شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: يمكن أن يكون التحول الرقمي صعباً بالنسبة إلى الشركات العريقة مثل شركة "ليفاي ستراوس آند كو" (Levi Strauss & Co)؛ فشركة الملابس والبيع بالتجزئة الشهيرة هذه تواجه تحديات مختلفة نظراً إلى عادتها وتقاليدها الراسخة التي تمتد لأكثر من 168 عاماً. ولكن عندما تفشت الجائحة، اضطرت إلى إجراء تغييرات وتعلمت دروساً مهمة خلال هذه العملية: 1) اختبر وتعلم وافشل بسرعة ثم امضِ قدماً وكرر المحاولة. 2) ركز على التفوق على المنافسين وليس اللحاق بهم. 3) علِّم الموظفين كيفية الاستفادة من البيانات. 4) اعلم أن المقاومة أمر طبيعي وفرصة لإجراء محادثات مفتوحة.
لأكثر من عقد من الزمان كان مصطلح "التحول الرقمي" منتشراً على نطاق واسع في مختلف القطاعات. وعلى الرغم من أنه يتخذ معاني مختلفة حسب المؤسسة أو السياق، فإن هناك شيئاً واحداً يظل ثابتاً، وهو أن التحول الرقمي لا يتوقف أو يتباطأ في وقت قريب. وقد أظهرت الجائحة العالمية أن دور التحول الرقمي في المؤسسات أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى. ووفقاً لشركة "آي دي سي" (IDC)، من المتوقع أن يصل الإنفاق العالمي على التحول الرقمي إلى 6.8 تريليونات دولار بحلول عام 2023.
لكن لا تُجرى جميع التحولات الرقمية على نحو متماثل. لنأخذ على سبيل المثال شركة "ليفاي ستراوس آند كو" ، اختصاراً "إل إس آند كو"، حيث أعمل نائب الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي للشؤون المالية. تمتد العادات والتقاليد الراسخة لشركة الملابس والبيع بالتجزئة الشهيرة هذه لأكثر من 168 عاماً، ما يعني أنها تواجه مجموعة محددة من التحديات وأن التصدي لها يتطلب البحث عن حلول منطقية في سياقنا المحدد. ولكي تصبح الشركة أقوى مما كانت عليه بعد زوال الجائحة، علمنا أنه يتعين علينا إعطاء الأولوية لاستثماراتنا الرقمية وإعادة النظر في طرق عملنا العادية. وهذا يتطلب تنسيقاً جديداً بين أعضاء الفريق التنفيذي ومرونة ثقافية جديدة على نطاق المؤسسة.
التحول الثقافي
لاحظت الكثير من الشركات ما للثقافة من دور بالغ الأهمية في نجاح مشاريع التكنولوجيا. على سبيل المثال، حدد استطلاع أجرته "وحدة الاستخبارات الاقتصادية" (Economist Intelligence Unit) عام 2019 الثقافة المؤسسية باعتبارها تحدياً رئيسياً فيما يتعلق بتشجيع اعتماد التكنولوجيا على نطاق واسع داخل المؤسسات. ولاحظت شركتنا الأمر نفسه.
عادة ما يستغرق إطلاق الابتكارات داخل "إل إس آند كو" شهوراً وحتى سنوات. ولكن في عالم اليوم ذي الوتيرة السريعة، فإن انتظار أن يصبح كل شيء مثالياً سيؤدي إلى تخلف الشركات عن الركب. فحتى قبل بداية الجائحة، كنا في رحلة طويلة لتحويل مؤسستنا إلى مؤسسة تطبق مبدأ "الرقمنة أولاً" وتتعامل على أنها شركة تكنولوجية بقدر ما تتعامل على أنها شركة للبيع بالتجزئة والملابس. من السهل أخذ عبارة "الرقمنة أولاً" بمعناها الظاهري وافتراض أنها تتمحور حول تنفيذ التكنولوجيات التجارية: تحسين بنيتنا التحتية الرقمية وتطبيقنا على الهاتف المحمول وإضافة إمكانات جديدة عبر الإنترنت، وما إلى ذلك. وهذا بالطبع جزء من هذه الرحلة.
ولكن تطبيق مبدأ "الرقمنة أولاً" ينطوي على ما هو أكثر بكثير من تيسير المعاملات وتسريع سلسلة التوريد. إذ يجب أن تمتد التكنولوجيا إلى عمق طرق عملنا لكي تستفيد المؤسسة من المزايا التي توفرها. كشركة ملابس، كنا نتبنى عقلية "الهوس بالكمال". فقد كنا عادة نخطط للفكرة لمدة 6 أشهر ونبتكر الحل "الأمثل/الأفضل"، ثم نواصل التكرار لمدة 6 أشهر أخرى أو أكثر لتطبيقه بشكل صحيح قبل طرحه في السوق. ولكن عقلية "التكنولوجيا أولاً" تتمحور حول العمل بطرق مرنة، لذا فإن ابتكار حل "مثالي" أمر من الصعب تحقيقه. كما أن الهوس بالكمال يمكن أن يقوض التواصل السريع مع مستهلكينا.
أبرز الانتقال إلى العمل عن بُعد في أوائل عام 2020 هذا الدرس. إذ إن عمل الموظفين من خارج المكاتب تطلّب منهم اعتماد طريقة جديدة تماماً في التفكير والارتباط بالشركة وبعضهم ببعض. لكن ما وجدناه هو ثقافة شملت طوعاً مجموعة واسعة من الأدوات التقنية من أجل الحفاظ على روح العمل وثقافة الشركة.
ومثل معظم الشركات، كنا في سباق لتطوير إمكانات جديدة وإطلاقها، كل ذلك في أثناء العمل من المنزل. إذ يجب تطبيق الخيارات القائمة على التكنولوجيا، مثل "الشراء عبر الإنترنت والاستلام من المتجر" وتحديد موعد للتسوق في المتجر ورصيف الاستلام و"الشحن من المتجر" وما إلى ذلك، في غضون أسابيع حتى لا يبقى المنتج على الرفوف. علاوة على ذلك، كنا بحاجة إلى الاستجابة لأنواع جديدة من طلبات المستهلكين والحفاظ في الوقت نفسه على قدرتنا التنافسية في السوق. وبدلاً من خفض الأسعار مثل العديد من منافسينا، استعنا بالذكاء الاصطناعي لمساعدتنا على الحفاظ على هوامش الربح من خلال التوصية بحسومات في الأسعار وعروض ترويجية أكثر ذكاءً، وكانت هذه سابقة بالنسبة إلى الشركة. فقد أصبحت التكنولوجيا أكثر أهمية لإدارة أعمالنا.
اكتشفنا من خلال هذه التجربة أن التغييرات التي أحدثها التحول الرقمي في ثقافة شركتنا كانت مفيدة بقدر القدرات التقنية الجديدة التي وفرها. إذ تتعلق التحولات الرقمية بما هو أكثر من مجرد تنفيذ حلول جديدة أو رقمنة المنصات ومسارات العمل؛ فهي تتعلق بتحويل قوتك العاملة لتصبح قادرة على التفكير بعقلية مرنة تعطي الأولوية للرقمنة، والتشجيع على إنشاء التكنولوجيات التي تُعد جديدة بالنسبة إلى الفريق واعتمادها، وأحياناً ما تكون جديدة على القطاع بشكل عام.
فيما يلي 4 أفكار أساسية ينبغي للقادة وضعها في الاعتبار بينما يمضون قدماً في رحلاتهم التكنولوجية والمؤسسية:
1. لا تدع الهوس بالكمال يمنعك من تقبل ما هو جيد بما فيه الكفاية
عند المرور بمرحلة انتقالية كبيرة، من المهم تذكير الموظفين باستمرار أنه لا بأس من الفشل، بل إنه في الواقع مهم للغاية لتحقيق النجاح، طالما أنك تتعلم من تلك الدروس لكي تتحسن باستمرار. موظفوك بشر يخطؤون ويصيبون، فلا تدع الهوس بالكمال يمنعك من تقبل ما هو جيد بما فيه الكفاية.
في حين أن التفكير بهذه العقلية شائع بين الشركات الرقمية منذ تأسيسها والشركات الناشئة حديثاً، فإن المؤسسات العريقة نادراً ما تتبنى هذه العقلية. لدى شركة "إل إس آند كو" تقاليد وعادات تمتد لـ 168 عاماً حول كيفية إنجاز العمل، ما جعل التحول إلى عقلية "الفشل السريع" مهمة شاقة. عرفت في بداية رحلتنا أنه يتعين علينا إعادة النظر في الطرق التي نتبعها لبناء الابتكارات والتعامل معها كعملية تكرارية.
يُعد عرض "الشحن من المتجر" من الأمثلة البارزة على ذلك. في أثناء سيرنا وفق خريطة الطريق الرقمية الخاصة بنا، أدت الجائحة إلى تسريع جهودنا لطرح هذا العرض، من بين عروض أخرى، في السوق في وقت أقرب. لم يكن لدينا متسع من الوقت لجعل التكنولوجيا أو التطبيق مثالياً، بل أطلقنا العرض بسرعة وواصلنا إجراء تعديلات في أثناء معرفة ما ينجح وما لا ينجح.
تتطلب إضافة خاصية جديدة مثل هذه أكثر من مجرد تركيب زر جديد عند مغادرة المتجر. فقد أدت هذه الميزة إلى زيادة عبء العمل على مدراء المتاجر ومصممي الأزياء، وكانت تعتمد على إمكانية الوصول إلى المخزون بشكل آني؛ وهي جوانب لم نكن بالضرورة جاهزين لدمجها على الفور وكنا نعمل عليها على نحو متزامن. كنا نعرف أنه لا يمكننا أو يجب علينا طرح هذه الميزة في السوق فوراً وعلى نطاق واسع. إذ يجب اختبارها في متاجر محددة، وجمع ملاحظات كل من الموظفين والعملاء، وتحسين التكنولوجيا مع إضافة المزيد من المتاجر في أثناء ذلك. في حين أن هذا النهج التكراري أمر اعتيادي بالنسبة إلى شركات التكنولوجيا، فإنه بالنسبة إلينا يمثل تحولاً في نهج التطوير الذي نتبعه وقد اقتضى أن تتقبل فِرقنا عملية تغيير الحل وتحسينه بينما نوسع نطاقه داخل الشركة.
كان التشجيع والدعم المقدمان من القادة لتمكين هذه المرونة الثقافية وتهيئة بيئة يتم فيها تقبُّل "ما هو جيد" أمراً بالغ الأهمية لرحلتنا. وقد كان لفريق تكنولوجيا المعلومات لدينا، بقيادة الرئيس التنفيذي للمعلومات كريس كلارك، دور فعال في قيادة هذا التحول، وهو يذكّر فريقنا باستمرار بأن التحول رحلة.
2. تفوق على المنافسين
من السهل أن يصيبك الشعور "أنك متخلف عن الركب" بالذعر. ويحدث هذا عندما تتعطل المؤسسات؛ فتركز على بناء أدوات جديدة للحاق بالمنافسين بدلاً من بناء أدوات جديدة للتفوق عليهم. السؤال الأول الذي أطرحه دائماً على موظفينا هو "ما الذي لا يفعله منافسونا؟"، ثم أستخدم إجاباتهم كنقطة انطلاق.
على سبيل المثال، لأن قطاع البيع بالتجزئة يكافح لجذب المشترين من "الجيل زد"، ألقينا نظرة فاحصة على سلوكات هؤلاء المشترين وتفضيلاتهم في التسويق. ولذلك كنا من أول شركات البيع بالتجزئة التي توافق على التعامل بخدمات "باي بال" (PayPal) و"فينمو" (Venmo) في المتاجر وتتفاعل بطرق جديدة ومبتكرة على "إنستغرام" و"تيك توك" و"سناب"، فقد بذلنا جهوداً متضافرة لنكون موجودين على المنصات التي يفضلها "الجيل زد" مع استباق منافسينا في الوقت ذاته.
نظراً إلى أن هذه العروض رقمية بطبيعتها، فإن الرحلة مفيدة بقدر النتيجة. ففي حين أن بيع المزيد من المنتجات أمر رائع، فإن عملية اكتشاف العملاء والمتابعين تمنحنا فرصة لتعميق الروابط معهم وفهم سلوكاتهم على نحو أفضل. فالمبيعات ليست دائماً مؤشراً رئيسياً للنجاح. وبدلاً من ذلك، يجب أن نطرح هذه الأسئلة على فِرقنا: "ماذا تعلمتم؟" و"هل انتهيتم من التعلم؟" و"هل النتائج التي توصلتم إليها نهائية؟". إذ تعيد هذه الأسئلة تشكيل الكيفية التي تقيس بها الفِرق النجاح ويمكن أن تحدد لهم الوجهة التي يجب أن يذهبوا إليها في المرحلة المقبلة.
3. علِّم الموظفين كيفية الاستفادة من البيانات
تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية للتحول الرقمي في أنه يتيح للمؤسسات جمع كميات هائلة من البيانات، بموافقة المستهلك وتحت إدارة مناسبة بالطبع، لم يكن من الممكن جمعها في السابق، ما يمكّن المؤسسات من فهم المستهلك بطرق جديدة ومبتكرة. البيانات عامل رئيسي، ولكن لا تغفل العنصر البشري.
للقيام بذلك، تحتاج الفِرق الداخلية إلى طرق لتلقي المعلومات التي يتم جمعها واستيعابها، وإلا فلن تكون لهذه المعلومات فائدة. علاوة على ذلك، ينبغي للشركات توفير الوسائل والحوافز اللازمة لكل قسم للتفكير بشكل نقدي فيما يجب فعله بكل هذه المعلومات الجديدة. فما الذي يمكن فعله لتعميق الروابط مع المستهلكين؟ وكيف يمكن للمؤسسة إعادة تصور نفسها لتعميق ارتباط المستهلكين بها؟ هذه أسئلة مهمة، ولا يمكن الإجابة عنها إلا عندما يقدم بشر حقيقيون رؤاهم الفريدة حول مجموعات واسعة من البيانات المتاحة الآن.
تحقيقاً لهذه الغاية، بدلاً من توظيف مواهب في أقسام التكنولوجيا من خارج الشركة لدعم تحولنا الرقمي، أطلقنا معسكر تدريب على تقنيات تعلم الآلة في عام 2021 لتطوير مهارات موظفينا. تمت دعوة الموظفين من جميع أنحاء العالم ومن أي جزء من أعمالنا (بما في ذلك متاجر البيع بالتجزئة ومراكز التوزيع وأقسام الشركة مثل الشؤون المالية والموارد البشرية والتسويق وما إلى ذلك) للتقدم بطلب للمشاركة في تدريب شامل لمدة 8 أسابيع مدفوع الأجر وقائم على أساس التفرغ حيث تعلموا كتابة الشفرة البرمجية ولغة البرمجة "بايثون" (Python) وإجراء الإحصاءات وغيرها الكثير. ويُتاح لبعض خريجي البرنامج الانضمام إلى فريق الذكاء الاصطناعي والاستراتيجية بقيادة زميلتي الدكتورة كاتيا واش، ويطبق معظم الموظفين ما تعلموه عندما يعودون إلى وظائفهم.
دربنا في عامنا الافتتاحي أكثر من 100 موظف من أكثر من 20 موقعاً في أميركا الشمالية وأوروبا وآسيا والمحيط الهادئ. يؤكد هذا البرنامج إيماننا بموظفينا وقدرتهم على إحداث تغيير. وعند منحهم الفرصة، يتمكنون من اكتشاف طرق جديدة للاستفادة من الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة لإعادة تصور العمل والعمليات على نطاق الشركة.
4. امنح الموظفين ما يكفي من الوقت ليصبحوا بارعين في التعامل مع التكنولوجيا
بالنسبة إلى العديد من الفِرق، يُعد التكيف مع طرق العمل الجديدة وفهمها أمراً مألوفاً، لكنه يُعد نقلة نوعية ضخمة بالنسبة إلى فِرق أخرى. اعلم أن الموظفين مطالبون بإجراء تغيير في سلوكاتهم وتعامل مع هذا الأمر كعملية بدلاً من فرض التغيير بين عشية وضحاها.
كجزء من رحلة تحولنا الرقمي، نحدِّث نظام التخطيط لموارد مؤسستنا ليصبح حلاً سحابياً قياسياً مدمجاً على نحو جيد مع جميع أنظمتنا. وستتيح لنا الفوائد المتأتية من هذا التحديث اتخاذ قرارات أفضل مستندة إلى البيانات من خلال الوصول إلى بيانات آنية. ولتحقيق كامل إمكانات البيانات، يجب على الموظفين أن يعتمدوا أدوات جديدة وأن يصبحوا بارعين في استخدام البيانات. لا نتوقع حدوث ذلك بين عشية وضحاها، بالنظر إلى أن الموظفين مرتاحون تجاه استخدام الأنظمة التي نجحت معهم لسنوات. وقد أدركنا ذلك من خلال التدريب وتكوين صورة واضحة للكيفية التي تبسط بها الأنظمة تدفقات العمل وتعززها، ولذلك فإننا نخلق ثقافة مبتكرة وقائمة على سرعة الاستجابة تتمحور حول البراعة في استخدام البيانات.
أحد الأمثلة على كيفية تطور ثقافتنا لدعم مبادرة تكنولوجية جديدة هو استخدام "أتمتة العمليات الآلية" (RPA). فبعد 4 سنوات، أصبح لدينا الآن فريق داخلي لمركز التميز في أتمتة العمليات الآلية تتمثل مهمته في البحث عن طرق لتبسيط العمليات وإنشاء روبوتات لأتمتة العمل اليدوي الممل. وقد استغرق الأمر وقتاً لاختبار فوائد أتمتة العمليات الآلية وتوضيحها على نطاق المؤسسة، وهي تكتسب الآن زخماً كبيراً. من المدهش أن نرى مؤسستنا تعتمد أتمتة العمليات الآلية بكل ترحاب، لكنها كانت رحلة طويلة من التعليم المستمر والتشجيع من فريق مركز التميز. وقد كان علينا إزالة الغموض الذي يكتنف "الأتمتة" وتوضيح القيمة الكبيرة التي يمكن أن تحققها.
لا يبدو النجاح دائماً كما كنت تعتقد أنه سيكون عليه في البداية. وقد رأيت هذا طوال حياتي على الصعيدين المهني والشخصي، وينطبق هذا بوجه خاص في مجال الأعمال. فالمكان الذي ينتهي بنا الأمر فيه يكون مختلفاً عن المكان الذي خططنا للوصول إليه، وغالباً ما تكون الرحلة أكثر قيمة من النتيجة الفعلية.
رأينا هذا يحدث كثيراً خلال العام ونصف العام الماضيين. فقد أحدثت جائحة "كوفيد" تحولات في القطاعات بوجه عام، وبالنسبة إلى تجارة التجزئة تحديداً، خلقت فجوة أكبر بين الرواد والمتلكئين. اتبعت كل شركة خريطة الطريق الرقمية الخاصة بها بسرعة للاستجابة للتحولات الناتجة عن الجائحة والحفاظ على استمرارية أعمالها والبقاء على اتصال مع المستهلكين. لكن لم يكن هذا ليتحقق، خاصة معنا، لو لم نغير طريقة تفكيرنا.
مع استمرار تفشي الجائحة في العالم والتأثير في قطاعات عملنا، حان الوقت لتقييم استراتيجياتنا الرقمية والتفكير في شكل النجاح بالنسبة إلى موظفينا وشركاتنا.