثر بالولاءات والعادات التي أسهمت في تراجع الأداء. إضافة إلى أنها ستجلب أفكاراً جديدة وستكون متحمسة لتنفيذها.

كان المنطق وراء تعيين سولدي سليماً. هل تحتاج شركتك إلى إجراء تحول؟ اختر قائداً غير مقيد بالتقاليد. هل تريد أن تقوم شركتك بشيء مختلف؟ دع شخصاً مختلفاً يقودها. فتوظيف مزعزِع موهوب هو الحل الذي يقدمه العديد من المسؤولين التنفيذيين لمشكلة مواكبة التغيير والبقاء في الطليعة. ومع ذلك، لا يضمن المنطق السليم النجاح في عالم الأعمال. فلدى الناس مشاعر أيضاً، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالتغيير، وإذا تُركت هذه المشاعر دون رقابة، فإنها يمكن أن تعرقل حتى أكثر القادة موهبة وأكثر الخطط معقولية.

السوق كانت جاهزة، ولكن لم تكن الشركة كذلك

بمجرد وصول سولدي، تعاملت مع مهمتها بكل جدية. أولاً، أعادت هيكلة فريق الإدارة ثم المؤسسة بأكملها. فقد خفضت التكاليف واستفادت من مجموعة متنوعة من المواهب التي تم تجاهلها. ومع إعادة تنشيط الفريق، سرعان ما أدركت أن تعزيز العمليات لن يكون كافياً. إذ لا يزال اعتماد ديسكفري على العقود المتعددة السنوات مع موزعي المحتوى ينجح في الأسواق الكبيرة، ولكنه لم يعد يوفر إيرادات كافية في الأسواق الصغيرة مثل منطقتها. فقد كانت الأعمال بحاجة إلى استراتيجية جديدة، وإلا ستنهار.

فحصت سولدي، التي تُعد محللة بيانات ذكية منذ أيام عملها في مجال الاستشارات، جداول البيانات المالية وتلك المتعلقة بالجمهور وأعطت لفريقها مطلق الحرية في الاستفادة من جميع البحوث التي تمكنوا من العثور عليها. لم يستغرق الأمر وقتاً طويلاً حتى قادها حدسها وأرقامها وفريقها إلى مخرج من المشكلات التي تواجهها الشركة. كانت هناك شريحة من الجمهور الإيطالي بالكاد يصل إليها موزعو ديسكفري: النساء. قدّرت سولدي أنهم إذا اعتمدوا تكنولوجيا جديدة لتجاوز الموزعين والوصول إلى هذه الشريحة من المشاهدين مباشرة بعرض موجّه، فإن إيرادات الإعلانات ستسد الفجوة التي خلّفتها رسوم الموزعين المتناقصة. وبعد أقل من عام على شغلها الوظيفة، كانت قد قامت بما عُيِّنت من أجل القيام به: بناء فريق وصياغة استراتيجية لتغيير الأعمال بالكامل. كل ما احتاجت إليه كان موافقة المسؤولين التنفيذيين العالميين على بدء التنفيذ.

كان إطلاق قناة محلية وإتاحتها مجاناً خروجاً جذرياً عن نموذج ديسكفري التقليدي للتعامل التجاري بين الشركات الذي أدى إلى نجاحها في جميع أنحاء العالم. فقد خاطرت بإثارة استياء الموزعين الذين لطالما كانوا شركاءها الموثوقين. ولكن لم ترَ سولدي أي خيار آخر. وكانت تعتقد أن تلك كانت مجرد البداية. فقد كان مستقبل وسائل الإعلام رقمياً. ومثل العديد من القادة المزعزِعين، كانت مقتنعة أن "السوق جاهزة حتى لو لم تكن الشركة كذلك".

أنت ماهر، لكنك مخطئ

كما قال كلاي كريستنسن، فإن القادة الذين يعملون عند الأطراف الجغرافية والثقافية للمؤسسة، مثل سولدي، غالباً ما يتوقعون حدوث تغيير مزعزِع في وقت أبكر بكثير من أولئك الموجودين في المركز. وأظهرت البحوث أن هؤلاء القادة أنفسهم من المرجح أن يتوصلوا إلى أفكار مبتكرة. لكن بالنسبة للقادة في مركز المؤسسة، غالباً ما تبدو مخاوف أولئك الموجودين على أطرافها سابقة لأوانها ومبالغاً فيها، وخططهم محفوفة بالمخاطر.

لم تكن تجربة سولدي استثناءً. فبمجرد أن بدأت مشاركة تحليلها وخطتها، واجهت مقاومة، بعضها بسيطة وبعضها أكثر شراسة. أشار الأشخاص بهدوء إلى أنه جرت تجربة قناة رقمية محلية في ألمانيا بالفعل وفشلت. وقال لها الرئيس التنفيذي للشؤون المالية: "نتجت تجربة إيطاليا عن سوء تقدير"، لكن محاولتها تجاوز الموزعين هناك خاطرت بتعريض صفقات شراكة ديسكفري للخطر في الأسواق الكبيرة. وبذلك هي قد تضر أكثر مما تنفع.

كانت استجابة سولدي نموذجية بالنسبة للقادة الجدد الذين يؤمنون بفكرتهم وفريقهم. أمضت المزيد من الوقت في دراسة الأمر، وجمعت المزيد من البيانات لبناء حجة أقوى للتغيير. ومع مضاعفة جهودها، بدأ كبار المسؤولين التنفيذيين يشكّون في أنها لم تفهم بعد أعمال ديسكفري وثقافتها. إذ يبدو أن خطتها تتجاهل الشركاء التجاريين لديسكفري منذ فترة طويلة وقواعد الفطنة المالية. تم إرسال فريق استشاري داخلي إلى ميلانو لمراجعة اقتراحها قبل تقديمه إلى الفريق التنفيذي. وفي غضون 18 شهراً، انتقلت سولدي من "افعلي كل ما يلزم" إلى زمرة من المستشارين الذين راجعوا المعادلات في جداول البيانات وحرروا محتوى شرائح العرض التي أعدتها.

عندما أدرِّس هذه الحالة للمدراء والمسؤولين التنفيذيين من جميع أنحاء العالم، يتعاطف معظمهم مع سولدي. إذ يبدو أن مسارها شائع. يقول لي طلابي إن كبار القادة يتحدثون عن خطة جيدة قائمة على التمكين والتغييرات المزعزِعة، ولكن بمجرد أن تتحدى خططهم الاستراتيجية والثقافة التقليديين (وتنطوي التحولات الحقيقية على تحدي كليهما)، عندها تنشأ المقاومة والسيطرة، غالباً تحت قناع المزيد من العمليات. والأشخاص أنفسهم الذين رحبوا بهم بأمل كبير يبدؤون أن يهمسوا في آذانهم بعبارات من قبيل "أنت ماهر، لكنك مخطئ" أو "هذا لن ينجح أبداً هنا" أو بعبارة "ليس بعد" المحبِطة للغاية. وبالتالي يصبح المزعزِع في ورطة؛ "أنت عالق، ولا يمكنك حتى رؤية المخرج". يشعر كلا الجانبين بالإحباط، وتصبح المناقشات مسائل مبدئية، وتتوقف محاولات التغيير.

يحدث شيء آخر عندما أدرِّس حالة سولدي المقلقة والكاشفة: يتعاطف المدراء معها، ولكن ينتقد معظمهم "أسلوبها". فقد كان عليها أن تُقِيم المزيد من التحالفات، وأن تقضي وقتاً أقل في إعداد جداول البيانات، ووقتاً أطول مع مدرائها، وأن تتعامل بأسلوب سياسي بشكل أكبر. كما أنهم انتقدوا مديرها لأنه أيدها ولكنه لم يدعمها بفعالية أكبر. يبدو أن الفكرة هي: إذا كان باستينغز وسولدي قد أديا وظائفهما على نحو أفضل، كان التغيير المزعزِع سيصبح أكثر سلاسة. حقاً؟ عندما أشير إلى ذلك لطلابي للاستفادة منه، لا يستغرقون وقتاً طويلاً حتى يدركوا أنهم وجّهوا النقد نفسه الذي وجهه منتقدو سولدي، وهو النقد نفسه الذي استاؤوا منه عندما وُجِّه إليهم. نعم، قد تكون ماهراً، لكنك لا تقوم بالأمر بطريقة صحيحة.

لكن رد الفعل هذا الذي يُحبِط القادة ويعوق الابتكار لا يتعلق بالأسلوب؛ فأنا أعتبره مظهراً من مظاهر ما يطلق عليه الباحثون في شؤون المؤسسات "الدفاع الاجتماعي".

الدفاعات الاجتماعية، وليس الأخطاء الفردية

الدفاع الاجتماعي هو جهد جماعي، ونادراً ما يكون واعياً، للحفاظ على السمات التقليدية للمؤسسة: الهياكل أو الاستراتيجيات أو الثقافات القديمة التي تجعل القادة يشعرون بالفخر وتجعل مرؤوسيهم يشعرون بالأمان. يستثمر الأشخاص في هذه التقاليد لأنها تمنحهم مكاناً مألوفاً إن لم يكن مريحاً على الدوام، وإحساساً بالنظام والقدرة على التنبؤ، بل وحتى هوية. يجب على القادة الجدد فهم الدفاعات الاجتماعية لمؤسساتهم، ووضع استراتيجيات حساسة للعمل من خلالها، إذا كانوا يريدون الإعلان عن التغيير الذي عُيّنوا لإجرائه.

كشفت إيزابيل مينزيس ليث لأول مرة عن عمل الدفاعات الاجتماعية في دراسة قديمة لمستشفى للتدريب اشتكى فيه كل من كبار القادة وصغار الأعضاء من طريقة تنظيم نوبات الممرضين، وفي الوقت نفسه بدا أنهم غير قادرين على قبول أي بديل. حتى لو جعل النظام الرعاية المقدمة للمرضى دون المستوى الأمثل وأدى إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين، فإنه يظل قائماً. اتضح أنه على الرغم من أن نظام التناوب كان صارماً ومنفِّراً، فإنه ساعد كبار الممرضين على الشعور أنهم يعلّمون الممرضين الجدد الانفصال اللازم في مهنتهم، وساعد هؤلاء الممرضين الجدد على الحفاظ على مسافة بينهم وبين معاناة المرضى.

منذ تلك الدراسة، اكتشف الباحثون التقاليد التي تعمل بوصفها دفاعات اجتماعية في العديد من المؤسسات. وهي عادة ما تبدأ في شكل عمليات تكيف صحية إلى حد ما (يحتاج الممرضون المتدربون إلى تعلم كيفية الانفصال، والإصرار على أن يلتف القادة المحليون حول استراتيجية عالمية ناجحة)، ومع مرور الوقت تتحول إلى قيود دائمة. فما منح الأشخاص مكاناً في البداية هو ما يُبقيهم الآن في أماكنهم. ولكن نظراً إلى أن التقاليد الدفاعية تُبقي أيضاً القادة الراسخين في أماكنهم، فمن المحتمل أن يلوموا الآخرين على التمسك بها.

في بعض الأحيان يستاء الجميع من هذه التقاليد، ولكن يبدون في حيرة من أمرهم بشأن كيفية تغييرها.

هذا هو الوقت الذي يتدخل فيه المزعزِع المُنتظَر. يُطلب من هؤلاء القادة الجدد، أو بتعبير أدق "يُغرُون"، لإجراء تغييرات، ومن ثم يُستبعَدون وتُقيَّد حركتهم تدريجياً. وقد رأيت قادة التغيير وهم يقعون في شباك الضوابط والقيود، أو يُفصَلون بسبب "عدم الملاءمة". باختصار، يتعرضون للنبذ لأنهم يفعلون ما عُيَنوا لفعله بالضبط. وينتهي الأمر بأن تؤدي التجربة بأكملها (المصمَّمة علناً لتحدي التقليد) إلى تعزيزه سراً. نعم، لقد قرأت ذلك بشكل صحيح. ما أقوله هو إن توظيف شخص مزعزِع يمكن أن يكون خطوة متحفظة وطريقة غير مدروسة لإثبات قوة التقاليد وإلقاء اللوم على أسلوب شخص آخر لاستثماراتنا غير المنطقية فيها. وأي مزعزِع طموح لا يفهم هذه الدينامية معرض لخطر هذه المكائد.

الأمر لا يتعلق بأسلوبك، بل بموقفك

أدركت سولدي ما كان يحدث في الوقت المناسب. ومع اقتراب اجتماعها الحاسم مع اللجنة التنفيذية العالمية، أدركت أن المشكلة الحقيقية ليست في أسلوبها، بل في موقفها. فقد هددت التغييرات الاستراتيجية والثقافية التي عُيِّنت للقيام بها طرق القيام بالأعمال التي شكّلت المسارات المهنية للقادة الراسخين. واختيار شخص خارجي لإيصال هذه الرسالة، أو "تجسيدها" بتعبير أدق، جعل من الأسهل على الآخرين رفض الرسالة.

النصيحة الشائعة في هذا الموقف هي أن تتبع عملية واضحة أو أن تكون دبلوماسياً أو أن تحاول الاندماج قبل التحدث عن التغيير. لكن هذا ليس الحل للدفاع الاجتماعي، بل قد يكون في الواقع جزءاً من الدفاع الاجتماعي نفسه. فبمجرد أن تندمج، قد تنبذ الأفكار التي عُيّنت لترويجها. وبذلك سيؤدي الاندماج إلى إضعاف ميزتك الإبداعية.

ولكن ما البديل؟ ما الذي ينبغي لك فعله في تلك اللحظات التي تريد فيها مواجهة تقليد ما يتطلب منك الامتثال؟

يبدأ الأمر بتذكُّر أن القيادة الجيدة لا تتعلق بالمهارات أو الأسلوب؛ فالقيادة في جوهرها هي جدال مع التقاليد. وبوصفك قائداً، فأنت دائماً مرتبط بتقليد تحاول الحفاظ عليه أو توسيع نطاقه أو تغييره. وبديهياً، هذا يعني أن عليك الاهتمام بهذا التقليد. أو، بدقة أكبر، يجب أن تهتم بما يحاول هذا التقليد تحقيقه.

دون فهم أن التقليد هو طريقة قديمة لتحقيق غاية جيدة، ستتجاهله أو تحاربه. ولكن، متسلحاً بهذا الفهم، يمكنك تحدي التقاليد (من خلال مناقشة ما يجب أن يبقى وما يجب تغييره)، على وجه التحديد من أجل الحفاظ على غاية المؤسسة.

احترام التقاليد يمكن أن يجعل التغيير ممكناً

عندما يفترض الآخرون أنك لا تهتم، يمكنهم بسهولة رفض اقتراحك أو وجودك بحجة أسلوبك. ولكن بمجرد أن يعرفوا أنك تهتم، وتشاطرهم الغاية نفسها، عندها حتى انتقاداتك ستصبح تعبيراً عن هذا الاهتمام.

يتطلب إظهار الاهتمام تحديد غاية مشتركة، ربما غاية المؤسسة بأكملها (مثل: تقديم محتوى رائع للجمهور المناسب، وتقديم رعاية صحية رائعة، ومساعدة المواهب المتنوعة على الازدهار)، بالإضافة إلى إدراك أن حتى أقسى معارضيك يأخذون تحقيق هذه الغاية على محمل الجد. يتطلب الأمر الاعتراف بأنك تطلب منهم التضحية بالعادات والأعراف القديمة التي يحترمونها، للانضمام إليك في مساعيك لبناء المستقبل. يُعد إظهار هذا الاهتمام ضرورياً لإشراك الأشخاص في تفكيك الدفاعات الاجتماعية التي ربما كانت تخدمهم جيداً في السابق ولكنها الآن تعرقلهم وتعرقل مؤسستهم. ولذلك يجب إظهار الاهتمام قبل إجراء التغيير.

بدأت مارينيلا سولدي تغيير الأمور تغييراً كاملاً في اجتماع تنفيذي عندما، على حد تعبيرها، توقفت عن محاولة إثبات أنها على حق وبدأت إظهار أنها تهتم بالعمل بقدر اهتمامهم به، ولهذا السبب فهي تقترح طريقة جديدة للقيام به. فقد كانت تحب القطاع الإعلامي، تماماً مثل الرئيس التنفيذي وفريقه. وعملت، مثلهم أيضاً، على تثقيف الجماهير وإمتاعهم بمحتوى رائع، وكسب المال في أثناء ذلك. وكل ما اقترحته كان وسيلة للحفاظ على هذه الغاية: الوصول إلى جماهير جديدة بطرق جديدة، وتقديم المحتوى الذي يناسبهم على نحو أفضل، وتوليد تدفقات إيرادات جديدة. وكانت تكرّس نفسها، مثل الجميع، للمشاريع الإعلامية التي تقوم على المحتوى وتركز على الجمهور. فقد أظهرت اهتمامها.

وعندما أقر زملاؤها بهذا الاهتمام، قلّت حاجتهم إلى التمسك بالتقاليد الدفاعية. فقد رأوا أن تغييراتها لم تكن تهديدات بل كانت حلولاً. وحصلت على الموافقة على خطتها.

تتذكر سولدي ذلك الاجتماع بعد سنوات باعتباره اللحظة التي حققت فيها نجاحاً سريعاً في مسيرتها المهنية. بدأ القادة الراسخون في ديسكفري ينظرون إليها على أنها "واحدة منا" لديها وجهات نظر مختلفة وتحفيزية. وحققت خطتها نجاحاً كبيراً. وسرعان ما اعتمدتها مناطق أخرى، وكانت هذه انطلاقة قوية في مجال تقديم المحتوى الرقمي. في غضون 4 سنوات، أصبحت منطقة سولدي الأكبر من حيث الإيرادات خارج الولايات المتحدة، ما عزز سمعتها في القطاع بوصفها رائدة في التحول الرقمي. وهي حالياً رئيسة مجلس إدارة هيئة الإذاعة والتلفزيون الإيطالية "راي" (RAI). لم تتوقف قط عن الاهتمام والنقاش، فقد قدمت مزيجاً قيادياً يثبت ببطء أن الدفاعات غير ضرورية، ما يوفر طريقة أفضل وأكثر تكيفاً للقيام بالأشياء.