كيف يؤثر التحيز ضد كبار السن في تطبيق الذكاء الاصطناعي؟

تتبنى الشركات حالياً افتراضين رئيسيين. أولاً، ستسهم أدوات الذكاء الاصطناعي مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي وأنظمة وكلاء الذكاء الاصطناعي في تغيير طريقة عملنا. ثانياً، لا يمتلك الموظفون في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفون الأكبر سناً المهارات اللازمة للتكيف مع هذه التكنولوجيات. 

على الرغم من أن صحة الافتراض الأول لم تتضح بعد، فإننا نعلم الآن أن الافتراض الثاني غير صحيح، وفي حال عدم التصدي لهذا الافتراض ودحضه، فإن الضرر سيطول الموظفين والشركات على حد سواء. 

رأيت أنا وزميلتي أنيكا هذا النوع من التحيز التكنولوجي الموجود مسبقاً ضد الموظفين الأكبر سناً من قبل، بصفتي الرئيسة التنفيذية المؤسِّسة لمؤسسة جينيريشن (Generation)، وهي مؤسسة عالمية غير ربحية تعمل على تدريب الأشخاص البالغين من الأعمار كافة وتعيينهم في وظائف جديدة، وبصفتها رئيسة قسم الابتكار والاستثمار في مؤسسة ذا سكان فاونديشن (The Scan Foundation)، التي تدعم كبار السن.

في استطلاع أجرته مؤسسة جينيريشن في عام 2021، طلبنا من الشركات تقييم نقاط القوة لدى المرشحين للوظائف وجاهزيتهم للتقديم على هذه الوظائف، وقد أشار معظم هذه الشركات إلى أن المرشحين الأصغر سناً هم أكثر استعداداً للتوظيف والعمل، ويتمتعون بخبرة أكثر ارتباطاً بالوظيفة، وأنهم يتناسبون مع ثقافة الشركة مقارنةً بالمرشحين الذين تزيد أعمارهم على 45 عاماً. على نحو مماثل، في استطلاع إضافي أجرته مؤسسة جينيريشن بالتعاون مع منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) في عام 2023، قال 47% من مدراء التوظيف إنهم سيختارون المرشحين الذين تتراوح أعمارهم بين 30 و44 عاماً لشغل وظائف مبتدئة أو متوسطة، في حين قال 13% منهم فقط الشيء نفسه عن المرشحين الذين تزيد أعمارهم على 55 عاماً. ما يثير القلق بشأن هذه الأحكام المسبقة هو أنها لا تتماشى مع الأداء الفعلي لهؤلاء الموظفين في بيئة العمل؛ إذ تبيّن لاحقاً أنه عندما طلبنا من مدراء التوظيف ذاتهم تقييم أداء الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً الذين يعملون ضمن فرقهم، أفاد 89% منهم بأن أداء هؤلاء الأفراد كان جيداً ويعادل أداء زملائهم الأصغر سناً، إن لم يكن أفضل. لذلك، من المحتمل أن يؤدي التحيز ضد كبار السن الذي لا يستند إلى أسس منطقية إلى عرقلة جهود الشركات التي تسعى إلى تطبيق الذكاء الاصطناعي في أماكن العمل. تشير نتائج الاستطلاع الجديد الذي أجريناه إلى أنه على الرغم من أن الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً يمتلكون نقاط قوة مميزة، فإنهم معرضون للتجاهل أكثر من أي وقت مضى في هذه البيئة الجديدة التي تعتمد على استخدام الذكاء الاصطناعي.

كيف يؤثر التحيز ضد كبار السن في تطبيق الذكاء الاصطناعي؟

أجرت مؤسسة جينيريشن مؤخراً استطلاعاً لدراسة تجربة الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً مع زيادة استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي في الولايات المتحدة وفي 4 دول أوروبية، وهي فرنسا وأيرلندا وإسبانيا والمملكة المتحدة. وقد حظي هذا الاستطلاع بدعم مالي من مؤسسة ذا سكان فاونديشن في الولايات المتحدة وشركة جوجل دوت أورغ (Google.org) في أوروبا. 

شملت عيّنتنا 2,610 موظفين تزيد أعمارهم على 45 عاماً ممن يعملون في وظائف مبتدئة ومتوسطة المستوى، و1,488 مدير توظيف من قطاعات متنوعة وشركات مختلفة الأحجام الذين يقيّمون المرشحين لهذه الوظائف. كانت الشركات تفضّل المرشحين الأصغر سناً في القطاعات كافة؛ إذ توصلنا إلى أن 32% فقط من الشركات في الولايات المتحدة قد تفكر في توظيف المرشحين الذين تزيد أعمارهم على 60 عاماً لشغل الوظائف التي تعتمد على استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي بانتظام، في حين أن 90% من الشركات يمكن أن توظف المرشحين الذين تقل أعمارهم عن 35 عاماً. وأشارت 33% من الشركات في أوروبا إلى أنها من المرجح أن توظّف مرشحين تزيد أعمارهم على 55 عاماً لشغل مثل هذه الوظائف، في حين قالت 86% من الشركات إنها قد توظّف المرشحين الأصغر سناً الذين تقل أعمارهم عن 35 عاماً. أما الفئة العمرية المتوسطة من المرشحين فتقع في مكان ما بين الفئتين الأصغر سناً والأكبر سناً، مع تراجع الاهتمام بتوظيفهم كلما تقدموا في السن؛ إذ أبدت 79% من الشركات في الولايات المتحدة استعدادها لتوظيف المرشحين الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و44 عاماً، في حين أفادت 53% من الشركات بأنها من الممكن أن توظف المرشحين الذين تتراوح أعمارهم بين 45 و59 عاماً. وفي أوروبا، قالت 71% من الشركات إنها يمكن أن توظف المرشحين الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و44 عاماً، في حين أبدت 52% من الشركات استعدادها لتوظيف المرشحين الذين تتراوح أعمارهم بين 45-54 عاماً. 

في ظل الحماس الكبير لاعتماد أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي الحديثة، فإن هذا التحيز المستمر ستكون له آثار سلبية تنعكس على الموظفين الأكبر سناً. ذكر نحو نصف مدراء التوظيف في الولايات المتحدة الذين شملهم الاستطلاع الذي أجريناه أن شركاتهم قد بدأت بتوفير أدوات الذكاء الاصطناعي للموظفين، وأن 24% من الشركات الأخرى تخطط لتنفيذ ذلك في الأشهر الـ 12 المقبلة. وعلى الرغم من أن التحول في أوروبا أبطأ نسبياً، فإن التغيير بدأ يحدث بالفعل؛ إذ أفادت 29% من الشركات بأنها توفر أدوات الذكاء الاصطناعي حالياً، في حين يخطط نحو 31% منها لتنفيذ ذلك في العام المقبل. من الواضح أن القدرة على استخدام هذه الأدوات تمثل أولوية بالنسبة للشركات ومدراء التوظيف، لكن من المحتمل أيضاً أن يكون قادة الشركات غير مدركين بعد لمتطلبات تحقيق النجاح باستخدام الذكاء الاصطناعي؛ إذ تشير شركات عديدة إلى أنها تواجه صعوبات في عملية التحول نحو اعتماد الذكاء الاصطناعي. 

وفقاً لمؤشر ثقة المسؤولين التنفيذيين على منصة لينكد إن (LinkedIn Executive Confidence Index)، يقول 40% من المسؤولين التنفيذيين العالميين إن مؤسساتهم تعاني ضعف التنسيق القيادي ونقص الأدوات والاعتماد على إجراءات وعمليات مؤقتة أو غير منظمة لاعتماد الذكاء الاصطناعي التوليدي، في حين يشير 25% منهم إلى أن مؤسساتهم لم تبدأ هذه العملية بعد.

يشعر الموظفون أيضاً بالارتباك والحيرة؛ إذ أظهر استطلاع حديث أجرته شركة أب وورك (Upwork)، أن الموظفين بمختلف أعمارهم وأدوارهم الوظيفية لا يزالون غير متأكدين من كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي. فقد أفاد نحو 47% من الموظفين بأنهم لا يمتلكون أي فكرة عن كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتحقيق مكاسب الإنتاجية التي تتوقعها الشركات، وقال 77% منهم إن هذه الأدوات أدت إلى انخفاض إنتاجيتهم وزيادة أعباء العمل الملقاة على عاتقهم. وعلى نحو مماثل، كشف استطلاع أجرته مؤسسة غالوب (Gallup) للربع الثاني من عام 2024، أن نحو 70% من الموظفين الأميركيين يقولون إنهم لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي أبداً، في حين ذكر 10% منهم أنهم يستخدمونه مرة واحدة على الأقل أسبوعياً. لكن هذه الأرقام العامة تخفي جانباً إيجابياً مهماً كشفه استطلاعنا؛ فقد اتضح أن هناك مجموعة رئيسية من الموظفين الأكبر سناً لديهم تجربة مختلفة تماماً مع الذكاء الاصطناعي. 

من بين الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً الذين شاركوا في الاستطلاع، أشار 15% منهم إلى أنهم يستخدمون بالفعل أدوات الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والأمر اللافت هو أن معظم هؤلاء الموظفين هم مستخدمون متمرسون تعلموا كيفية استخدام هذه الأدوات بأنفسهم. يستخدم أفراد هذه المجموعة أدوات الذكاء الاصطناعي عدة مرات في الأسبوع، إن لم يكن يومياً. 

أفاد أكثر من نصف المستخدمين الأكبر سناً في الولايات المتحدة وثلثا نظرائهم في أوروبا بأن الذكاء الاصطناعي يسهم في تحسين جودة العمل وتسريع إنجازه. وقد ذكر نحو نصف هؤلاء المستخدمين في الولايات المتحدة وأوروبا أن التكنولوجيا تتيح لهم إنجاز أعمال أكثر تقدماً وتعقيداً أو مهام ذات مستوى أعلى، وقال نحو ثلثهم إنها تساعدهم على اتخاذ قرارات أفضل. تقدم هذه المجموعة الصغيرة والمهمة من المستخدمين نموذجاً يمكن أن تستفيد منه المؤسسات التي تعمل على تطبيق الذكاء الاصطناعي، لكن لتحقيق التقدم في هذا المجال، يجب على الشركات أن تدرك أن النجاح في تطبيق الذكاء الاصطناعي في مكان العمل يحتاج إلى جهد مشترك وتعاون فعال بين الأجيال لتحقيق إمكاناته الكاملة.

حل يتكون من خطوتين للشركات

لحل المشكلات التي تتعلق بالتحول إلى استخدام الذكاء الاصطناعي، يجب على الشركات إعادة النظر في أسباب الصعوبات التي تواجهها في هذا الصدد، بالإضافة إلى إعادة تقييم الموارد التي تمتلكها بالفعل. هناك توافق واسع النطاق على أن إشراك العنصر البشري في العملية ضروري لضمان عمل أنظمة وكلاء الذكاء الاصطناعي، التي من المتوقع أن يزداد استخدامها بدرجة كبيرة في عام 2025، بطريقة دقيقة وآمنة وأخلاقية.

تطوّر شركات التكنولوجيا أدوات الذكاء الاصطناعي هذه أو تعمل الشركات على تصميمها وتخصيصها للعمل بطريقة مستقلة على إنجاز المهام المعقدة التي كان من المعتاد تكليف الإنسان بتنفيذها. لذلك، فإن الموظفين الذين يمتلكون سنوات من الخبرة في اتخاذ القرارات التجارية والتعرف على الأنماط، مثل الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً، يمكن أن يكونوا الأنسب لأداء هذا الدور، ولكن للاستفادة من هذه الفرصة، يجب على الشركات التعامل بطريقة واعية ومدروسة مع كيفية دمج الذكاء الاصطناعي مع خبرة الموظفين.

الخطوة الأولى: زيادة الاعتماد على المستخدمين ذوي المهارات والخبرة في استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي.

يمكن أن تتمثل نقطة البداية في مضاعفة الجهود للاستفادة من خبرات المستخدمين المتمرسين الأكبر سناً الذين تعلموا كيفية استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي بأنفسهم. يمكن أن يسهم تسليط الضوء على هؤلاء الموظفين وتشجيعهم على مشاركة معارفهم وتوجيه زملائهم حول كيفية استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي في مساعدة الموظفين من الفئات العمرية كافة. من الممكن أيضاً اتخاذ خطوة فعالة أخرى تتمثل في نقل عدد من هؤلاء الموظفين إلى أدوار جديدة وحيوية يكون التركيز فيها على تبني الذكاء الاصطناعي وتطبيقه. يمكن أيضاً أن يؤدي اكتشاف مزيد من حالات الاستخدام المناسبة التي تجمع بين الخبرة وأدوات الذكاء الاصطناعي، ثم تطبيقها على أدوار ومهام محددة، إلى زيادة احتمالات تحقيق المكاسب الإنتاجية المرجوة بسرعة أكبر.

الخطوة الثانية: مضاعفة الجهود لتثقيف الموظفين الآخرين وإشراكهم، من الشباب وكبار السن على حد سواء.

لتحقيق الاستفادة القصوى من الموظفين ذوي الخبرة، يجب على الشركات بذل جهود إضافية تتجاوز مجرد الاعتماد على كفاءة المستخدمين الحاليين الذين تعلّموا بالفعل كيفية استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي. 

وفقاً للاستطلاع الذي أجريناه، لا يزال معظم الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً غير متأكدين من قيمة الذكاء الاصطناعي، ففي الولايات المتحدة، أعرب 24% من الأفراد الذين لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي والذين تبلغ أعمارهم 45 عاماً أو أكثر عن اهتمامهم بتعلم استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي، وفي أوروبا بلغت النسبة 36%، في حين لم يتخذ 25% من الأشخاص قراراً واضحاً بشأن استخدام الذكاء الاصطناعي؛ إذ كانوا إما محايدين وإما غير متأكدين من قيمة تعلّم استخدامه. ما يثير القلق هو أن نحو ثلث الأفراد الذين لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي في الولايات المتحدة و17% من نظرائهم في أوروبا أعلنوا أنهم غير مهتمين بالذكاء الاصطناعي على الإطلاق.

لجذب هذه المجموعة الكبيرة من الموظفين ذوي الخبرة والاستفادة من معرفتهم المؤسسية العملية، يجب على الشركات تطوير قدرات وآليات جديدة ومهمة، فبدلاً من الاعتماد فقط على المستخدمين المتمرسين الذين تعلموا استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي بأنفسهم من الفئات العمرية المختلفة، يجب على الشركات دمج مهارات الذكاء الاصطناعي في برامج التدريب الرسمية، مع ضمان تحديث المحتوى بانتظام لمواكبة التغيرات السريعة وتحديد حالات الاستخدام المناسبة باستمرار.

من الضروري أيضاً أن تستهدف هذه البرامج العديد من الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً، الذين سيحتاجون إلى إعادة التأهيل واكتساب مهارات جديدة للانتقال إلى وظيفة جديدة أو تحسين مهاراتهم في وظائفهم الحالية. يجب على هؤلاء الموظفين أيضاً الحذر من الاعتماد على الخبرة وحدها بوصفها أفضل طريقة للحفاظ على فرصهم في الحصول على عمل.

تقدم شركة مايكروسوفت مثالاً على كيفية تطبيق هذا الأسلوب الذي يتكون من خطوتين بنجاح؛ إذ نفذت مبادرات شاملة على مستوى الشركة لصقل المهارات وتحسينها من خلال منصات، مثل مايكروسوفت ليرن (Microsoft Learn) ولينكد إن ليرننغ (LinkedIn Learning)، بحيث تكون متاحة للموظفين من الفئات العمرية المختلفة. ومن الجدير بالذكر أن برامج شركة مايكروسوفت الداخلية تركز غالباً على تحديد الأدوار المستقبلية لمدير الذكاء الاصطناعي، التي تتطلب مزيجاً من المعرفة التقنية بالذكاء الاصطناعي والخبرة القيادية القوية، وهي مجالات تكون فيها خبرة الموظفين المتمرسين ضرورية جداً.

مع تزايد الحاجة إلى تطبيق الذكاء الاصطناعي بطريقة مسؤولة، عيّنت شركة مايكروسوفت موظفين متمرسين في مناصب مهمة لتوجيه سياسة الشركة وضمان الامتثال التنظيمي وإدارة المخاطر المحتملة.

تعتمد الحلول السحابية المتخصصة في قطاعات معينة (Industry Cloud Solutions) التي تقدمها الشركة، والتي تتطلب خبرة عميقة في المجال المستهدف، على خبرة الموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً لضبط تطبيقات الذكاء الاصطناعي وتحسينها بما يناسب السيناريوهات الواقعية. بالإضافة إلى ذلك، مع ظهور أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي مثل "مايكروسوفت 365 كوبايلوت" (Microsoft 365 Copilot)، تدرك شركة مايكروسوفت ضرورة وجود مدراء متمرسين للعمل مدراء أنظمة وكلاء الذكاء الاصطناعي، والاستفادة من معرفتهم المؤسسية ومهارات التفكير النقدي التي يتمتعون بها للإشراف على تطبيق الذكاء الاصطناعي وتفسير نتائجه وضمان توافقه مع أهداف الشركة. يوضح أسلوب شركة مايكروسوفت في التدريب على استخدام الذكاء الاصطناعي ودمجه كيفية الجمع بين قدرات الذكاء الاصطناعي والخبرة القيّمة للموظفين في منتصف مسيرتهم المهنية والموظفين الأكبر سناً، ما يؤدي إلى إنشاء تعاون وانسجام يعزز إمكانات كل من البشر والذكاء الاصطناعي عبر الأجيال. 

يمكن أن تسهم مثل هذه الإجراءات في اكتشاف حلول جديدة تعزز قدرة الموظفين والشركات على الاستفادة بصورة أفضل من هذه الموجة الجديدة من أنظمة وكلاء الذكاء الاصطناعي ومواصلة تطوير أماكن العمل للاستفادة من قوة الذكاء الاصطناعي التحويلية.