أسئلة القراء: هل أغادر عملي لأنه لا يتيح لي الوقت للاستعداد للمنصب التنفيذي الذي أصبو إليه؟

سؤال من قارئ: أعمل في مؤسسة غير ربحية منذ 11 عاماً. بدأت كفرد مساهم وشققت طريقي إلى أن أصبحت مديراً للمشاريع. في هذه الأثناء نما لدي اهتمام شديد بإدارة المؤسسات غير الربحية وقيادتها، وخضعت لدورات تعليمية إضافية من أجل تطوير مهاراتي ومعارفي في سبيل الارتقاء إلى منصب تنفيذي. لكن، كل مرة ينقص فيها عدد الموظفين بسبب الدوران الوظيفي، أكون مطالباً بإنجاز أعمال توليد الإيرادات. وهذا يعني غالباً أن أؤدي هذه الأعمال بنفسي إلى جانب مسؤولياتي كمدير. لذا، أقضي وقتاً طويلاً في القيام بأعمال مألوفة، ولا يتسنى لي الوقت لتطوير مهاراتي القيادية كما أصبو. مديرتي رائعة، وتحدثت إليها بشأن هذه المخاوف، ولكنها تقول لي إن تولي مسؤوليات الموظفين هو للأسف جزء من وظيفتي. ستوصلني الترقية التالية إلى دور تنفيذي، وهذا ما أطمح إليه.

سؤالي هو:

كيف سأحصل على الترقية إذا لم أحظ بالفرصة لتطوير المهارات القيادية اللازمة للمنصب الذي أصبو إليه والاستعداد له؟ هل عليّ أن أبحث عن فرص النمو والأدوار القيادية في مؤسسات غير ربحية أخرى؟ أم أبقى حيث أنا لأن هذا هو حال جميع المؤسسات غير الربحية؟

يجيب عن هذا السؤال كل من:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

هال غريغرسن: أحد كبار المحاضرين في كلية سلون للإدارة (Sloan School of Management) بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا "إم آي تي" (MIT) ومؤلف كتاب "الأسئلة هي الجواب" (Questions Are the Answer).

هال غريغرسن: من الضروري أن نطرح جميع الأسئلة الممكنة بأقصى سرعة ممكنة بشأن الأوضاع الصعبة التي نجد أنفسنا عالقين فيها. لنخصص بضع دقائق كي نطرح بعض الأسئلة التي تدور في أذهاننا بشأن التحدي الذي يواجهه صاحب السؤال الآن ثم نناقشها معاً. ما الذي يلزم ليصبح الشخص قائداً لمؤسسة غير ربحية؟

أليسون بيرد: هل توقع المدير ألا يضطر للقيام بعمل مرؤوسيه بنفسه أمر غير منطقي؟

دان ماغين: هل هناك ما يمكن لصاحب السؤال فعله لتخفيض معدل الدوران الوظيفي كي لا يعاني من هذا الوضع كثيراً؟

هال غريغرسن: هل يحب صاحب السؤال أن يقوم موظفون آخرون بالعمل؟ أم يحب القيام بأعمال المساهمة الفردية بنفسه؟

دان ماغين: هل ستكون الأمور مختلفة في مؤسسة غير ربحية أخرى؟

أليسون بيرد: لماذا لا يرى أنه مستعد للمستوى التالي بعد؟

هال غريغرسن: ما هو المستوى التالي في نظره؟

أليسون بيرد: ما الذي يجعل مديرته رائعة إذا لم تساعده؟

هال غريغرسن: الانتقال من المساهمة الفردية إلى قيادة الموظفين الآخرين هي معضلة كلاسيكية تستمر على مدى فترة طويلة جداً، و11 عاماً في هذه المؤسسة هو وقت طويل، ويبدو لي أن انتقاله من المساهمة الفردية إلى دور الإدارة الذي يشغله الآن هو الانتقال الكبير الوحيد الذي مر به. لكني لست واثقاً من رغبته بالتوقف عن المساهمة الفردية في العمل.

دان ماغين: يبدو لي أنه يشكو أكثر مما يجب، قائلاً إنه يجيد أعمال المساهمة الفردية بدرجة كبيرة وأنه يجبر على العودة إليها لأنه يجيدها.

أليسون بيرد: أعتقد أنه يود التوقف عن القيام بأعمال المساهمة الفردية ولكنه غير قادر على ذلك بسبب عدم توفر موظفين أدنى منه مرتبة للقيام به.

هال غريغرسن: يجب طرح سؤالين في وضع كهذا، سواء كان في مؤسسة ربحية أو غيرها. فصاحب السؤال قريب جداً من عمل المساهمة الفردية لدرجة تجعل طرح السؤال الأول على نفسه ضرورياً، وهو: "هل أعرف كيف أجعل أشخاصاً آخرين ينجزون هذا العمل؟ وهل أجيد ذلك على مستوى المساهم الفردي هذا؟". والسؤال الثاني هو: "عندما يقوم هؤلاء المساهمون الفرديون بعمل ممتاز، هل أشعر بالحماس تجاه عملهم هذا بنفس درجة حماسي لعملي؟". إذا كان الجواب هو: "نعم، أستطيع جعل أشخاص آخرين يقومون بهذا العمل، وعندما ينجحون فيه أشعر بحماس كبير، أكبر من حماسي لنجاحي لأنهم هم من يقومون بالعمل"، فسيكون ذلك تعبيراً عن التزامه العميق وعقليته الإيجابية، ولن يبقى عالقاً في هذه المعضلة بعد 11 عاماً.

أليسون بيرد: لنفترض أنه يمتلك هذه الميزات التي تتحدث عنها. ولنقل إنه يرغب فعلاً بإنجاز هذا العمل عن طريق موظفين آخرين، ولكنه مجبر على العودة إلى تأدية العمل بنفسه بسبب الدوران الوظيفي الكبير في المؤسسة. كيف سيحل هذه المشكلة؟ أم يجب عليه أن يجيد العمل الفردي وعمل المدير وألا يمانع القيام بهما معاً؟

هال غريغرسن: أعتقد أنه مهما كان عمل هذه المؤسسة غير الربحية، إذا كان صاحب السؤال يرغب في أن تزدهر المؤسسة وتحقق النمو، فلا بد له من تعلم طريقة لإنجاز الأعمال عن طريق موظفين آخرين. لذا بالنسبة لي، الأمر متعلق جزئياً بمشكلة في النظام نفسه، ما هو النظام الذي يسبب هذه الدرجة من الدوران الوظيفي؟ يتمثل أحد الخيارات هنا في أن يعتبر صاحب السؤال هذه المشكلة مشروعاً كبيراً، وأن يعمل على التوصل إلى حل مناسب لها، وإذا كانت المشكلة منهجية واستراتيجية بالفعل فسيكون عمله على حلها بمثابة الاستعداد للارتقاء إلى المستوى التالي الذي يصبو إليه.

أليسون بيرد: تتحدث مقالات كثيرة في مجلة هارفارد بزنس ريفيو عن أنه من غير الممكن اليوم الاعتماد على المؤسسة في دفع عجلة تطوير الموظف، صحيح أن أفضل المؤسسات تقوم بذلك فعلاً، لكن الغالبية لا تفعل ذلك، لذا يجب عليك أن تتوصل إلى طرق لتطور نفسك بنفسك. ويبدو أن صاحب هذه السؤال يعمل على تطوير نفسه بدرجة ما، لكنه أيضاً ينتظر من مديرته أن تقدم له برامج التدريب وتعين له موجهاً، لكن ذلك لن يحدث على ما يبدو لأن هذه المؤسسة غير الربحية تبدو مقيدة. الفكرة التي تحدثت عنها يا هال هي فكرة رائعة، يجب على صاحب السؤال اقتناص الفرصة للتوصل إلى حل لمشكلة منهجية واستراتيجية في النظام، وهذا سيساعده على إظهار نفسه في المؤسسة على أنه مدير يمتلك الإمكانات اللازمة ليصبح قائداً تنفيذياً.

هال غريغرسن: هذا تحد على مستوى القطاع ويجب على صاحب السؤال مواجهته، وعلى الأرجح لن تتوفر الموارد اللازمة لحل هذه المشكلات الاستراتيجية الكبيرة في أي مؤسسة غير ربحية أخرى قد يعمل فيها، لأن تمويل هذه المؤسسات لا يهدف لتأمين هذه الموارد.

دان ماغين: المشكلة التي يواجهها صاحب السؤال ناتجة عن حجم المؤسسة. لذا، إذا كان سيفكر بالانتقال إلى مؤسسة غير ربحية من نوع آخر فيجب أن يسعى للعمل لدى مؤسسة عملاقة، مثل مؤسسة "يونايتد واي" (United Way) أو أي مؤسسة تضم جيوشاً من الموظفين. عندئذ، إذا تم تعيينه في منصب إداري فعلى الأرجح أنه سيقضي معظم وقته في أداء أعمال إدارية بدلاً من العودة إلى أعمال المساهمة الفردية.

أليسون بيرد: أستغرب من أن مدير البرامج هذا يطمح للوصول إلى القيادة، لكنه لا يرغب بالقيادة في الأعمال الميدانية. وأنا لا أعتبر ذلك من صفات القائد الجيد. فأنا أرى أن جميع القادة العظماء يهتمون بالتفاصيل ويرغبون أن يعملوا يداً بيد مع موظفيهم. خذ مثلاً جيف بيزوس، أو ستيف جوبز. يجب على القائد أن يتمكن من العمل مع موظفيه في الأعمال الميدانية وممارسة دور القيادة في نفس الوقت. لذا، أشجع صاحب السؤال على التفكير بأداء أعمال المساهمة الفردية على أنها منحة تساعده على العودة إلى العمل الحقيقي بين الفينة والأخرى.

هال غريغرسن: إذا كان بإمكانه العمل بالقرب مما تقدمه هذه المؤسسة غير الربحية ويشعر بالحماس دوماً، فيجب أن يبقى فيها. أما إذا لم يكن الحال كذلك فعليه العثور على مؤسسة أخرى والاقتراب مما تقدمه بما يكفي واكتساب بعض المهارات الجديدة.

أليسون بيرد: نظراً للمعلومات حول تحفيز الابتكار الذي ينتج عن الانتقال من قطاع إلى آخر ومن شركة إلى أخرى ومن دولة إلى أخرى، هل بقاء صاحب السؤال 11 عاماً في المؤسسة هو أطول مما يجب؟

هال غريغرسن: ربما 11 عاماً هي فترة طويلة جداً إذا لم يكن هناك شعور بالحماس الذي يدفع للبحث عن التحديات الكبيرة التي ستوسع المهارات والقدرات. لذلك فالمشكلة الأهم هنا لا تتعلق بعدد الأعوام، لا يهم البقاء في المؤسسة 4 أشهر أو 40 عاماً، بل تتعلق بمواجهة تحديات جديدة تحفز النشاط وتجدده بصورة دائمة. ما أن يفقد الموظف ما يحفزه في العمل، فإنه سيتراجع إلى هذه المنطقة المظلمة، حيث يشعر بحيرة بين أمر وآخر لا علاقة لهما بأي تحد حقيقي.

دان ماغين: أنصحه بأن يبحث عن فرص في مؤسسات أكبر حيث لن يواجه مشكلة الاضطرار لأداء أعمال المساهمة الفردية بصفته مديراً.

هال غريغرسن: أنصحه بأن يقوم بأمرين، الأول هو أن يفكر ملياً في شكله وشعوره إذا قاد مؤسسة غير ربحية بكفاءة، كيف سيبدو ذلك بالنسبة له؟ والأمر الثاني مرتبط بالأول، وهو أن يمنح نفسه فرصة أخرى في المؤسسة التي قضى فيها 11 عاماً، أن يعثر على مشروع يشعر تجاهه بحماس شديد لدرجة أن يكون عازماً على بذل الكثير من الطاقة فيه، وربما سيدرك عندما يصل إلى نهايته أن هذا العمل ليس ما يستهويه بحق، وأن عليه مغادرة المؤسسة.

دان ماغين: نرى أن جزءاً مما يجري هو أحد أشكال المعضلة الكلاسيكية المتمثلة بالمدير الجديد الذي كان فرداً مساهماً جيداً، ويعود للانغماس بأعمال الفرد المساهم ما أن تتاح الفرصة. لذا يجب عليه أن يتعلم ألا ينغمس في هذه الأعمال بسرعة، وأن يستفيد من موظفيه ليتعلم كيف يفتخر بمشاهدتهم وهم يؤدون العمل ويشعر بالرضا عن ذلك. أما مشكلة الدوران الوظيفي فعلى ما يبدو هي السبب الرئيسي لوضعه هذا، ونرى أن عليه أن يمضي وقتاً أطول في محاولة معرفة السبب وراء استمرار مغادرة الموظفين للمؤسسة، وقد يتمكن من معالجة هذه المشكلة. وهذا سيكون إعداداً رائعاً له لاستلام دور القيادة الذي يصبو إليه. نعتقد أن عليه التفكير قليلاً بحجم المؤسسة التي يعمل فيها، وما إذا كان نقص الموظفين الذي يدفعه لإنجاز أعمال المساهمة الفردية بنفسه هو نتيجة لصغر حجم المؤسسة. وإذا كان ذلك صحيحاً، قد يحتاج إلى البحث عن وظيفة في مؤسسة أكبر لكي يتمكن من الارتقاء إلى منصب تنفيذي. نرى أن عليه منح نفسه فرصة أخرى في هذه المؤسسة، وأن يعثر على مشكلات ويحاول حلها، ومعرفة ما إذا كان تغيير طبيعة العمل الذي يقوم به في المؤسسة سيحفزه ويجدد حماسه ويزيد اهتمامه برسالتها وغايتها وبالسبب وراء ما يفعله في العمل كل يوم.