متى يجب أن تعتمد على خبراء من خارج المؤسسة للإشراف على تطوير فريقك؟

يتزايد اعتماد الشركات على أشخاص مؤقتين مستقلين لتأدية الكثير من المهام حتى الحساسة منها، حيث يُدعى الموظفون المستقلون الذين يعملون على مشاريع استراتيجية في الشركات أو المنظمات غير الربحية باسم المواهب الرشيقة. فهل الاعتماد على خبراء من خارج المؤسسة هو أمر ناجح؟

يتميز هؤلاء بتقديمهم خبرات تقنية لا تتوفر لدى المؤسسة حالياً فيما يتعلق بذلك المشروع، كما ينتهي عملهم مع المؤسسة بانتهاء المشروع، ما يجعل المؤسسة قادرة على تنفيذ مشاريعها الحساسة بكفاءة أكثر وكلفة أقل.

تحدثت عدة تقارير عن فوائد تعيين المواهب الرشيقة، إلا أن الفوائد التي نالت نصيب الأسد من الاهتمام كانت المساهمة التي يمكنهم تقديمها كناصحين لموظفي المؤسسة. يمكن لطلب الاستفادة من خبرات تلك المواهب لتطوير الموظفين أن يقدم للخبراء الفرصة لمساعدة الموظفين حديثي العهد على التطور في عملهم من ناحية، ومن ناحية أخرى يروي عطش هؤلاء الموظفين الراغبين في التدريب وتطوير أنفسهم. على سبيل المثال، أشارت "جولت" (Jolt)، في بحثٍ أجرته جوجل، إلى أن أقل من 20% من الموظفين العاملين في المجال التقني في وادي السليكون يؤمنون أن التدريب الذي يتلقونه يناسب أهدافهم واحتياجاتهم.

مراحل تطور أداء الموظفين

قدّم الأستاذان السابقان في "كلية هارفارد للأعمال"، جين دالتون وبول طومسون، إطاراً عملياً للنصح مشتقاً من مراحل العمل المهنية، حيث وجد بحثهما أن الموظفين ذوي الأداء المرتفع يمر تطورهم عادةً بأربع مراحل متميزة:

المرحلة الأولى:

الممتهن

يساعد الأخرين ويتعلم منهم، ويعمل على ترسيخ سمعته كشخص موثوق به، وقادر على العمل ضمن فريق، والانسجام ثقافياً مع من حوله في العمل.

المرحلة الثانية:

المساهم الفردي

لديه خبرة عملية مُعترف بها، ويقدم مساهمات من تلقاء نفسه، علاوة على عرضه القدرة على تحمل العواقب وتقبّل النتائج.

المرحلة الثالثة:

الناصح والمدرب

تكون مساهماته مقدمة عبر الآخرين من خلال عمله كمدير رسمي، أو كقائد ذي فكرة، أو كمالك مشروع، أو كمسؤول عن تطوير الموظفين.

المرحلة الرابعة:

الراعي والاستراتيجي

يقوم بالإعداد أو التأثير على الاتجاه الاستراتيجي والقرارات المهمة للمنظمة، ويمارس السلطة بالنيابة عنها. كما يعمل على تحضير قادة المستقبل.

تعد المرحلتين 3 و4 مراحل تطورية تتطور فيها مهارات تقديم النصح وتصبح مصقولة أكثر. تميل المواهب الرشيقة بدورها، التي تصل إلى المرحلتين 3 و4، إلى توفير التدريب والنصح للموظفين الأحدث عمراً ممن يعملون معهم في نفس المجال المهني في غالب الأحيان. إلا أن وصول تلك المواهب الرشيقة إلى تلك المراحل المهمة من حياتهم غير كاف لتحويلهم إلى مقدمي نصح ممتازين، إذ أن العامل الأهم يكمن في اعتبار أصحاب تلك المواهب منتمين بشكل أو بآخر إلى فئة رواد أعمال من عدمه. تعمل الموهبة الرشيقة بشكل دؤوب على بناء أعمالها، وتطوير استراتيجياتها، والحفاظ على علاقات قوية مع العملاء، وخلق خدمة مميزة تجذبهم. تُعد هذه العقلية الريادية أمراً مفيداً للغاية ويفتقرها في الغالب الموظفون الثابتون ممن لا يحتاجون إلى جذب عملاء أو التغلب على منافسين.

نصائح من أجل الاعتماد على خبراء من خارج المؤسسة

ولكي تكون المؤسسة قادرة على تزويد موظفيها بنصائح مقدمة من الخبراء القادمين من خارجها، عليها الاستفادة من الخطوات الخمس التالية:

تعمل الموهبة الرشيقة بشكل دؤوب على بناء أعمالها، وتطوير استراتيجياتها، والحفاظ على علاقات قوية مع العملاء، وخلق خدمة مميزة تجذبهم.

1- إقامة علاقات تدريبية غير رسمية

غالباً ما يكون سبب جلب الخبراء هو السعي لحل أزمة في المؤسسة، وهو ما يُصعب تخصيص فترة مستقلة لتدريب موظفي المؤسسة على يد الخبير. كما قد يكون من الصعب على الموهبة الرشيقة، والتي اعتادت العمل بشكل مستقل، تقديم نصائح لموظفين قائمين على رأس عملهم. لكن عندما تكون الظروف مهيئة أكثر، يمكن للمواهب الرشيقة ممن وصلت المرتبتين 3 أو 4 أن تكون متحمسة أكثر لدعم تطوير إمكانيات الشباب أو من هم في بدايات حياتهم المهنية ممن قد يستفيد من هكذا تدريب. في عملي السابق، طلبت من الخبراء الخارجين، ضمن ترتيبات الاتفاق معهم، تخصيص وقت لتعليمي أنا وباقي الفريق. كانت الخبرات التي اكتسبتها منهم أثمن ما تلقيته في مسيرتي.

2- توفير قنوات لتبادل المعرفة

يجلب المدراء الخبراء في العادة للاستفادة مما يمتلكونه من معرفة وخبرة. يجب أن يتم الاستفادة من هذه المعرفة والخبرة بشكل يتجاوز المشروع الذي طُلبوا لأجله، حيث يجب أن يُطلب منهم مشاركة خبراتهم وتثقيف الفريق وتعليمه أفضل والأفكار والممارسات والابتكارات الجديدة في مجال خبرتهم. قد يساعد غداء عمل مع الفريق مثلاً على بناء علاقة بنّاءة بين الطرفين وتعزيز المشاركة. كما يمكن استخدام أساليب أكثر رسمية، مثل مراجعة الخبراء للعمل المنجز مثلاً على تحقيق ذلك أيضاً.

3- الاستفادة من الخبراء الخارجيين كهيئة خبراء

يعرف مدراء المشاريع الأذكياء أن جمع فريق لحل المشاكل الصعبة يبني العمل الجماعي ويُحسّن الأداء. كما أن توسعة الفريق ليضم مواهب رشيقة ذي احتمالية أعلى لأن يفتح أعين الموظفين الشباب على طرق جديدة أو بديلة لحل المشكلات، كما أنه من المرجح جداً أن يقود إلى علاقات أوثق ومشاركة أكبر بين الخبراء الخارجيين والموظفين.

4- الطلب من الخبراء تقديم ملاحظات تطويرية

قبل عدة سنوات، سألني زميلي في كلية هارفارد للأعمال إن كنت مهتماً بسماع ملاحظاته التطويرية عني. أبديت رغبتي بذلك، إلا أن تعليقاته كانت قاسية، فقد قال لي: "أنت موهوب، لكنك تتخبّط. عليك أن تكون أكثر تنظيماً وانضباطاً". كانت تلك إحدى أكثر النصائح مساعدةً لي على الإطلاق رغم قساوتها، كما أنها علمتني أيضاً تقدير وضوح وصراحة تعليقاته على مدار العقدين المنصرمين. أدت تعليقاته تلك إلى تطويري لنفسي لأصبح أفضل في مجالي، كما جعلتني خلال السنوات التالية أطلب ذات الأمر من طلابي وعملائي وأسألهم إن كانوا مهتمين بتقديم ملاحظاتهم عني، وكانوا يقومون بذلك طوال الوقت تقريباً.

5- الاتصال بشبكة الخبير

غالباً ما تمتلك الموهبة الرشيقة شبكة علاقات مختلفة عن تلك التي يملكها موظفو أي شركة تعمل مع تلك الموهبة. كنت كثيراً ما أسال الموهبة عما إذا كانت لديها أفكار مثيرة للاهتمام، أو عمّا تقرأه، أو عن أحدث الابتكارات. نتيجة لذلك، قضيت وقتاً كبيراً أقدّم الناس إلى بعضهم واقترح شبكات للانضمام إليها أو أفراد للقائهم. نشجع المدراء وأعضاء الفرق على طلب المشورة من الخبراء الخارجيين والتحدث معهم بصراحة حول أي الشخصيات عليهم التعرف عليها وأين تكمن الأشياء المهمة أو المبتكرة.

نحن نعيش في فترة بات فيها من المهم، ومن الصعب أيضاً، المواكبة التقنية والمهنية لكل ما هو جديد، بالتالي على المدراء مساعدة موظفيهم عبر تزويدهم بمن هو قادر على تقديم النصح لهم لمساعدتهم على التطور عبر الاعتماد على خبراء من خارج المؤسسة، وعندما يتم الاستفادة من المواهب الرشيقة والناصحين والمدربين في الحصول على تلك النصائح، فإن ذلك سيضاعف المردود الذي حصلت عليه المؤسسة من جلب أولئك الخبراء الخارجيين إليها بأكثر من مجال.