ما مدى الاستقلالية التي يجب أن تتمتع بها الشركات المنبثقة من شركة أُم؟

تحتاج الشركات أحياناً إلى الاستثمار في فرص جديدة لا تتوافق جيداً مع أعمالها أو استراتيجيتها الحالية. تنص النصيحة التقليدية في هذا الصدد، المستمدة من عمل كلايتون كريستنسن حول الابتكارات المزعزعة وعمل مايكل توشمان حول البراعة التنظيمية، على إعداد النشاط التجاري الجديد بصفته وحدة منفصلة تتبع مديراً في المقر الرئيسي للشركة يمكنه دعمها والمساعدة على دمجها مع بقية الشركة.

هذه النصيحة العامة جيدة، لكنها لا تتعامل مع عدد كبير من القرارات ذات الصلة مثل: ما هي سياسات الشركة التي يجب أن تنطبق على القسم الجديد وما هي الاستثناءات؟ هل يجب أن يتمتع المدراء في القسم الجديد بشروط عمل وأحكام ومكافآت مماثلة لتلك التي يتمتع بها زملاؤهم في الشركات القائمة؟ ما هو مقدار الوقت الذي يجب أن تخصصه اللجنة التنفيذية للشركة لهذا المشروع الجديد؟ كيف يجب مراقبته واستهدافه؟ هل يجب أن يكون النشاط التجاري الجديد مشروعاً استثمارياً مشتركاً مع طرف ثالث؟ هل يجب أن يكون له إدراج منفصل في سوق الأسهم أو تمويل مستقل؟

يتطلب العثور على الإجابات الصحيحة فهم عاملين رئيسيين: إمكانية التآزر والمخاطر التي قد تقلل من قيمة الشركة الأم. كلا العاملين فريد بالنسبة لقسم الأعمال المحدد والشركة الأم والشركات الأخرى التابعة.

يمكن أن ينشأ التآزر من وفورات الحجم، وفي هذه الحالة، يجب أن تكون بعض الأنشطة مركزية أو مشتركة. لكن التآزر يمكن أن ينشأ أيضاً من البيع المتقاطع أو الاستراتيجية المنسقة أو العديد من المصادر الأخرى، وبالتالي يجب أن يكون شكل التكامل بين القسم الجديد وبقية المؤسسة قائماً على مصادر التآزر المحددة. وحتى بعد تحديد هذه المصادر بوضوح، لا تزال ثمة خيارات يجب اتخاذها، وعند اتخاذها يجب على المدراء البحث عن نوع التكامل الذي ينطوي على أقل خطر من فقدان القيمة.

يمكن أن ينجم فقدان القيمة عن سياسات الشركة وتقاليدها وقرارات الأفراد والتوجيه الاستراتيجي وعمليات إدارة الأداء وغير ذلك -يسرد كتابي "الاستراتيجية على مستوى الشركة" (Strategy at the Corporate Level) 8 مصادر نموذجية-. على سبيل المثال، غالباً ما تشكو المشاريع الجديدة من أن قسم التمويل المؤسسي يفرض عليها تحقيق الميزانية وإلا ستخسر المكافآت أو التمويل؛ أو من أنها عاجزة عن توظيف المواهب المطلوبة بسبب نهج التقييم المؤسسي للوظائف.

عندما يختلف نموذج العمل لقسم ما عن نموذج العمل الأساسي للشركة، يزداد خطر فقدان القيمة خصوصاً، إذ غالباً ما تكون القواعد العامة للمؤسسة سامة. على سبيل المثال، أثبتت استراتيجية التكامل الرأسي التي فضلتها شركة شل فشلاً ذريعاً في قطاع الألومنيوم، كما أن تركيز شركة بي أيه تي (BAT) على الحصة السوقية كان مدمراً بالقدر نفسه عند دخولها قطاع الخدمات المالية.

هذا هو بالطبع السبب في ضرورة تحقيق أكبر قدر ممكن من الاستقلال واللامركزية. يمكن أن توفر آليات مثل مستثمري حصة الأقلية وأسعار الأسهم المنفصلة والمدراء الذين يملكون حصصاً كبيرة حماية إضافية من فقدان القيمة. إذا لم تقوّض هذه الآليات إلى حد كبير فرص التآزر، فإنها تستحق الدراسة.

لنلقِ نظرة على مثال في هذا الصدد. في شركة فيرجين غروب (Virgin Group) البريطانية، يأتي المصدر الرئيسي للتآزر من العلامة التجارية المشتركة، وبالتالي تُدار مركزياً من خلال شركة ترخص علامة فيرجن التجارية للأقسام العاملة في مجالات أعمال مختلفة تماماً. وتدفع الأقسام مقابل ما تحصل عليه، وتسهم بمبلغ متفق عليه لتطوير العلامة التجارية.

لكن ثمة خطر كبير لفقدان القيمة بسبب تدخل المدراء على مستوى المجموعة في الوحدات التشغيلية. للتغلب على هذه المشكلة، تشجع فيرجن فريق الإدارة في كل قسم على امتلاك حصة كبيرة، تصل أحياناً إلى 50% في القسم. وهكذا، عندما تكون أموالهم على المحك، فمن غير المرجح أن يتبعوا النصائح أو السياسات المركزية، إلا إذا كانوا يعتقدون أنها مفيدة لأعمالهم.

طبّقت شركة يونيليفر العملاقة للعلامات التجارية الضخمة حلاً مبتكراً لمشكلة فقدان القيمة عندما استحوذت على العلامة التجارية الفاخرة إليزابيث أردن (Elizabeth Arden). فعيّنت مسؤولاً يجب على أي شخص في شركة يونيليفر يريد التواصل بشخص ما في شركة إليزابيث أردن أن يمر عبر هذا الشخص.

من خلال خلق نقطة اختناق عمداً، حمت شركة يونيليفر شركة إليزابيث أردن من التشتت والتدخل، ما أدى إلى نجاح الاستحواذ. لكن للأسف، بعد عامين تقريباً، أُزيلت نقطة الاختناق هذه، وبدأت إليزابيث أردن تواجه الصعوبات. في وقت لاحق، باعت شركة يونيليفر إليزابيث أردن. وبعد تحررها من الشركة الأم، ضاعف الملّاك الجدد هوامش الربح خلال 18 شهراً فقط.

إن تصميم درجة مناسبة من الفصل جانب حيوي للاستثمار الجديد الذي لا ينسجم بسهولة مع الاستراتيجية الحالية للشركة، والنصيحة العامة بالفصل بين الأنشطة مفيدة، ولكنها لا تساعد المدراء على اتخاذ القرارات الدقيقة المطلوبة. فقط من خلال تحديد مجالات التآزر الدقيقة بوضوح والبحث عن طرق لتحقيق التآزر دون تأثيرات سلبية وإنشاء آليات لمساعدة الأعمال الجديدة على مقاومة الاختناق المؤسسي، يمكن للمدراء تصميم الحل المناسب والمخصص لكل استثمار جديد.